iv Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
v. Phƣơng pháp nghiên cứu
1.4. Các cách tạo động lực làm việc trong cơ quan Nhà Nƣớc
1.4.1. Tạo động lực thông qua chế độ tiền lƣơng, thƣởng và các chế độ phúc lợi khác phúc lợi khác
Tiền lƣơng, thƣởng, hay phúc lợi là các mức tài chính trực tiếp hay gián tiếp đƣợc chi trả cho ngƣời lao động theo tháng, theo quý hoặc theo một thời gian nhất định mà tổ chức, cơ quan đó quy định. Tiền lƣơng, thƣởng và phúc lợi giúp ngƣời lao động khẳng định đƣợc giá trị của bản thân, vị thế của mình trong cuộc sống và sự thừa nhận năng lực của tổ chức, ngƣời lãnh đạo đối với ngƣời lao động đó.
Việc tạo động lực thông qua tiền lƣơng, thƣởng và phúc lợi khác là việc áp dụng các chính sách tiền lƣơng, tiền thƣởng và các chế độ phúc lợi hợp lý để đảm bảo thu nhập cho ngƣời lao động, giúp cho họ thỏa mãn đƣợc những nhu cầu thiết yếu trong cuộc sống. Khi nhu cầu này đƣợc thỏa mãn ngƣời lao động sẽ có động lực hoàn thành tốt các nhiệm vụ đƣợc giao.
1.4.2. Tạo động lực làm việc thông qua môi trƣờng làm việc :
Khi làm việc trong môi trƣờng không an toàn, nhân viên sẽ không chú tâm hoàn toàn vào công việc, dẫn đến không hoàn thành nhiệm vụ. Vì vậy cần thiết có 1 môi trƣờng làm việc an toàn, vệ sinh, hợp lý, phục vụ đầy đủ..., cho ngƣời lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ. Thiết kế 1 môi trƣờng hợp lý, thoải mái trong đơn vị sẽ mang lại lợi ích :
Nâng cao nămg lực lao động
Giảm chi phí về y tế và phục hồi sức khoẻ cho ngƣời lao động. Làm cho nhân viên luôn hiểu rõ : công ty luôn quan tâm đến họ.
1.4.3. Tạo động lực làm việc thông qua thiết kế công việc hợp lý :
Để tạo động lực làm việc cho nhân viên, nhà quản lý thƣờng bố trí 2 dạng sau : Bố trí ngƣời đúng việc và bố trí việc đúng ngƣời. Hai hình thức này đƣợc bố trí qua bảng sau :
Phân công đúng việc Phân công đúng ngƣời Tức là làm công việc trở nên thú
vị. Công việc thú vị là công việc đòi hỏi :
- Có nhiều kỹ năng thực hiện - Có sự thách thức
- Có sự phản hồi nhanh chóng - Có phần thƣởng hấp dẫn
Tìm ngƣời cho phù hợp với công việc dựa vào 3 yếu tố :
- Năng lực - Tính khí
- Sự hòa hợp tâm lý giữa các nhân viên.
Ngƣời nhân viên có xu hƣớng thích làm những việc tạo cho họ cơ hội sử dụng những kĩ năng và những năng lực của họ và tạo ra nhiệm vụ, tự do và sự phản hồi công việc 1 cách nhanh chóng. Những đặc tính này tạo công việc mang tính thách thức sự thông minh, nhƣng công việc không mang tính thách thức thì sẽ dẫn đến sự nhàm chán.
