6. Tổng quan nghiên cứu
2.3.1. Thực trạng cấu trúc và tổ chức kênhphânphối cà phê Đăk Hà
CỦA CÔNG TY
2.3.1. Thực trạng cấu trúc và tổ chức kênh phân phối cà phê Đăk Hà Hà
Công ty XNK Đăk Hà nhận thức rằng cà phê là sản phẩm đƣợc chế biến từ nguyên liệu hữu cơ dễ bị vi sinh vật phá huỷ nên thời hạn bảo quản ngắn, yêu cầu vệ sinh công nghiệp cao. Vì vậy sản xuất phải gắn liền với tiêu thụ nghĩa là sản xuất đến đâu phải tiêu thụ hết đến đó. Mặt khác, công ty chỉ có cơ sở sản xuất chính đặt tại TT. Đăk Hà trong khi sản phẩm cà phê phải tiêu thụ rộng rãi trong cả nƣớc. Do đó công ty đã quyết định chọn hệ thống trung gian rộng khắp để tiêu thụ sản phẩm bao gồm cửa hàng phân phối sản phẩm của công ty, các đại lý và ngƣời bán lẻ. Công ty cho rằng việc chọn các đại lý trung gian giúp tăng lƣợng hàng hoá tiêu thụ mà không phải bỏ ra chi phí cho việc xây dựng mạng lƣới tiêu thụ (bao gồm chi phí cho nghiên cứu, lựa chọn địa điểm kinh doanh, xây dựng cơ bản). Đồng thời khắc phục hạn chế về không gian địa lý.
Ngƣời bán lẻ của công ty là những ngƣời có tƣ cách pháp nhân nhƣng chƣa đủ tiêu chuẩn làm đại lý. Họ có nhu cầu mua hàng hoá ổn định, mua với khối lƣợng nhỏ. Tuy nhiên, những ngƣời bán lẻ rất nhanh nhạy, năng động, họ thƣờng xuyên tiếp cận với khách hàng (ngƣời tiêu dùng cuối cùng) nên họ hiểu rất kỹ nhu cầu của thị trƣờng.Vì thế thông qua ngƣời bán lẻ công ty có
thể nhận biết nhu cầu của thị trƣờng để có những chính sách hợp lý nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu khách hàng.
Các cửa hàng, đại lý là mạng lƣới trung gian đặc biệt quan trọng trong kênh tiêu thụ của công ty. Nhờ có mạng lƣới đại lý này mà sản phẩm cà phê đƣợc tiêu thụ nhanh gọn. Khối lƣợng sản phẩm tiêu thụ qua mạng lƣới này chiếm khoảng 85-95% trong tổng số lƣợng sản xuất. Để tiêu thụ đƣợc hàng hoá của mình, mỗi doanh nghiệp đều sử dụng những phƣơng thức phân phối hàng hoá sản phẩm cho phù hợp với đặc thù ngành nghề kinh doanh cũng nhƣ các đặc tính của sản phẩm mà doanh nghiệp muốn tiêu thụ.
Xuất phát từ những đặc điểm trên mà Công ty XNK Đăk Hà lựa chọn kênh phân phối hỗn hợp, thông qua hệ thống các cửa hàng và qua hệ thống phân phối các đại lý. Hệ thống phân phối của doanh nghiệp đƣợc thể hiện qua sơ đồ sau:
(4) (3) (2) (1)
Sơ đồ 2.2. Cấu trúc kênh phân phối của doanh nghiệp
Nhà sản xuất
Cửa hàng, đại lý
Ngƣời bán buôn
Ngƣời bán lẻ
Ngƣời tiêu dùng cuối cùng Cửa hàng loại 1 Đại lý cấp 1 Cửa hàng loại 2 Đại lý cấp 2 Cửa hàng loại 1 Đại lý cấp 1 Bán lẻ
(1) Kênh trực tiếp
Doanh nghiệp bán sản phẩm cho ngƣời tiêu dùng thông qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm loại 1 và các đại lý cấp 1.Vai trò của các cửa hàng và các đại lý này là giới thiệu và tiêu thụ sản phẩm, giúp ngƣời tiêu dùng biết đến sản phẩm mới cũng nhƣ các sản phẩm truyền thống của doanh nghiệp. Và thông qua chúng doanh nghiệp có thể thu thập thông tin, tiếp nhận các khiếu nại để kịp thời xử lý. Khối lƣợng tiêu thụ qua kênh này chiếm khoảng 85%.
