6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3.2. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU VÀ NHIỆM VỤ KÊNH PHÂN PHỐI
3.2.1. Mục tiêu chiến lƣợc marketing của Công ty
Công ty xác định mục tiêu marketing cơ bản phải đạt đƣợc từ đây đến năm 2020 nhƣ sau:
- Duy trì vị trí số 1 về thị phần, uy tín và thƣơng hiệu; phấn đấu là trung tâm phân phối xăng dầu lớn ở khu vực miền Trung. Cụ thể: Ổn định thị trƣờng và giữ vững thị phần trên 50%; tăng doanh số bán với mức tăng bình quân 11%/năm; tăng tỷ trọng bán lẻ lên trên 15% trong tổng lƣợng bán trực tiếp.
- Xúc tiến bán hàng mạnh trên tất cả các kênh. Trong đó, xác định bán lẻ trực tiếp là chủ lực để tập trung mọi nỗ lực trong đầu tƣ nâng cấp, ứng dụng nhận diện thƣơng hiệu và xây dựng tác phong, quy trình bán hàng văn minh, hiện đại.
- Xây dựng thông tin thông suốt từ dƣới lên và từ trên xuống, vừa duy trì đƣợc tính nhất thể hóa của thông tin vừa tạo lập đƣợc tính lan tỏa ngày càng rộng, hiệu quả ngày càng cao. Xây dựng hệ thống thông tin đầy đủ và cập nhật về thị trƣờng xăng dầu, lấy kết quả nghiên cứu thị trƣờng làm căn cứ để ra quyết định trong kinh doanh. Đầu tƣ nhiều cho công tác nghiên cứu và dự báo, nắm bắt kịp thời tình hình cạnh tranh trên thị trƣờng nhằm đối phó với những biến động này.
- Trong thời gian tới, Công ty sẽ tăng cƣờng hơn nữa công tác tiếp thị để nắm vững tình hình thị trƣờng; kết hợp với việc nghiên cứu về cơ chế kinh doanh, sự chỉ đạo của Nhà nƣớc, của Tập đoàn và nguồn lực của Công ty... để xây dựng chính sách bán hàng linh hoạt tại từng thời điểm cụ thể. Nâng cao chất lƣợng phục vụ khách hàng và làm tốt công tác văn minh thƣơng mại. Có kế hoạch để đảm bảo đủ nguồn hàng.
- Quảng bá thƣơng hiệu và tạo niềm tin của khách hàng với thƣơng hiệu Petrolimex. Cần tập trung hơn nữa sự nỗ lực của mình vào sự đẩy mạnh lan tỏa thƣơng hiệu để khách hàng nhận biết chính xác rằng đâu là Petrolimex, đâu là doanh nghiệp khác. Truyền thông bắt đầu từ chính doanh nghiệp, từ việc truyền thông nội bộ (tức là trƣớc hết bao gồm cả tất cả ngƣời lao động của mình hiểu đƣợc và giữ đƣợc thƣơng hiệu) và từ việc tuyên truyền với bên ngoài. Phát triển và xây dựng thƣơng hiệu bao gồm:
+ Công tác truyền thông phải tạo ra đƣợc sự khác biệt và nhấn mạnh vào sự thay đổi - khi mà kinh doanh xăng dầu không chỉ có một mình Petrolimex mà đã có rất nhiều đơn vị kinh doanh xăng dầu
+ Petrolimex không chỉ kinh doanh xăng dầu mà còn kinh doanh những hàng hóa/dịch vụ khác
+ Truyền thông phải để ngƣời tiêu dùng tập trung sự chú ý và nhận thức đƣợc rằng dịch vụ, chất lƣợng hàng hóa của Petrolimex có sự khác biệt đối với các doanh nghiệp khác đang tổ chức kinh doanh.
+ Trang web của Công ty sẽ ngày càng có nhiều tin, bài, hình ảnh phản ánh đa dạng, sinh động về đời sống sản xuất - kinh doanh của Công ty; tôn vinh kịp thời gƣơng ngƣời tốt - việc tốt, điển hình tiên tiến; truyền tải sáng kiến hay, cách làm tốt, lao động sáng tạo đẩy mạnh cung cấp hàng hóa, dịch vụ; hiện thực hóa chủ trƣơng “ngƣời Việt Nam ƣu tiên dùng hàng Việt Nam”...
