Các biện pháp khuyến khích cá nhân
Chƣơng trình suy tôn nhân viên: Có ý nghĩa tích cực về mặt tinh thần cho cán bộ công nhân viên trong Ban quản lý dự án. Chẳng hạn nhƣ ngƣời lao động đƣợc tuyên dƣơng hay trao tặng bằng khen trƣớc sự chứng kiến của toàn thể cán bộ công nhân viên trong Ban quản lý dự án.
Chƣơng trình khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định nhằm tận dụng toàn bộ năng lực của nhân viên. Khi đƣa nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định và tăng mức độ tự chủ và quyền kiểm soát của họ trong quá trình thực hiện quyết định sẽ làm cho nhân viên đó có động lực hơn, tận tụy hơn với tổ chức, năng suất hơn và thỏa mãn cao hơn với công việc của mình.
Lãnh đạo các bộ phận – phòng ban cũng nên phân quyền và phân chia công việc kèm theo trách nhiệm cho cấp dƣới. Từ đó kiểm soát sự thực hiện công việc của họ, tránh hiện tƣợng lãnh đạo phải làm tất cả các công việc trong khi đó nhân viên lại chƣa tận dụng đƣợc hết năng lực và khả năng làm việc. Khi đƣợc phân quyền kèm theo trách nhiệm, nhân viên sẽ làm việc có trách nhiệm và hăng say để hoàn thành tôt nhất công việc đƣợc giao.
Chúng ta có thể bán những thiết bị kỹ thuật tinh vi nhƣng chính con ngƣời đã tạo ra chúng. Khi con ngƣời đã ở trên đỉnh cao của sự thành đạt, một sự đầu tƣ đáng kể đã đƣợc sử dụng để chắc chắn rằng mọi thành viên của Ban quản lý dự án đang trên đƣờng đến với những mục tiêu nghề nghiệp cũng nhƣ hy vọng của chính mình. Để phục vụ điều này, Ban quản lý dự án quận Đống Đa đã phát triển chƣơng trình "Quản lý nghề nghiệp trong thế giới đang phát triển". Chƣơng trình này bao gồm các đánh giá hàng năm về đóng góp của các thành viên và sự đền bù nếu cần thiết. Mục đích là để làm cho các thành viên thỏa mãn với định hƣớng nghề nghiệp của họ. Do đó, chƣơng trình này sẽ cung cấp cho các nhân viên cơ hội để thăng tiến thông qua quá trình đào tạo, kinh nghiệm thực tiễn và khả năng làm việc trong môi trƣờng năng động. Đây là một chƣơng trình có tác dụng tạo động lực rất tốt cho ngƣời la động, nên Ban quản lý dự án cần duy trì và làm phong phú hơn nữa nội dung của chƣơng trình.
Phân tích mức kỹ năng và kinh nghiệm hiện có của nhân viên một cách hệ thống và đào tạo cho phù hợp với những kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết cho bƣớc tiếp theo để leo lên nấc thang nghề nghiệp. Khoảng cách giữa những gì mà một nhân viên có và những gì mà ngƣời đó cần phải có sẽ đƣợc giải quyết thông qua một kế hoạch kết hợp đào tạo chính thức.
Xét từ quan điểm duy trì nhân viên, nấc thang nghề nghiệp là phƣơng pháp hiệu quả nhất vì nó tránh đƣợc trạng thái "giậm chân tại chỗ". Nhân viên cần cảm thấy mình đang học hỏi và đƣơng đầu với thử thách qua những trách nhiệm mới vừa sức với họ. Nhân viên cũng cần có sự sôi động trong công việc và không có chỗ cho cảm giác giậm chân tại chỗ trong nghề nghiệp để duy trì sự gắn bó của nhân viên với Ban quản lý dự án. Nếu một nhân viên đầy hứa hẹn bị cản đƣờng trong quá trình phát triển sự nghiệp, ngƣời quản lý nên giao một số nhiệm vụ với nhiều thử thách hơn để lôi kéo sự quan tâm của họ và giúp họ có thêm kinh nghiệm làm việc.
Đối với những cá nhân có khả năng thăng tiến, hãy xác định khoảng trống giữa kỹ năng và kinh nghiệm mà họ hiện có với kỹ năng và kinh nghiệm họ cần để thực hiện vai trò mới. Sau đó lấp đầy những khoảng trống đó bằng cách đào tạo và giao những nhiệm vụ thích hợp.