(2) Kênh gián tiếp
Sử dụng kiểu kênh gián tiếp này, doanh nghiệp chủ trƣơng chú trọng áp dụng ở thị trƣờng Kontum và các tỉnh trong Khu vực Miền Trung Tây Nguyên.Đối với loại kênh này, thời gian lƣu thông tƣơng đối nhanh, khối lƣợng tiêu thụ qua kênh này chiếm khoảng hơn 10% sản lƣợng tiêu thụ của doanh nghiệp.
(3,4) Kênh gián tiếp dài
Đây là kênh phân phối nhỏ của doanh nghiệp, chỉ chiếm khoảng 5% sản lƣợng tiêu thụ của doanh nghiệp. Tuy nhiên với hệ thống kênh phân phối này cho phép doanh nghiệp tiếp cận với ngƣời tiêu dùng ở xa và tăng mức bao phủ thị trƣờng.
Hệ thống các cửa hàng nhận sản phẩm trực tiếp từ doanh nghiệp và sau đó phân phối trực tiếp đến ngƣời tiêu dùng hoặc phân phối cho các đại lý tiêu thụ sản phẩm mà cửa hàng phụ trách.Mỗi cửa hàng có cửa hàng trƣởng và các nhân viên trực thuộc. Thu nhập của mỗi cửa hàng là những khoản chiết khấu theo sản phẩm và chiết khấu hƣởng theo doanh thu. Đây cũng là nơi doanh nghiệp có thể tiếp cận trực tiếp với khách hàng để thu thập những thông tin phản hồi từ khách hàng. Dƣới đây là kết quả khảo sát thị trƣờng.
Bảng 2.7. Kết quả phân phối qua các kênh trên thị trường Kontum và các tỉnh lân cận Tỷ lệ %tổng thị trƣờng Loại kênh Khu vực thị trƣờng Tổng TT Đăk Hà Các huyện trong Tp. Kontum Các tỉnh lân cận, các tỉnh phía Bắc Kênh trực tiếp 70% 10% 5% 85% Kênh một cấp 0% 7% 3% 10% Kênh hai cấp 0% 5% 0% 5% (Nguồn: Phòng TCKH)
Trong số 200 ngƣời đã sử dụng sản phẩm thì có 170 ngƣời thƣờng mua sản phẩm ở các cửa hàng của công ty chiếm 85%, 20 ngƣời thƣờng mua ở cửa hàng bán buôn, đại lý chiếm 10%, mua tại các quầy tạp hóa nhỏ lẻ 10 ngƣời chiếm 5%. Nhƣ vậy có thể thấy khách hàng chủ yếu mua sản phẩm ở cửa hàng của công ty, c n ở các địa điểm khác chiếm tỷ lệ không cao. Vì vậy, công ty cần phát triển đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, đồng thời phải có chính sách khuyến mãi, hoa hồng hợp lý để phát triển mạnh các chuỗi cửa hàng đại lý tƣ nhân để giảm thiểu đƣợc chi phí đầu tƣ cửa hàng giới thiệu sản phẩm mà lại tiêu thụ tốt sản phẩm của công ty, đem sản phẩm đến tận tay ngƣời tiêu dùng .