- Phát triển hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại. Trong đó, Công ty đầu tƣ hệ thống kho chứa tại Thọ Quang, cửa hàng hiện đại, đồng bộ đảm bảo vận hành khoa học, chính xác và đảm bảo nghiêm ngặt các yêu cầu an toàn phòng chống cháy nổ, an toàn môi trƣờng. Phải đảm bảo nguồn cung ứng xăng dầu, phục vụ nhu cầu tiêu dùng của nhân dân, không để xảy ra đứt nguồn, xứng tầm là trung tâm phân phối xăng dầu lớn khu vực miền Trung của Petrolimex.
3.2.2. Mục tiêu đối với kênh phân phối của Công ty
Bảng 3.1. Mục tiêu phân phối của công ty trong thời gian đến Các chỉ
tiêu
Mục tiêu phân phối thể hiện qua các năm
Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Doanh thu (tỷ đồng) 10.236 11.378 12.731 Tăng trƣởng 11% 11% 12% Độ bao phủ thị trƣờng - Duy trì nguồn hàng ổn định. - Lấp những thị trƣờng còn trống - Duy trì nguồn hàng ổn định. - Lấp những thị trƣờng còn trống - Duy trì nguồn hàng ổn định. - Lấp những thị trƣờng còn trống Chất lƣợng phục vụ khách hàng - Chất lƣợng dịch vụ tại văn phòng: + Chính sách thƣơng mại cạnh tranh. + Phục vụ chuyên nghiệp, tận tình. + Trao đổi thông tin thông suốt, kịp thời. - Chất lƣợng dịch vụ bán lẻ xăng dầu: + Bán đúng chất lƣợng, đủ số lƣợng + Phục vụ chuyên nghiệp, tận tình. + Tạo tiện nghi cho khách hàng. - Chất lƣợng dịch vụ tại văn phòng: + Chính sách thƣơng mại cạnh tranh. + Phục vụ chuyên nghiệp, tận tình.
+ Trao đổi thông tin thông suốt, kịp thời. - Chất lƣợng dịch vụ bán lẻ xăng dầu: + Bán đúng chất lƣợng, đủ số lƣợng + Phục vụ chuyên nghiệp, tận tình.
+ Tạo tiện nghi cho khách hàng. - Chất lƣợng dịch vụ tại văn phòng: + Chính sách thƣơng mại cạnh tranh. + Phục vụ chuyên nghiệp, tận tình.
+ Trao đổi thông tin thông suốt, kịp thời. - Chất lƣợng dịch vụ bán lẻ xăng dầu: + Bán đúng chất lƣợng, đủ số lƣợng + Phục vụ chuyên nghiệp, tận tình.
+ Tạo tiện nghi cho khách hàng.
Mục tiêu kinh doanh
Hệ thống phân phối của Công ty phải luôn đảm bảo hiệu quả kinh doanh. Tức là phải đảm bảo về mức tăng trƣởng hằng năm theo mục tiêu của Công ty đề ra, trong đó mục tiêu gia tăng sản lƣợng bán, giảm bớt chi phí phát sinh trong hệ thống phân phối luôn là ƣu tiên hàng đầu của Công ty.
Bảng 3.2. Kế hoạch kinh doanh của công ty trong thời gian đến
STT Sản phẩm
Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Sản lƣợng Doanh thu Sản lƣợng Doanh thu Sản lƣợng Doan h thu 1 Diesel 56.437 4.511 53.080 4.108 51.044 3.871 2 Xăng 89.911 5.500 91.653 7.093 94.628 8.705 3 Mazut 2.108 145 1.571 121 923 103 4 Dầu hoả 765 80 728 56 659 52 Tổng 149.221 10.236 147.032 11.378 148.254 12.731
(Nguồn: Phòng kinh doanh xăng dầu)
Mục tiêu về độ bao phủ thị trƣờng
Mặc dù gặp nhiều khó khăn trong biến động giá xăng dầu trên thị trƣờng thế giới, nguồn hàng thƣờng xuyên đảm bảo, bất cứ thời điểm nào, 65 cửa hàng trực thuộc Công ty cũng không đóng cửa. Các cửa hàng luôn đƣợc cung cấp nguồn xăng dầu đầy đủ để phục vụ nhu cầu sử dụng của xã hội.