Hiện nay, Ban quản lý dự án có Hội đồng chi lƣơng quyết định việc tăng lƣơng cho cán bộ công nhân viên trong Ban quản lý dự án. Ngoài việc xét việc tăng lƣơng nên xét duyệt việc thăng tiến nghề nghiệp cho những nhân viên có thành tích công việc liên tục xuất sắc. Hội đồng nên duy trì thời gian họp đinh kỳ nhƣ hiện nay: 6 tháng một lần.
Phát triển nghề nghiệp là một thuật ngữ mô tả nhiều kinh nghiệm đào tạo, thực hành công việc, các mối quan hệ cố vấn giúp nhân viên tiến bộ trong nghề nghiệp của mình. Hiện nay Ban quản lý dự án chƣa xây dựng một chƣơng trình phát triển nghề cho nhân viên trong thời gian tới để tạo động lực cho cán bộ công nhân viên thì Ban quản lý dự án nên xây dựng một chƣơng trình phát triển nghề nghiệp cụ thể. Điều này sẽ tạo điểm tựa vững chắc cho những nhân viên mà một ngày nào đó họ sẽ dẫn dắt Ban quản lý dự án với vai trò là các chuyên gia kỹ thuật, nhà quản lý và điều hành cao cấp. Ví dụ nhƣ, phát triển nghề nghiệp thông qua cá lớp đào tạo cơ bản và chuyên sâu, qua các lớp giao tiếp và kinh nghiệm thực tế…
Khuyến khích nhân viên bằng việc đưa ra các mục tiêu, xây dựng nhóm làm việc.
Để khuyến khích nhân viên bằng việc đƣa ra các mục tiêu thì các mục tiêu kinh doanh của Ban quản lý dự án đƣa ra phải rõ ràng. Khi đã đồng ý các mục tiêu thực thi với nhân viên của mình, trƣớc tiên cần xem xét các mục tiêu của toàn Ban quản lý dự án. Khi tham gia vào việc xây dựng các mục tiêu của Ban quản lý dự án, họ sẽ hiểu rõ hơn về trách nhiệm của mình để đạt đƣợc các mục tiêu đó và tham gia vào công tác hỗ trợ lãnh đạo trong việc phát triển Ban quản lý dự án. Sau đó, đƣa ra các các mục tiêu của Ban quản lý dự án cho nhân viên và xác định những lợi ích mà ngƣời lao động có thể có đƣợc khi quyết định làm việc cho Ban quản lý dự án.
Khi đƣa ra mục tiêu cần phải chú ý các bƣớc sau:
Nghiên cứu bản mô tả công việc của nhân viên một cách tỉ mỉ và quyết định lĩnh vực nào phù hợp với công việc – có thể sẽ có sự chồng chéo một số lĩnh vực khác nhau.
Hỗ trợ nhân viên về các điều kiện vật chất để đạt đƣợc mục tiêu của họ cũng nhƣ các mục tiêu của Ban quản lý dự án
Thảo luận với nhân viên để tìm ra cách thức tốt nhất để đạt đƣợc mục tiêu của họ và mục tiêu của Ban quản lý dự án. Mục tiêu đặt ra phải rõ ràng, cụ thể và có khả năng thực hiện đƣợc. Từ đó lập kế hoạch thực hiện một cách khoa học và phù hợp với tình hình thực tế của Ban quản lý dự án.
Để thực hiện mục tiêu một cách dễ dàng thì lãnh đạo có thể phân chia ra các tổ, nhóm làm việc khác nhau. Để phát triển nhóm làm việc cho Ban quản lý dự án cần chú ý các vấn đề:
Đƣa ra các ƣu tiên về việc giành đƣợc các kỹ năng còn thiếu và phân tích sự thích hợp của các kỹ năng sẵn có của các nhân viên đối với yêu cầu của doanh nghiệp.
Đƣa ra chƣơng trình phát triển nhân viên để có thể bổ sung nhu cầu các kỹ năng còn thiếu và xem xét việc bố trí lại các trách nhiệm để tạo ra một nhóm xác thực hơn là một nhóm các nhà quản lý riêng rẽ.
Thực hiện việc tuyển dụng nhân viên thƣờng xuyên – rất có thể đây là cách tốt nhất để lập kế hoạch tiên phong trong việc tuyển dụng cho các vị trí trong tƣơng lai và lƣờng trƣớc những khoảng trồng về kỹ năng.