1.4.4. Tạo động lực làm việc thông qua sự tham gia của các nhân viên
Là quá trình mở rộng quyền hạn của ngƣời lao động, cho phép họ thực hiện nhiệm vụ mà trƣớc đây là công việc của ngƣời quản lý. Nó bao gồm một số kỹ thuật sau :
Đƣợc đối xử công bằng: Tôn trọng mọi nhân viên từ vị trí thấp đến cao và đối xử với họ thật công bằng. Phê bình nghiêm khắc nhân viên một cách kín đáo và khen ngợi họ ở nơi đông ngƣời. Bản thân cách cƣ xử thiếu công bằng, các cử chỉ thiếu tôn trọng dƣờng nhƣ rất nhỏ nhặt, song tác động tiêu cực lại rất lớn, bởi không ai muốn bị xem thƣờng hay phân biệt đối xử
Đƣợc lãnh đạo quan tâm:Trở thành sếp không đồng nghĩa với việc tách mình ra khỏi tập thể. Những giây phút chia sẻ và thƣ giãn với mọi ngƣời sẽ giúp xóa nhòa khoảng cách giữa sếp và nhân viên, ngoài ra, đây cũng là lúc bạn hiểu rõ thêm về những ngƣời “kề vai sát cánh” với mình bấy lâu nay. Tuy nhiên, cũng không nên quá thân thiết với một cá nhân dƣới quyền nào đó để tránh mang tiếng “thiên vị”.
Tạo cơ hội để nhân viên phát triển tiềm năng, tham gia xác định mục tiêu và ra quyết định: Cho dù khối lƣợng công việc có chồng chất, nhƣng hãy dựa theo năng lực nhân viên từ đó phân chia công việc phù hợp. Hãy quan tâm đến chất lƣợng công việc, hơn là số lƣợng công việc đạt đƣợc. Ngoài ra, cách ứng xử của bạn mỗi khi nhân viên không theo kịp lịch làm việc cũng ảnh hƣởng không nhỏ đến tinh thần của nhân viên. Khi bạn càng tỏ ra thất vọng, cấp dƣới sẽ càng cảm thấy bức xúc vì thấy nỗ lực của mình không đƣợc nhìn nhận.
Quan hệ chân thành cởi mở với nhân viên: Là một ngƣời lãnh đạo, thì kết quả làm việc sẽ là điều quan tâm nhất. Một vị sếp dù có tài giỏi thế nào cũng không thể làm hết phần việc của một tập thể. Hãy lắng nghe đóng góp của nhân viên và đánh giá đúng năng lực của từng cá nhân.Từ đó, tận dụng thế mạnh của từng nhân viên để giao việc phù hợp. Đôi lúc dừng lại lắng nghe ý kiến của nhân viên không bao giờ là thừa. Nhƣ thế sẽ khiến nhân viên cảm thấy đƣợc tôn trọng và có thêm động lực làm việc.
Trả lƣơng làm việc lành mạnh an toàn: Kích thích chung theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp đƣợc áp dụng chung cho tất cả nhân viên trong doanh nghiệp. Hình thức này giúp cho mỗi nhân viên hiểu đƣợc mối quan hệ giữa lợi ích cá nhân với kết quả chung của doanh nghiệp.