Nhằm phục vụ tốt hơn nữa nhu cầu của khách hàng, Công ty đẩy mạnh công tác đầu tƣ phát triển hệ thống mạng lƣới cửa hàng bán lẻ xăng dầu, phấn đấu xây dựng tối thiểu 80 CHXD khang trang, hiện đại tại TP. Đà Nẵng và tỉnh Quảng Nam và có cửa hàng xăng dầu trên tuyến đƣờng cao tốc Đà Nẵng. Vùng sâu, vùng xa - những nơi còn có nhiều khó khăn do điều kiện tự nhiên nhƣ đi lại không thuận tiện, thiếu điện, thiếu nƣớc, cơ sở hạ tầng còn yếu kém... Bên cạnh đó, đầu tƣ một cửa hàng xăng dầu quy mô nhƣ nhau tại vùng sâu, vùng xa giá thành cao hơn nhiều so với tại miền xuôi, bởi vật liệu xây dựng (gạch ngói, xi măng, sắt thép)... đƣa từ dƣới xuôi lên. Khó khăn trong xây dựng cửa hàng nhƣng khi cửa hàng đi vào hoạt động, sản lƣợng xăng dầu bán ra không nhiều,
dẫn đến hiệu quả kinh doanh không cao. Khó khăn nhƣng Công ty vẫn quyết tâm đầu tƣ xây dựng cửa hàng xăng dầu tại vùng sâu, vùng xa, nỗ lực để mỗi quận, huyện có ít nhất một cửa hàng xăng dầu. Tại các cửa hàng này, Công ty luôn đảm bảo đủ nguồn cung, phục vụ khách hàng liên tục, đầy đủ, không để xảy ra đứt nguồn. Do đó, Petrolimex Đà Nẵng xác định: Bảo đảm xăng dầu cho các vùng kinh tế còn khó khăn rõ ràng là một nhiệm vụ có ý nghĩa chính trị - xã hội lớn hơn so với câu chuyện về lỗ lãi trong kinh doanh. Cùng với hệ thống phân phối của mình Công ty sẽ có mặt tại tất cả các quận, huyện ngoại thành, các khu công nghiệp, khu dân cƣ, đô thị mới, vùng sâu, vùng xa và đƣờng Hồ Chí Minh.
Mục tiêu về chất lƣợng dịch vụ
Công ty chủ động hơn nữa trong việc truyền tin đến từng ngƣời lao động để họ chủ động trong công việc. Thông điệp của lãnh đạo sẽ đƣợc truyền tải nhanh nhất qua “Văn phòng điện tử” (e-office), giúp từng cửa hàng, mỗi CBCNV có thể nhận thông tin triển khai hành động kịp thời. Công ty không ban hành văn bản bằng giấy in, mà sử dụng e-office 100%. Vừa nhanh chóng, chính xác, đúng địa chỉ; vừa tiết kiệm đƣợc chi phí in ấn, bƣu điện. Bên cạnh đó, Công ty còn tổ chức các hội thảo (forum trên e-office) về thông tin thị trƣờng, kinh nghiệm phát triển kinh doanh hàng hóa, dịch vụ Petrolimex.
Công ty tăng cƣờng nâng cao chất lƣợng dịch vụ thông qua hoạt động đào tạo, cải thiện kỹ năng lực lƣợng bán hàng của các trung gian, tạo dựng một tác phong bán hàng chuyên nghiệp, phong cách phục vụ ân cần, chu đáo, đội ngũ nhân viên ngày càng thân thiện, năng động tạo thiện cảm cho khách hàng.