Tiểu kết chƣơng 3
Qua định hƣớng phát triển và đánh giá thực trạng tạo động lực của BQLDA quận Đống Đa, luận văn đề xuất một số giải pháp cơ bản: Xác định rõ chức năng, nhiệm vụ giữa hai tổ Kế hoạch và xây dựng cơ bản; Tuyển dụng them mới, thay thế một số vị trí; Nâng cao công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của BQLDA quận Đống Đa; Đổi mới cách đánh giá thực hiện công việc; Xây dựng văn hóa của BQLDA quận Đống Đa; Chế độ khuyến khích đãi ngộ, khen thƣởng; Hình thành phong cách lãnh đạo phù hợp
KẾT LUẬN
Vấn đề nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trên cơ sở nắm rõ đƣợc động cơ làm việc của ngƣời lao động không phải là mới, mà đƣợc nói rất nhiều trong các tài liệu, trong các bài giảng, các khoá đào tạo cho các nhà lãnh đạo. Song trên thực tế, vẫn còn nhiều bất cập, nhất là hiện nay khi mà nhu cầu của con ngƣời càng cao, càng phức tạp, phong phú và đa dạng, áp lực công việc lớn. Điều đó càng khẳng định vai trò của nhà lãnh đạo trong việc “hâm lửa” cho anh em nhân viên của mình. Tạo động lực cho ngƣời lao động là công tác có vai trò quan trọng trong việc thu hút, gìn giữ lao động giỏi, giảm tỷ lệ nghỉ việc, tăng mức độ niềm tin, sự gắn bó và tận tuỵ của các nhân viên trong tổ chức, giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới, tăng năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc, giúp cho tổ chức có thể động viên đƣợc sự đóng góp lớn nhất từ phía ngƣời lao động, khai thác và phát huy hiệu quả tiềm năng của họ. Việc tạo ra động lực cho ngƣời lao động trong một tổ chức không chỉ đƣợc thực hiện bằng các giải pháp đơn lẻ mà cần có sự kết hợp hài hoà, đồng bộ của nhiều giải pháp thì mới có thể nâng cao hiệu quả trong việc tạo động lực. Trong quá trình tạo động lực cần chú ý kết hợp giữa tạo động lực vật chất và tinh thần. Hiện nay danh giới giữa tạo động lực bằng vật chất và tinh thần là không rõ ràng, đan xen lẫn nhau. Vì thế cần sử dụng kết hợp chúng hợp lý và hiệu quả. Công tác tạo động lực cho ngƣời lao động trong một tổ chức không thể “một sớm một chiều” làm đƣợc ngay mà cần phải có thời gian để xây dựng kế hoạch và thực hiện cụ thể.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Các Tài liệu liên quan đến ban quản lý dự án Đống Đa
2. Các trang web:www.unicom.com.vn, http://vietnamnet.vn, vnexpress.net, http://www.vneconomy.com.vn, http://www.epv.org.vn, www.unicom.com 3. Bùi Anh Tuấn (2013), Giáo trình Hành vi tổ chức, nhà xuất bản Thống kê,
Hà Nội
4. Trần Văn Chử, Quan điểm của Chủ tịch Hồ Chí Minh và Đảng ta về nguồn nhân lực, Tạp chí Lao động và xã hội số 294
5. Nguyễn Thu Hà (2013), Giáo trình Quản trị học, Khoa Khoa học quản lý, trƣờng Đại học Kinh tế Quốc dân, Nhà xuất bản Tài chính Hà Nội
6. Tài liệu DAYTNT, Kế hoạch thực hiện dự án, Hà Nội, Việt Nam (7/2001) 7. Đinh Thế Hiển (2014), Cẩm nang giải ngân vốn vay, nhà xuất bản Thống
kê, Hà Nội
8. Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2014), Giáo trình Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Lao động - xã hội
9. Phạm Thị Bích Ngọc (2018), Bàn về sự thoả mãn công việc của người lao động trong doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Hà Nội, Đại học Kinh tế quốc dân 10. Vũ Thị Uyên (2018), Văn hoá doanh nghiệp một động lực của người lao
động, Tạp chí lao động và xã hội Số 294
11. Trung tâm Kinh tế và Nguồn lực phát triển (tháng 2/2018), Hướng dẫn Phân tích kinh tế các Dự án, ADB (Asian Development Bank)
12. TW Hội Liên hiệp Phụ nữ Việt Nam, Hướng dẫn vận động và thực hiện dự án quốc tế, Nhà xuất bản Phụ nữ (5/2018)
13. Viện Nghiên cứu Tin học và Kinh tế ứng dụng (Institue of Information and Bussiness Research – IIB), Dự án đầu tƣ_ Lập và thẩm định hiệu quả Tài chính, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội
14. Nguyễn Thị Vân Hƣơng (2014), Tạo môi trƣờng và động cơ làm việc trong cơ quan Nhà Nƣớc, Tạp chí Lao động và xã hội
15. Nguyễn Thị Hồng Hải (2014), Tạo động lực làm việc trong cơ quan Nhà Nƣớc, Tạp chí Lao động và xã hội