6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.2. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA DOANH NGHIỆP THƢƠNG
1.2.4. Triển khai các chính sách quản trị kênh phân phối
a. Chính sách tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối
Quá trình tuyển chọn các thành viên trong kênh bao gồm các bƣớc sau:
Bước 1: Tìm kiếm các ứng viên có khả năng
Mỗi công ty thƣơng mại có khả năng khác nhau trong việc thu hút các thành viên có chất lƣợng cho kênh phân phối của mình. Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp ngƣời quản trị kênh tìm ra các thành viên kênh xứng đáng. Những nguồn quan trọng nhất gồm:
Các tổ chức bán theo khu vực: Đây là một nguồn tuyệt hảo để tìm kiếm các thành viên kênh. Ngƣời quản lý bán có vị trí tốt nhất để biết các thành viên tiềm năng của kênh trong vùng của chính họ hơn bất kỳ ai khác trong doanh nghiệp. Họ thƣờng có thể thu thập thông tin về các trung gian có giá trị.
Các nguồn thương mại: Bao gồm các hiệp hội thƣơng mại, các chi nhánh, các tạp chí thƣơng mại, các công ty khác có bán sản phẩm liên quan hoặc tƣơng tự, các cuộc trƣng bày thƣơng mại và thông tin truyền miệng,...đều có thể cung cấp những nguồn thông tin có giá trị về các trung gian mà doanh nghiệp mong muốn.
Các điều tra người bán lại: Nhiều công ty tìm thông tin về các thành viên tiềm năng của kênh bằng cách thực hiện điều tra trực tiếp các trung gian có buôn bán dòng sản phẩm của họ.
Các khách hàng: Một số công ty quan niệm các khách hàng của các trung gian là một nguồn thông tin quan trọng. Các công ty thƣơng mại thấy
rằng nhiều khách hàng rất nhiệt tình đóng góp ý kiến trung thực về các nhà phân phối – những ngƣời đã bán hàng cho họ. Vì vậy, nhiều công ty tổ chức các cuộc điều tra không chính thức những ngƣời sử dụng cuối cùng để có đƣợc các thông tin về các nhà phân phối của họ.
Các quảng cáo: Đây cũng là một nguồn thông tin để tìm kiếm các trung gian có tiềm năng. Bởi vì các loại quảng cáo trên tạp chí thƣơng mại có thể đƣa ra một số lƣợng lớn số liệu về các thành viên kênh tiềm năng để lựa chọn.
Các hội thương mại hoặc hội nghị: Đây là nguồn thông tin tốt để tìm ra các thành viên tiềm năng của kênh. Nhiều hiệp hội thƣơng mại của cả cấp độ bán buôn và bán lẻ tổ chức các hội nghị này hàng năm. Bằng việc tham gia các hội nghị này, các nhà quản trị kênh phân phối có thể xem xét rất nhiều thành viên có tiềm năng của kênh trong cùng một thời gian và không gian.
Các nguồn thông tin khác: Các nhà quản trị kênh phân phối có thể sử dụng một số nguồn cung cấp thông tin khác nhƣ: Phòng thƣơng mại và công nghiệp, ngân hàng, danh bạ điện thoại hoặc các trang vàng, thƣ trực tiếp,... [1, tr.219-222]
Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn
Sau khi đã phát triển đƣợc một danh sách các thành viên tƣơng lai của kênh, ngƣời quản trị kênh phải đánh giá khả năng của các thành viên này dựa vào các tiêu chuẩn lựa chọn:
Điều kiện tín dụng và tài chính: Gần nhƣ là toàn bộ các nhà quản trị kênh đều xác định điều tra về tình hình tài chính và tín dụng của các trung gian triển vọng là quan trọng. Đây là tiêu chuẩn đƣợc sử dụng nhiều nhất để chấp nhận các thành viên kênh tƣơng lai.
Sức mạnh bán hàng: Thƣớc đo đánh giá sức mạnh bán hàng, đặc biệt đối với các trung gian bán buôn là chất lƣợng của lực lƣợng bán, số ngƣời bán thực sự đang làm việc và khả năng trợ giúp kỹ thuật của lực lƣợng bán của họ.
Dòng sản phẩm: Các nhà quản trị kênh đều thấy cần xem xét bốn khía cạnh về dòng sản phẩm của nhà trung gian: các sản phẩm cạnh tranh, các sản phẩm có thể so sánh, các sản phẩm đƣợc ƣa chuộng và chất lƣợng dòng sản phẩm.
