1.2. Tạo động lực làm việc
1.2.3. Một số học thuyết về tạo động lực làm việc
Hiện nay, các lý thuyết về động lực sau đây thường được sử sụngđể tạo động lực cho người lao động như: thuyết cấp bậc nhu cầu của A. Maslow ; thuyết ba nhu cầu của D. C. McClelland; thuyết hai yếu tố của F. Herzberg; thuyết kỳ vọng của V. Vroom; thuyết về sự công bằng của J. Stacy Adama….
Cho dù có sự đa dạng về cách tiếp cận và lý giải nhưng tất cả các học thuyết trên đều thống nhất một quan điểm là việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao hiệu quả lao động của cá nhân và hiệu quả hoạt động của tổ chức.
a) Thuyết về hệ thống thứ bậc các nhu cầu của A.Maslow
Nhu cầu là một phần quan trọng trong bản chất của con người. Mọi giá trị, niềm tin và tập tục của con người là khác biệt tuỳ theo từng quốc gia hay từng nhóm người, tuy nhiên tất cả mọi người có những nhu cầu chung giống nhau. Với cương vị là một nhà lãnh đạo, bạn cần hiểu các nhu cầu đó vì chúng sẽ giúp bạn thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên một cách hiệu quả nhất.
A. Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn A.Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc như sau:
Hệ thống thang bậc nhu cầu của A.Maslow
Học thuyết của A.Maslow cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng. Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thoả mãn chúng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực. Vì thế, theo A.Maslow, để tạo ra động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa măn các nhu cầu ở thứ bậc đó.
Như vậy, qua thuyết phân cấp nhu cầu của Masslow ta thấy động lực làm việc của công chức chịu ảnh hưởng bởi các nhu cầu của người lao động. Do đó để tạo động lực làm việc cho người lao động, người quản lý cần phải hiểu người lao động đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng dẫn sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó hoặc cao hơn. [21, tr.70-71]
b) Học thuyết kỳ vọng của V. Vroom
Học thuyết này dựa trên một số yếu tố tạo động lực trong lao động như tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ.
Theo học thuyết này, động lực là ch
theo. Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản lý rằng cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực - thành tích; thành tích - kết quả/phần thưởng cũng như cần tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/phần thưởng đối với người lao động.
Kỳ vọng của người lao động có tác dụng tạo động lực rất lớn cho người lao động, nhưng để tạo được kỳ vọng cho người lao động thì cần phải có những phương tiện và điều kiện để thực hiện nó. Những phương tiện này chính là hệ thống các chính sách, cơ chế quản lý, điều kiện, môi trường làm việc…mà tổ chức đảm bảo cho người lao động. Khi nhà quản lý thiết kế và phân công công việc cho người lao động thì phải đảm bảo mức độ phù hợp giữa năng lực, trình độ, tính cách của người lao động đối với công việc đó.
Như vậy, nhà quản lý nhân lực cần chú ý tới tâm lý của đội ngũ công chức. Họ cần được tạo lòng tin rằng khi họ đạt thành tích thì sẽ được tổ chức ghi nhận và khen thưởng; đồng thời phần thưởng phải hấp dẫn nhưng phải chú
ý đến yếu tố cá nhân vì mỗi cá nhân khác nhau thì mức độ hấp dẫn của phần thưởng sẽ khác nhau. Qua học thuyết này chúng ta cũng nhận thấy rằng các yếu tố nỗ lực, kết quả và phần thưởng có tác động rất lớn đến động lực làm việc của người lao động nói chung và đội ngũ công chức nói riêng. [21, tr.110-111]
c) Học thuyết về sự công bằng của J.S. Adama
Ở học thuyết này, J.S. Adama đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động mong muốn được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả
thiết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng; và các cá nhân trong tổ chức thường có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác, sự so sánh này có thể là giữa các cá nhân khác nhau trong cùng một đơn vị, tổ chức hoặc giữa các đơn vị khác nhau, nhưng trên cả vẫn là sự so sánh trong cùng một đơn vị, phòng ban vì như thế sẽ dễ dàng nhận thấy sự khác biệt về tính chất công việc cũng như năng lực làm việc của từng người trên cơ sở đó sẽ nhận thấy được mức độ công bằng trong lao động và quyền lợi được hưởng của một tổ chức. Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng khi cảm thấy tỉ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác.
Như vậy, công bằng là yếu tố quan tâm đặc biệt của người công chức tác động lớn tới động lực làm việc của đội ngũ công chức, họ luôn so sánh với những gì họ đóng góp cho tổ chức, đồng thời họ còn so sánh những gì họ nhận được với những gì mà người khác nhận được. Việc so sánh này có thể là giữa các cá nhân khác nhau trong cùng đơn vị, tổ chức hoặc giữa các đơn vị khác nhau nhưng quan trọng hơn vẫn là sự so sánh trong cùng một đơn vị vì trong cùng môt đơn vị thì mọi người sẽ biết rõ hơn về nhau và nó là yếu tố để mọi người so sánh và thi đua làm việc. Khi tạo được công bằng trong tổ chức nó sẽ là yếu tố thúc đẩy đội ngũ công chức làm việc hiệu quả hơn, còn khi tạo được công bằng ngoài tổ chức thì sẽ giúp cho người công chức gắn bó với tổ chức hơn.
Do đó để tạo động lực người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của công chức và quyền lợi mà công chức đó được hưởng. Bên cạnh đó nhà quản lý cũng cần có biện pháp chỉ rõ cho đội ngũ công chức thấy được sự công bằng trong tổ chức. [21, tr.102]
d) Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg
F.Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực F. Herberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm:
Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như:
- Sự thách thức của công việc - Các cơ hội thăng tiến
- Ý nghĩa của các thành tựu
- Sự thừa nhận khi thực hiện các công việc - Ý nghĩa của các trách nhiệm
Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người lao động; khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc.
Nhóm 2 bao gồm các yếu tố duy trì động lực liên quan đến môi trường của tổ chức mà trong đó công việc được thực hiện như:
- Phương pháp giám sát
- Hệ thống phân phối thu nhập - Quan hệ với đồng nghiệp - Điều kiện làm việc
- Chính sách của tổ chức - Cuộc sống cá nhân
- Địa vị
- Quan hệ qua lại giữa các cá nhân
Theo F. Herberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc tuy nhiên nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc.[21, tr.75-76]
Như vậy, học thuyết này chỉ ra một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thỏa mãn của người lao động đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế và thiết kế lại công việc ở nhiều tổ chức. Mặc dù trên thực tế,
không phải yếu tố nào tác động đến nỗ lực làm việc của con người cũng thuộc nhóm thứ nhất hay nhóm thứ hai. Tuy nhiên, các nhà quản lý cũng nhờ đó mà nhận ra sự quan trọng của việc tạo động lực cho người lao động nói chung và cho đội ngũ CBCC nói riêng.