7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.2.3. Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá
Hiện nay có rất nhiều phƣơng pháp để đánh giá thành tích nhân viên, việc sử dụng phƣơng pháp nào để đánh giá thành tích là tùy thuộc đối tƣợng đánh giá là cấp quản trị hay cấp nhân viên, tùy thuộc vào mục tiêu của việc đánh giá là tăng thƣởng đề bạt, đào tạo hay mục tiêu để phát triển nhân viên.
Sau đây là một số phƣơng pháp đánh giá thành tích nhân viên:
a. Phương pháp thang đo đánh giá
Khái niệm: là phƣơng pháp đánh giá mức độ thực hiện công việc của nhân viên trên các Bảng tiêu chuẩn đánh giá với hình thức cho điểm.
Đây là phƣơng pháp đánh giá thành tích truyền thống đƣợc sử dụng rộng rãi nhất. Ngƣời đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành tích thông qua việc sử dụng thang điểm liên tục. Thang điểm đánh giá đƣợc chia thành 4 hoặc 5 mức độ thành tích nhƣ xuất sắc, tốt, trung bình, dƣới trung bình, kém…
Ngƣời đánh giá căn cứ vào thông tin về thành tích thực tế của nhân viên để tiến hành đánh giá và xem xét nhân viên rơi vào mức nào trong thang điểm đánh giá trên mỗi tiêu thức đánh giá. Các thang điểm trên bảng đánh giá phản ánh mức khác biệt về thành tích có thể ấn định hoặc qui đổi sang điểm số.
(Phụ lục 1)
Ưu, nhược điểm của phương pháp thang đo đánh giá Ưu điểm:
Ƣu điểm lớn nhất của phƣơng pháp đánh giá cho điểm là phƣơng pháp này có kết cấu rõ ràng: Việc tiêu chuẩn hoá các mục tiêu và thang đo cho
phép đánh giá rõ ràng năng lực của nhân viên trong toàn doanh nghiệp – có thể dùng để so sánh năng lực của toàn nhân viên.
Thể hiện sự bình đẳng trong quá trình đánh giá của toàn bộ nhân viên: vì tất cả nhân viên điều trải qua quá trình đánh giá nhƣ nhau với các tiêu chuẩn nhƣ nhau, có thể xem là thƣớc đo thành tích công việc của nhân viên trong Doanh nghiệp.
Đơn giản , dễ hiểu, dễ sử dụng vì các tiêu chuẩn và thang điểm rất rõ ràng, cụ thể rất dễ hiểu cho ngƣời đánh giá và ngƣời đƣợc đánh giá vì vậy đây là phƣơng pháp thƣờng đƣợc sử dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Nhược điểm
Không có đƣợc các tiêu chuẩn đánh giá chung cho toàn thể nhân viên: vì nhân viên có những đặc thù về công việc khác nhau cho nên cần cân nhắc, xem xét tính đặc thù của công việc khi xây dựng các bảng tiêu chuẩn đánh giá. Ví dụ nhƣ đánh giá tiêu chí sáng tạo đối với nhân viên làm việc theo quy trình thì không thể đánh giá chính xác đƣợc;
Không chọn đƣợc tất cả các tiêu chuẩn cho quá trình đánh giá: Bởi vì khi xây dựng tiêu chí đánh giá (đặc điểm cần đánh giá nhân viên) và thang điểm đánh giá ngƣời thiết kế luôn tìm cách tóm lƣợc toàn bộ những dấu hiệu có liên quan tới thành tích công việc của nhân viên. Họ luôn cố gắng sao cho tất cả dấu hiệu đúng và tốt về thành tích công việc đều đƣợc xem xét và đƣa vào biểu mẫu đánh giá, và tất cả dấu hiệu sai và không liên quan đều bị loại bỏ. Tuy nhiên thành tích công việc của một nhân viên có thể phụ thuộc và những tiêu chí không đƣợc đƣa vào bảng lựa chọn để đánh giá;
Sai sót do các yếu tố khách quan đánh giá khi đánh giá nhân viên: Thông thƣờng ngƣời đánh giá là ngƣời trong Doanh nghiệp nên khi tiến hành đánh giá không tránh khỏi tâm lý chủ quan hoặc do ngƣời đánh giá có quan hệ tốt, không tốt đối với ngƣời đƣợc đánh giá đều ảnh hƣởng đến kết quả đánh giá vì
vậy thông thƣờng trong các Doanh nghiệp họ tổ chức đánh giá chéo, tự đánh giá và đánh giá công khai tập thể,….
b. Quản trị mục tiêu (Management by Objectives –MBO)
Khái niệm: Phƣơng pháp quản lý bằng mục tiêu là phƣơng pháp đánh giá dựa trên các mục tiêu chung mà nhà quản trị cùng nhân viên đã đề ra.
Một phƣơng pháp cố gắng khắc phục những hạn chế của những phƣơng pháp trên là phƣơng pháp Quản trị theo mục tiêu. Quản trị theo mục tiêu là một triết lý quản lý do Peter Drucker đề xuất từ năm 1954. Với phƣơng pháp này nhân viên tự thiết lập mục tiêu thông qua hội ý với cấp trên và sau đó dùng chính những mục tiêu này để làm cơ sở đánh giá. Phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu là một hệ thống lặp lại các bƣớc bắt đầu bằng bƣớc thiết lập mục tiêu của tổ chức và cuối cùng quay trở lại bƣớc đó.
Để đảm bảo thành công, phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu nên đƣợc xem là một phần trong toàn hệ thống quản lý không nên xem đơn thuần chỉ là thêm việc cho ngƣời quản lý. Nhà quản lý nên quyết tâm phân quyền cho nhân viên để họ chủ động hoàn thành mục tiêu đề ra, cho họ toàn quyền lựa chọn phƣơng pháp thực hiện.
Quản trị theo mục tiêu chú trọng lên các vấn đề:
- Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc xếp đặt mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định.
- Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt đƣợc.
- Đánh giá mực độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc. Trong phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu, các nhà lãnh đạo thƣờng chú trọng đến các mục tiêu đƣợc lƣợng hóa, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều tiêu chí có thể đánh giá theo định tính hoặc chất lƣợng.
Ưu, nhược điểm của phương pháp quản trị bằng mục tiêu (MBO) Ưu điểm
Tính rõ ràng, mục tiêu và dễ kiểm soát hiệu quả công việc: căn cứ vào mục tiêu cụ thể của từng đơn vị, nhân viên để đánh giá.
Thúc đẩy tính tự giác trong lao động của toàn thể nhân viên: nhân viên sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của cá nhân và đơn vị.
Tránh đƣợc sự chủ quan, thiên vị trong đánh giá vì kết quả đƣợc đo lƣờng rõ ràng, minh bạch.
Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp đƣợc phát triển, lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi hơn, phối hợp làm việc tốt hơn.
Nhược điểm
Phƣơng pháp này có thể dẫn tới kỳ vọng không thực tế về một mục tiêu có thể hoặc không thể hoàn thành một cách hợp lý.
Có thể làm giảm chất lƣợng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trong công việc do nhân viên chạy theo mục tiêu đặt ra.
Khó thay đổi mục tiêu, nhân viên thích mục tiêu dễ hoàn thành.