Tiến hành điều tra khảo sát đối tƣợng khách hàng tiêu dùng cuối cùng trên khía cạnh mức độ tác động của yếu tố địa điểm mua hàng và thiết kế cửa hàng tới quá trình ra quyết định mua của khách hàng nhƣ sau:
Bảng 2.8. Khảo sát mức độ ảnh hưởng của địa điểm mua hàng và thiết kế cửa hàng tới quyết định mua của người tiêu dùng
Mức độ ảnh hƣởng tới quyết định mua
Yếu tố
Địa điểm mua hàng Thiết kế cửa hàng
Rất nhiều 18 24 Nhiều 89 72 Bình thƣờng 73 70 Ít 13 22 Rất ít 7 12 Tổng số 200 200 (Nguồn: Phỏng vấn) 9 44.5 36.5 6.5 3.5 12 36 35 11 6 0 10 20 30 40 50
Địa điểm mua hàng Thiết kế cửa hàng
Rất nhiều Nhiều Bình thường Ít Rất ít
Biểu đồ 2.1. Khảo sát mức độ ảnh hưởng của địa điểm mua hàng và thiết kế cửa hàng tới quyết định mua của người tiêu dùng
Theo kết quả khảo sát, ta có thể nhận thấy rằng: trong quá trình ngƣời tiêu dùng ra quyết định mua sắm hàng hoá, hai yếu tố là địa điểm mua sắm và thiết kế cửa hàng có ảnh hƣởng lớn tới khách hàng
Bảng 2.9. ức độ hài l ng về hệ thống phân phối Hệ thống Phân phối Hệ thống phân phối rộng khắp Mức độ sẵn có của sản phẩm Tần số Tỷ lệ % Tần số Tỷ lệ % Rất không hài l ng 10 5 6 3 Không hài lòng 75 37.5 70 35 Bình thƣờng 81 40.5 90 45 Hài lòng 20 10 15 7.5 Rất hài l ng 14 7 19 9.5 Tổng 200 100 200 100 (Nguồn: Phỏng vấn) 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 Hệ t hốn g P h â n p hối rộn g k hắp Mức độ sẵn c ó của sản p hẩm
rat khong hai l ong khong hai l ong bi nh thuong hai l ong
Biểu đồ 2.2. Đồ thị biểu diễn mức độ hài lòng về hệ thống phân phối
Qua bảng số liệu ta thấy hệ thống phân phối sản phẩm của công ty chƣa đáp ứng tốt đƣợc yêu cầu mua và sử dụng của khách hàng (10% hài l ng, 7 % rất hài l ng), mức độ sẵn sàng đáp ứng sản phẩm chƣa làm vừa lòng khách hàng cụ thể là 7.5% hài l ng, 9.5 % rất hài l ng.
Nhận xét chung về tổ chức kênh.
Ưu điểm:
Các cửa hàng nằm ở những mặt phố trung tâm nên tiêu thụ đƣợc khối lƣợng hàng lớn hơn, chủ yếu là khách hàng cao cấp và một phần khách hàng
bình dân. Tuy nhiên doanh nghiệp lại phải chịu chi phí thuê địa điểm và chi phí bảo quản, bảo dƣỡng thiết bị bán hàng, chi phí lƣơng nhân viên cửa hàng (cửa hàng trƣởng, nhân viên bán hàng…). Hệ thống các đại lý, tuy khối lƣợng tiêu thụ của mỗi đại lý không cao nhƣ các cửa hàng nhƣng lại có ƣu điểm nhỏ lẻ, linh hoạt, dễ thâm nhập vào cộng đồng khu vực dân cƣ các nơi nên có thể đáp ứng tận nơi và tại chỗ nhu cầu của khách hàng.
Việc áp dụng hệ thống phân phối trên đã cho phép doanh nghiệp có đƣợc mức độ bao phủ thị trƣờng lớn, tiếp cận nhiều đối tƣợng tiêu dùng ở những thị trƣờng và phân khúc thị trƣờng khác nhau.
Thu thập đƣợc nhiều thông tin về thị trƣờng, hành vi ngƣời tiêu dùng, đối thủ cạnh tranh khác nhau ở khu vực khác nhau.
Ngày càng nhiều các tổ chức có khả năng về tài chính muốn tham gia vào tổ chức kênh phân phối của doanh nghiệp.
Nhược điểm:
So với quy trình thiết kế kênh cơ bản công ty đã lƣợc bỏ một số bƣớc trong quá trình thiết kế kênh nhƣ nhận dạng nhu cầu phải thiết kế kênh, đánh giá các biến số ảnh hƣởng đến cấu trúc kênh, phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế… Chính vì bỏ qua một số bƣớc quan trọng này mà công ty đã mất rất nhiều thời gian nhƣng nhiều sản phẩm vẫn không đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách hàng.