Công ty tuân thủ các điều kiện bảo đảm chất lƣợng hàng hóa từ kho đầu nguồn đến tay ngƣời tiêu dùng. Đặc biệt, công ty thực hiện tốt việc xây dựng biện pháp kiểm soát nội bộ từ khâu vận chuyển, lƣu kho, bảo quản đảm bảo chất lƣợng hàng hóa đến bán cho ngƣời tiêu dùng, đồng thời tăng cƣờng quản
lý hàng hóa gốc qua việc kiểm soát, lƣu giữ các mẫu đối chứng, các hồ sơ quy định về quản lý chất lƣợng. Bên cạnh đó, vấn đề quan trọng mà khách hàng quan tâm là chất lƣợng dịch vụ của đầu mối cung cấp xăng dầu. Bởi nếu chất lƣợng dịch vụ trong quá trình giao nhận không tốt sẽ gây hao hụt rất lớn, do đó Công ty cần đảm bảo số lƣợng xăng dầu cung cấp đến khách hàng.
Ngoài việc đảm bảo số lƣợng, chất lƣợng xăng dầu bán ra, phải tiếp tục tạo lập sự khác biệt, đó chính là thái độ phục vụ của ngƣời lao động đối với khách hàng; tạo sự thân thiện với khách hàng giống nhƣ ngƣời trong gia đình mình đến mua hàng. Đó là điều rất quan trọng cho sự thành công. Các cửa hàng bán lẻ xăng dầu tiếp tục dùng cà phê pha mời khách hàng trong thời gian chờ bơm xăng dầu. Cà phê đƣợc pha sẵn, để trong tủ lạnh, phục vụ khách. Đối với lái xe tải, mỗi CHXD là điểm nghỉ ngơi, thƣ giãn sau hành trình dài; cảm thấy thân thiện gần gũi nhƣ về đến ngôi nhà của mình.
3.2.3. Yêu cầu đối với kênh phân phối của Công ty
- Kết hợp với các hoạt động Marketing khác để tạo sự thoả mãn cao cho khách hàng.
- Tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tổ chức hoạt động bán hàng thuận tiện, phong cách phục vụ văn minh.
- Tăng cƣờng hoạt động nghiên cứu thị trƣờng, nắm bắt thông tin của khách hàng về nhu cầu, giá bán, hoa hồng, chất lƣợng sản phẩm, thông tin về đối thủ cạnh tranh,...để có chính sách phù hợp và kịp thời đáp ứng.
- Tiếp tục triển khai chủ trƣơng ký kết hợp đồng mua bán với các TNNQ để thu hút khách hàng mua ổn định và lâu dài.
3.3. RÀ SOÁT VÀ BỔ SUNG KÊNH PHÂN PHỐI
3.3.1. Rà soát lại hệ thống kênh phân phối của Công ty
Dựa trên sản lƣợng tiêu thụ đạt đƣợc qua các kênh phân phối, Công ty cần tiến hành nghiên cứu, phân tích, đánh giá và rà soát lại các kênh phân phối. Từ đó đƣa ra các giải pháp và quyết định trong việc loại bỏ, bổ sung hay xây dựng mới một cách phù hợp đối với các thành viên trong kênh.
Khi chọn lựa điểm phân phối mới công ty cần tiến hành đi nghiên cứu thị trƣờng để nắm bắt nhu cầu, tiềm năng và tình hình cạnh tranh trên địa bàn mới và xem xét khu vực hoạt động của các thành viên kênh ban đầu, tránh tình trạng mâu thuẫn vì chia sẽ thị phần.
3.3.2. Hoàn thiện bổ sung kênh phân phối
Thƣơng nhân nhận quyền chỉ đƣợc ký hợp đồng làm thƣơng nhân nhận quyền cho 01 thƣơng nhân đầu mối hoặc 01 thƣơng nhân phân phối nên thƣơng nhân nhận quyền khá trung thành với công ty và điều kiện để làm thƣơng nhân nhận quyền dễ hơn nhiều so với thƣơng nhân phân phối. Do đó nên bổ sung thêm thƣơng nhân nhận quyền trong các năm đến.