Danh tiếng: hầu hết các quản trị kênh phân phối đều loại bỏ các trung gian không có hình ảnh tốt trong cộng đồng của họ. Bởi vì danh tiếng của các nhà phân phối sẽ ảnh hƣởng đến hình ảnh của sản phẩm và danh tiếng của công ty thƣơng mại.
Chiếm lĩnh thị trường: Mỗi nhà phân phối thƣờng bao phủ một vùng thị trƣờng nhất định. Công ty thƣơng mại đều muốn chọn các thành viên kênh chiếm lĩnh đƣợc vùng thị trƣờng mà họ mong muốn.
Hoạt động bán: Thông thƣờng, công ty thƣơng mại sẽ tìm hiểu các dữ liệu thực hiện lƣợng bán chi tiết từ các trung gian tiềm năng để đánh giá về hiệu quả hoạt động của họ. Các dữ liệu này có thể điều tra trực tiếp các trung gian đó hoặc tìm hiểu gián tiếp thông qua các nguồn nhƣ: phòng tín dụng, các nhà phân phối khác trong khu vực, khách hàng tiêu dùng cuối cùng, các công ty cung cấp khác, và những thƣơng nhân địa phƣơng.
Khả năng quản lý: Nhiều nhà quản lý cho rằng không nên chọn một thành viên có năng lực quản lý tồi. Một trong những yếu tố chính để đánh giá là khả năng tổ chức, đào tạo và duy trì lực lƣợng bán. Bởi vì, lực lƣợng bán tốt thƣờng là kết quả của sự quản lý tốt.
Quan điểm, thái độ: Thái độ liên quan tới sự nhiệt tình, khát vọng vƣơn lên, tinh thần hợp tác và sự khởi đầu tốt đẹp trong kinh doanh. Yếu tố này có quan hệ mật thiết với khả năng tạo lập và duy trì quan hệ làm ăn lâu dài giữa công ty thƣơng mại với các thành viên kênh.
Quy mô: Tổ chức và quy mô bán hàng càng lớn thì doanh số bán sản phẩm của công ty thƣơng mại càng cao. Nhìn chung, các trung gian có quy
mô lớn thì dễ thành công, đạt nhiều lợi nhuận, đƣợc tổ chức tinh vi và có các dòng sản phẩm tốt hơn. Các trung gian lớn hơn thƣờng tuyển nhân viên bán hàng giỏi và thƣờng đƣợc trang bị tốt hơn về trụ sở, nhân lực so với các trung gian nhỏ khác. [1, tr.224-228]
Bước 3: Thuyết phục các thành viên tham gia kênh
Quá trình tuyển chọn là một quá trình hai chiều. Không chỉ là công ty thƣơng mại tuyển chọn mà các trung gian ở cả cấp độ bán buôn và bán lẻ, đặc biệt là các trung gian lớn, đƣợc tổ chức tốt cũng có thể thấy rằng họ cũng có thể lựa chọn ngƣời mà họ sẽ đại diện bán. Hầu hết các công ty thƣơng mại vẫn cần phải thực hiện nhiều công việc để đảm bảo thuyết phục đƣợc các trung gian tốt tham gia phân phối sản phẩm. Các thành viên kênh muốn biết ngay từ đầu là “họ sẽ đƣợc cái gì” khi họ tham gia vào kênh phân phối của công ty thƣơng mại. Đa số các thành viên kênh thƣờng đánh giá cao những đảm bảo của công ty thƣơng mại trong 4 lĩnh vực sau:
- Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt. - Sự giúp đỡ về quảng cáo xúc tiến. - Sự trợ giúp về quản lý.
- Các chính sách buôn bán công bằng và quan hệ hữu nghị. [1, tr.228-229]
b. Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động - Tìm ra những nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh
Tất cả các kênh phân phối đều có một dòng thông tin bên trong với tƣ cách là một hệ thống liên lạc chính thức và không chính thức. Tuy nhiên, trong nhiều doanh nghiệp, các hệ thống này hoạt động chƣa hoàn hảo. Tốt hơn là doanh nghiệp phải nhìn ra ngoài hệ thống thông thƣờng và sử dụng 1 trong 4 cách sau đây nhận biết về các yêu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh:
Cách 1: Nghiên cứu về các thành viên kênh do công ty thương mại thực hiện.