Do chƣa có nhiều đại lý, cửa hàng ở thị trƣờng Kontum và thị trƣờng một số tỉnh lân cận nên chƣa tạo ra đƣợc đ n bẩy cạnh tranh về doanh số bán hàng, để đẩy mạnh lƣợng hàng tiêu thụ, cũng nhƣ thúc đẩy việc giới thiệu sản phẩm, tìm kiếm khách hàng và nâng cao chất lƣợng phục vụ để làm hài long khách hàng từ đó dẫn đến lƣợng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp chƣa có sự tang trƣởng đột biến và chƣa chiếm lĩnh đƣợc thị trƣờng mục tiêu của công ty.
Quan hệ ràng buộc giữa các thành viên kênh chƣa tốt. Công ty chƣa thực sự quan tâm đến lợi ích của các thành viên kênh, chƣa theo dõi việc thực hiện hợp đồng cũng nhƣ cam kết của các thành viên.
Lƣợng nhân viên theo dõi thị trƣờng c n quá ít, chƣa phân định rõ ràng khu vực cho các thành viên kênh quản lý. Qua khảo sát cho thấy, có đến 60% các thành viên quản lý và nhà phân phối cho rằng cần thay đổi cấu trúc kênh .
Mô hình tổ chức phân phối của Công ty XNK Đăk Hà mang đặc điểm của hệ thống marketing theo chiều dọc. Trong đó Giám đốc, trƣởng phòng Kế hoạch kinh doanh là ngƣời lãnh đạo điều khiển kênh với nhiệm vụ cơ bản là định hƣớng và đảm bảo giữ vững sự ổn định của toàn bộ kênh phân phối.
2.3.2. Thực trạng tình hình quản trị kênh phân phối cà phê Đăk Hà của Công ty Xuất nhập khẩu cà phê Đăk Hà
Mặc dù, công ty đã có nhiều thành công nhất định thông qua hệ thống kênh phân phối hiện tại nhƣng việc tổ chức và quản trị hệ thống kênh phân phối vẫn c n tồn tại, làm giảm khả năng cạnh tranh của công ty cũng nhƣ hạn chế việc nâng cao uy tín, vị thế và giá trị của công ty trên thị trƣờng.
a. Thực trạng về công tác tuyển chọn các thành viên kênh phân phối
Việc lựa chọn các thành viên kênh đóng vai tr tiên quyết quyết định sự vận hành hoạt động của kênh có hiệu quả hay không. Công ty luôn muốn mở rộng hoạt động của mình, không chỉ dừng lại ở thị trƣờng Kon Tum, khu vực Tây Nguyên mà c n muốn vƣơn xa tới các tỉnh thành ở khu vực phía Bắc. Chính vì vậy, việc tuyển chọn các thành viên kênh là một công việc quan trọng mà công ty cần phải làm để mở rộng và phát triển thị trƣờng hiện tại của mình.
Thực trạng về chính sách tuyển chọn đối với kênh trực tiếp tại công ty
nghiệp kinh doanh cà phê, các công ty, nhà hàng lớn có đầy đủ tính pháp lý và năng lực tài chính để ký hợp đồng mua hàng trực tiếp với công ty. Việc tìm kiếm và tuyển chọn do nhân viên thị trƣờng phụ trách thỏa thuận về các hình thức hỗ trợ chiết khấu hay về phƣơng thức giao hàng (giao tại kho công ty hay tại kho của khách hàng) để tạo điều kiện thuận lợi giao nhận, thanh toán khách hàng với công ty.
Các tiêu chuẩn để tuyển chọn thành viên kênh này:
- Điều kiện tài chính và khả năng thanh toán đây là tiêu chuẩn cần thiết để đảm bảo khả năng thanh toán của các thành viên trong kênh này.
- Các công ty hay các nhà hàng phải có đầy đủ cơ sở vật chất kỹ thuật hay kho dự trữ sản phẩm cà phê bột tốt.