1.4.5. Tạo động lực làm việc thông qua đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên
Mỗi cá nhân đều muốn đƣợc đối xử nhƣ những cá nhân riêng biệt, chứ không phải là bánh xe trong guồng máy. Khi họ hoàn thành tốt công việc, đƣợc đánh giá tốt điều đó sẽ giúp nhân viên cảm thấy đƣợc sự quan trọng trong công việc của mỗi cá nhân và tiến bộ của tổ chức. Đồng thời về phía bạn cũng giúp nhân viên đó thoả mãn nhu cầu hoàn thành công việc, đƣợc công nhận, nhu cầu xã hội và nhu cầu tự trọng. Tuy nhiên bạn phải chắc chắn là bạn đã đánh giá và khen ngợi đúng, vì nếu không họ sẽ nhận ra bạn không
1.4.6. Tạo động lực làm việc làm thông qua công tác đào tạo huấn luyện
Đào tạo, bồi dƣỡng là qúa trình thay đổi có hệ thống hành vi của ngƣời lao động nhằm mục đích giúp các nhân viên nâng cao trình độ, kỹ năng cần để đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại và xu hƣớng phát triển của nghề nghiệp đó. Đồng thời, các nhà quản lý, lãnh đạo cũng cần sử dụng nhiều loại hình bồi dƣỡng nhƣ: Tập trung; hƣớng dẫn; chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm; nêu gƣơng…
Đào tạo, bồi dƣỡng vừa giúp ngƣời lao động có đƣợc kiến thức, kỹ năng cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ, vừa giúp họ trang bị các kiến thức và kỹ năng nhất định để đảm đƣơng các nhiệm vụ ở tầm cao hơn. Đây vừa là mục đích của đào tạo, bồi dƣỡng nhƣng cũng chính nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân và nhu cầu của tổ chức. Đối với cá nhân, đây là nhu cầu đƣợc ngƣời khác tôn trọng và đánh giá cao và nhu cầu vƣợt lên chính bản thân theo tháp nhu cầu của A.Maslow. Đối với tổ chức, là nhu cầu phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức và đảm bảo cho tổ chức hoạt động hiệu quả.
1.4.6. Tạo động lực làm việc thông qua cơ hội thăng tiến
Thăng tiến là điều mà bất cứ ai cũng mong muốn đạt đƣợc sau khoảng thời gian dài cố gắng phấn đấu, hi sinh vì công việc. Tuy nhiên, mỗi cá nhân khác nhau sẽ có cho mình những khái niệm rất riêng về “thăng tiến”.
Những cơ hội nào đƣợc lãnh đạo tạo ra nhƣ: thăng chức, tăng lƣơng, công việc thuận lợi…
Hầu hết mọi ngƣời đi làm không chỉ vì nhu cầu thu nhập mà còn có những nhu cầu khác nhƣ giao tiếp hay đƣợc công nhận... Một trong những nhu cầu đó là địa vị cao. Khi tổ chức tạo cho họ thăng tiến, họ sẽ làm việc hết sức mình để đạt đƣợc vị trí đó. Vì vậy tạo cơ hội thăng tiến là một trong những hình thức tạo động lực làm việc cho nhân viên.
1.4.7. Tạo động lực làm việc thông qua phong trào thi đua
Các dịch vụ hỗ trợ gia đình : Ngày nay nhân viên rất coi trọng giá trị gia đình vi vậy nếu đơn vị có các dịch vụ hỗ trợ gia đình thì nhân viên sẽ coi tổ chức nhƣ gia đình và cống hiến hết mình cho tổ chức.
Các lợi ích khác cho nhân viên : các công ty trên thế giới này càng tạo nhiều cơ hội cho nhân viên của mình phát triển sự nghiệp cũng nhƣ cơ hội giao tiếp nhƣ các tổ chức hoạt động : đào tạo, dã ngoại, tổ chức bữa tiệc..., nhằm mang lại cho ngƣời lao động sự thoải mái, thoả mãn các nhu cầu.
Điều mà các nhà quản trị quan tâm không phải chỉ là đem lại lợi ích cho ngƣời lao động, đảm bảo cho họ tồn tại và phát triển trong mọi trƣờng hợp. Cơ hội học tập trở thành yếu tố động viên cao trong điều kiện hiện nay.
Khi yếu tố vật chất không còn có thể mang lại sự thoả mãn cao nhất thì nhà quản trị cần tập trung vào thỏa mãn các nhu cầu cao hơn : câu lạc bộ những ngƣời đạt thành tích cao, du lịch ra nƣớc ngoài cùng gia đình
Áp dụng những chính sách trong phần này đem lại lợi ích: Hệ số vắng mặt giảm. Tạo sự thoải mái trong nhân viên, cải thiện mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên. Chất lƣợng công viêc đƣợc nâng cao. Tuy nhiên với công việc mang tính tập thể thì không thể áp dụng đƣợc và chi phí quản lý tăng.