Rất nhiều công ty thƣơng mại không bao giờ thực hiện một cuộc nghiên cứu tìm hiểu về nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh. Điều này thật không hay vì đôi khi nghiên cứu có thể là cách duy nhất để khám phá ra các nhu cầu và vƣớng mắc khó thấy đƣợc của các thành viên kênh. Những loại yêu cầu và khó khăn nhất định, mặc dù là đơn giản nhƣng có thể lại không rõ ràng. Trong những trƣờng hợp đó, một nỗ lực tìm hiểu, nghiên cứu do công ty thƣơng mại khởi xƣớng có thể sẽ có ích trong việc tìm ra các khó khăn.
Cách 2: Nghiên cứu về các thành viên kênh do người ngoài thực hiện.
Sử dụng nguồn bên ngoài để tiến hành nghiên cứu về nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh đảm bảo một sự khách quan hơn. Hơn nữa đối với những công ty thƣơng mại không có phòng nghiên cứu marketing hoặc khả năng của họ chỉ giới hạn trong một phạm vi khu vực nào đó thì việc sử dụng các hãng nghiên cứu bên ngoài sẽ đảm bảo một trình độ chuyên môn cao hơn.
Cách 3: Đánh giá kênh phân phối.
Mục tiêu cơ bản của phƣơng pháp này là nhằm thu thập các dữ liệu để xem xét các thành viên kênh đã tiếp nhận các chƣơng trình marketing của công ty thƣơng mại nhƣ thế nào và các bộ phận của hệ thống kênh hoạt động ra sao, mối quan hệ ở đâu là bền vững, ở đâu là yếu, công ty thƣơng mại phải làm gì để mối quan hệ trong kênh có thể vững chắc và tốt nhất.
Cách 4: Hội đồng tư vấn của nhà phân phối.
Hội đồng này bao gồm những đại diện quản lý cao cấp từ phía công ty thƣơng mại và các đại diện của các thành viên kênh. [1, tr.258-265]
Chính sách hợp tác: Các nhà quản lý đều quan niệm rằng quan hệ với các trung gian thực chất là vấn đề tìm kiếm sự hợp tác. Họ có thể áp dụng chính sách củ cà rốt và cây gậy. Họ sẽ sử dụng những động lực thúc đẩy tích cực nhƣ: mức lời cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thƣởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo, trƣng bày hàng và tổ chức thi bán hàng. Đôi lúc họ lại áp dụng những kiểu trừng phạt nhƣ đe dọa giảm mức lợi nhuận, giao hàng chậm hoặc chấm dứt quan hệ.
Chính sách quan hệ cộng tác: Những công ty cố gắng tạo dựng quan hệ cộng tác lâu dài với các nhà phân phối. Công ty thƣơng mại xây dựng một ý niệm rất rõ ràng về những gì mà họ mong muốn ở các nhà phân phối về mặt bao quát thị trƣờng, đảm bảo mức dự trữ, triển khai marketing, công tác kế toán, tƣ vấn và dịch vụ kỹ thuật, thông tin thị trƣờng.
Chính sách lập kế hoạch phân phối: Các công ty thƣơng mại xây dựng một hệ thống marketing dọc, có kế hoạch đƣợc quản trị theo đúng chức năng và kết hợp đƣợc những nhu cầu của công ty thƣơng mại lẫn ngƣời phân phối. Công ty thƣơng mại lập ra một bộ phận hoạch định quan hệ với trung gian phân phối, công việc của nó là xác định các nhu cầu của ngƣời phân phối và xây dựng những chƣơng trình bán hàng để giúp những ngƣời phân phối hoạt động ở mức tốt nhất. [8, tr.406]
c. Chính sách giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối Các loại mâu thuẫn kênh
- Mâu thuẫn kênh dọc là mâu thuẫn giữa các cấp trong cùng một kênh.
- Mâu thuẫn kênh ngang là mâu thuẫn giữa các thành viên trong cùng một cấp của cùng một kênh.
- Mâu thuẫn đa kênh tồn tại khi công ty thƣơng mại thiết lập hai hoặc nhiều kênh để bán hàng trên cùng một thị trƣờng. [8, tr.401-402]
- Sự không thích hợp về vai trò: Mỗi thành viên của kênh sẽ có một số vai trò nhất định. Nếu mỗi bên không thực hiện đúng vai trò đã nêu ra thì mâu thuẫn có thể xảy ra.