Thực trạng chính sách tuyển chọn thành viên kênh trong kênh
gián tiếp
Song song với việc lựa chọn các nhà phân phối trức tiếp thì trong những năm qua Công ty cũng đã đầu tƣ cho tuyển chọn các thành viên kênh phân phối gián tiếp cho sản phẩm cà phê. Nên doanh số bán cũng tăng lên đáng kể từ hệ thống các nhà phân phối của công ty, tuy nhiên việc tuyển chọn vẫn chƣa chặt chẽ về doanh số bán của các cửa hàng chƣa đúng với cam kết, mức độ hợp tác c n thấp. Do vậy cần phải chú trọng hơn nữa, quá trình tuyển chọn các thành viên đạt hiệu quả, mở rộng kênh để có đƣợc sự hợp tác lâu dài từ hai phía và có đƣợc sức mạnh phân phối trong tƣơng lai. Trong thời gian vừa qua công ty tiến hành tuyển chọn theo các tiêu chí sau:
- Các cửa hàng phải kinh doanh có hiệu quả trong v ng một năm để đảm bảo cho việc luân chuyển vốn cũng nhƣ hạn chế nguồn hàng ứ đọng.
- Điều kiện tài chính của nhà phân phối ký cƣợc, bảo lãnh hay cầm cố tài sản là 150.000.000 đồng trở lên.
trở nên và nằm trong vùng đông dân cƣ.
- Để đảm bảo cho khả năng thanh toán và trả nợ thì đ i hỏi các cửa hàng cần phải có một số vốn nhất định để ký cƣợc với công ty.
Bên cạnh những kết quả về đảm bảo số lƣợng thành viên thì vẫn còn tồn tại những bất cập trong việc tuyển chọn các thành viên trong kênh:
- Quá trình tuyển chọn các thành viên trong kênh vẫn c n nhiều hạn chế, chƣa đƣợc đầu tƣ đúng ngay từ đầu nhƣ đầu tƣ băn rôn, áp phích, xe đẩy...
- Công ty nắm bắt thông tin chƣa kịp thời do đội ngũ nhân viên thị trƣờng chƣa đƣợc đầu tƣ nhiều, chƣa có những biện pháp xử lý kịp thời với những biến đổi với thị trƣờng.
- Mức độ bao phủ thị trƣờng không đồng đều giữa các khu vực chủ yếu tập trung gần khu vực thành phố. Do vậy cần phải khai thác tối đa nhu cầu thị trƣờng và loại bỏ những cửa hàng không đạt yêu cầu hay không có thái độ hợp tác tốt, nhằm tiết kiệm hơn nữa những khoản chi phí phân phối là một trong những vấn đề mà công ty cần tiếp tục thực hiện trong thời gian đến.
Bảng 2.10. Bảng các yếu tố khách hàng lựa chọn làm đại lý cho công ty.
Yếu tố Tỷ lệ (%)
Uy tín của thƣơng hiệu 10
Khả năng thực hiện cam kết 50
Thái độ phục vụ tận tình của nhân viên 20
Trao đổi thông tin giữa công ty và khách hàng đảm bảo yêu cầu 20
Ý kiến khác 10
(Nguồn: Phỏng vấn)
Từ số liệu bảng trên cho ta thấy có hơn 50% các trung gian chọn làm phân phối cho công ty vì khả năng thực hiện cam kết của công ty, 20% trung gian chọn làm phân phối cho công ty vì thái độ phục vụ tận tình của nhân
viên, 20% trung gian lựa chọn làm phân phối cho công ty vì trao đổi thông tin hai chiều giữa công ty và khách hàng đảm bảo yêu cầu, 10% chọn ý kiến khác và 10 % chọn làm trung gian vì thƣơng hiệu của công ty. Nhƣ vậy, yếu tố quyết định đến việc các trung gian làm nhà phân phối cho công ty là khả năng thực hiện cam kết, bên cạnh đó là thái độ phục vụ tận tình của đội ngũ nhân viên của công ty.
b. Thực trạng chính sách khuyến khích các thành viên kênh phân phối cà phê Đăk Hà của Công ty