Trong hệ thống phân phối cũ, trung bình mỗi địa bàn quận tại Đà Nẵng có 3 TNNQ, mỗi địa bàn huyện tại Quảng Nam có 5 TNNQ. Việc lựa chọn này sẽ không phù hợp với những quận, huyện có địa bàn rộng, dân cƣ tập trung đông. Có nghĩa là với hệ thống phân phối này thì vẫn chƣa đạt đƣợc mục tiêu bao phủ thị trƣờng đề ra.
Với mục tiêu phát triển, mở rộng kênh phân phối trên toàn địa bàn thành phố Đà Nẵng và tỉnh Quảng Nam thì số lƣợng TNNQ cần phù hợp với điều kiện của từng nơi.
Dựa trên mật độ dân số trên địa bàn tỉnh Quảng Nam và thành phố Đà Nẵng (phụ lục 4) và mức độ đảm nhận của các TNNQ ta có bảng số lƣợng TNNQ thời gian đến nhƣ sau:
Bảng 3.3. số lƣợng TNNQ thời gian đến
Địa bàn Số lƣợng TNNQ thời gian đến
Tăng Giảm
1. Đà Nẵng 4
- Quận Hải Châu 2
- Quận Thanh Khê 1
- Quận Sơn Trà 1
- Quận Ngũ Hành Sơn 1
- Quận Liên Chiểu 1
- Quận Cẩm Lệ 3
- Huyện Hoà Vang 1
2. Quảng Nam 18 - Thành phố Tam Kỳ 1 - Thành phố Hội An 1 - Huyện Điện Bàn 1 - Huyện Thăng Bình - Huyện Bắc Trà My 1 - Huyện Nam Trà My 1 - Huyện Núi Thành 3 - Huyện Phƣớc Sơn 1 - Huyện Tiên Phƣớc 2 - Huyện Hiệp Đức 2
- Huyện Nông Sơn 2
- Huyện Đông Giang 1
- Huyện Nam Giang 1
- Huyện Đại Lộc 3
- Huyện Phú Ninh 3
- Huyện Tây Giang 1
- Huyện Duy Xuyên
3.4. HOÀN THIỆN CÁC CHÍNH SÁCH QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 3.4.1. Chính sách tuyển chọn các thành viên kênh 3.4.1. Chính sách tuyển chọn các thành viên kênh
a. Đối với thương nhân nhận quyền
Nội dung của việc hoàn thiện chính sách tuyển chọn các TNNQ
Theo mục tiêu đã đề ra: hạn chế TNPP, phát triển TNNQ, Công ty cần phải rất quan tâm đến việc chủ động tìm kiếm các TNNQ.
Các TNNQ của kênh mặc dù là các doanh nghiệp cá nhân độc lập nhƣng đều là sự mở rộng của Công ty và các TNNQ này sẽ có tác động trở lại Công ty. Chính vì vậy, Công ty cũng phải tuyển chọn các TNNQ một cách cẩn thận để họ có tác động tốt đến hoạt động kinh doanh xăng dầu của Công ty cũng nhƣ uy tín của Công ty sau này.
Xác định các tiêu chuẩn nhằm tuyển dụng đƣợc các TNNQ có khả năng đáp ứng đƣợc mục tiêu của Công ty.
Bổ sung quy trình tuyển chọn và các tiêu chuẩn tuyển chọn vào chính sách tuyển chọn các TNNQ.
Bƣớc 1: Tìm kiếm các TNNQ có khả năng. Để có thể chọn đƣợc những TNNQ phù hợp, Công ty cần mở rộng nguồn tìm kiếm các TNNQ . Ngoài nguồn tìm kiếm qua lực lƣợng bán hàng mà hiện nay Công ty đang sử dụng thì Công ty có thể tìm kiếm các TNNQ thông qua các nguồn tiềm năng sau:
Các nguồn thương mại nhƣ: hiệp hội Xăng dầu Việt Nam, các tạp chí thƣơng mại, các công ty khác có bán sản phẩm liên quan hoặc tƣơng tự, các cuộc trƣng bày thƣơng mại và thông tin truyền miệng,...
Các trung gian phân phối hiện tại: Công ty có thể thực hiện điều tra trực