- Sự khan hiếm nguồn lực: Mâu thuẫn có thể xảy ra từ sự không thống nhất giữa các thành viên kênh về việc phân phối một số nguồn lực giá trị cần để đạt các mục tiêu của họ.
- Sự khác nhau về nhận thức: Nhận thức biểu hiện ở cách một cá nhân tìm kiếm và chuyển đổi các kích thích của môi trƣờng. Trong kênh phân phối, các thành viên kênh khác nhau có thể nhận thức một kích thích giống nhau nhƣng có phản ứng hoàn toàn khác nhau đối với chúng.
- Sự khác nhau về mong muốn: Những thành viên kênh khác nhau có những chờ đợi về hành vi của các thành viên khác. Các thành viên kênh – ngƣời làm các dự đoán sẽ hành động thực tế dựa vào kết quả dự đoán.
- Sự không thích hợp về mục tiêu: Mỗi thành viên của kênh có những mục tiêu của họ. Khi những mục tiêu của hai hay nhiều thành viên là không phù hợp, mâu thuẫn có thể xảy ra.
- Khó khăn về thông tin: Thông tin là cầu nối cho tất cả các trao đổi giữa các thành viên kênh bất kể những tác động qua lại này là hợp tác hay mâu thuẫn. Một sự sai lệch hoặc mất thông tin có thể nhanh chóng chuyển quan hệ hợp tác thành mâu thuẫn. [1, tr.105-108]
Giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối
- Một số mâu thuẫn kênh có thể có tính xây dựng và dẫn đến những thích nghi linh hoạt với môi trƣờng thay đổi. Nhƣng cũng có rất nhiều mâu thuẫn gây nên hoạt động kém. Thách thức không phải ở chỗ loại bỏ mâu thuẫn mà ở chỗ quản lý nó tốt hơn.
- Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhận những mục tiêu cơ bản. Các thành viên của kênh phân phối phải thoả
thuận đƣợc với nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi. Mục tiêu đó có thể là tồn tại, gia tăng thị phần, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, hay thoả mãn khách hàng.
- Tiến hành việc trao đổi ngƣời giữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối, tức là ngƣời của một cấp này có thể làm việc ở một cấp khác hay ngƣợc lại. Nhƣ vậy họ có thể hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơn trong công việc hợp tác.
- Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng, thì các thành viên của kênh phân phối có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hoà giải hay trọng tài phân xử.
- Cuối cùng để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hoá vai trò của từng thành viên và các mâu thuẫn phải đƣợc điều giải một cách hiệu quả. Sự hợp tác, chuyên môn hoá vai trò và điều giải mâu thuẫn trong kênh phân phối chỉ thực hiện đƣợc nếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo vững mạnh. Kênh phân phối sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một bộ máy điều hành có quyền lực phân chia lực lƣợng hợp lý trong kênh, có quyền phân công nhiệm vụ và giải quyết mâu thuẫn. [8, tr.402-403]
d. Chính sánh đánh giá hoạt động của các thành viên kênh
Có nhiều tiêu chuẩn hữu ích cho việc đo lƣờng đánh giá hoạt động của các thành viên kênh, và hầu hết các công ty thƣơng mại đều sử dụng kết hợp các tiêu chuẩn phản ánh: kết quả hoạt động bán hàng của các thành viên kênh, tất cả các hoạt động phối hợp của các thành viên kênh với các chính sách của công ty thƣơng mại, thái độ của thành viên kênh, mức độ cạnh tranh mà các thành viên phải đƣơng đầu,…
Hoạt động bán hàng: Hoạt động bán hàng là tiêu chuẩn quan trọng nhất
và hay đƣợc dùng nhất để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh trong thực tế.
Ngƣời quản lý kênh cần đánh giá dữ liệu kết quả bán hàng theo ba mức độ so sánh sau: lƣợng bán hàng hiện tại của thành viên kênh so với lƣợng bán hàng trong lịch sử, so sánh lƣợng bán của một thành viên với tổng lƣợng bán của tất cả các thành viên kênh, lƣợng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã xác định trƣớc.
Duy trì tồn kho: Công ty thƣơng mại muốn thành viên kênh thực hiện
những yêu cầu dự trữ tồn kho đều đặn đƣợc thể hiện cụ thể trong thỏa thuận ban đầu giữa công ty thƣơng mại và thành viên kênh. Các yêu cầu tồn kho đƣợc thoả thuận giữa công ty thƣơng mại với thành viên kênh dựa trên ƣớc