7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.2.6. Sử dụng kết quả đánh giá và điều chỉnh
a. Thông tin về kết quả đánh giá
Thu thập thông tin về kết quả thực hiện công việc của nhân viên, về mức độ hoàn thành công việc cũng nhƣ năng lực thực hiện công việc của nhân viên để
phục vụ cho công việc đánh giá thành tích. Tránh để tình cảm, ấn tƣợng của nhà lãnh đạo ảnh hƣởng đến mức độ chính xác của thông tin thu thập đƣợc.
Bên cạnh việc thu thập các thông tin về kết quả thực hiện công việc chuyên môn để phục vụ cho công việc đánh giá thì bộ phận đánh giá cần có các báo cáo về kết quả của các mặt hoạt động có liên quan khác của đối tƣợng đánh giá để việc đánh giá đƣợc khách quan và bao quát hơn. Ví dụ nhƣ các báo cáo về kết quả hoạt động đào tạo, học tập, văn thể mỹ, quan hệ xã hội,…
Ngoài ra cũng cần có những minh chứng liên quan đến các vấn đề cần đánh giá và những ghi chép khác về đối tƣợng đánh giá để cung cấp thêm thông tin cho việc đánh giá thành tích. Ví dụ nhƣ các quyết định, các loại văn bản, giấy tờ, hồ sơ, sổ sách, thƣ góp ý, thƣ đơn tố giác…
b. Thông tin phản hồi
Sau khi có kết quả, Hội đồng đánh giá phải phản hồi với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chƣa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng nhƣ những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên. Thông tin phản hồi từ đánh giá nhân viên sẽ giúp nhân viên biết đƣợc mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với Tiêu chí, mục tiêu mà tổ chức đề ra. Mục đích chung nhất của phản hồi là giúp nhân viên thành công. Thông thƣờng, quá trình phản hồi diễn ra nhƣ sau:
Phản hồi chính thức
Phản hồi thông tin bằng văn bản
Khi hội đồng đánh giá thành tích công tác của nhân viên đã đánh giá xong và phân tích xong thì phải phản hồi các thông tin nhận đƣợc từ đánh giá, cho ngƣời đƣợc đánh giá biết bằng văn bản. Trong văn bản đƣợc trình bày đầy đủ các nội dung đƣợc đánh giá để ngƣời đƣợc đánh giá hiểu mình nhƣ thế nào, ở
mức độ nào, tốt, trung bình hay yếu kém và những vấn đề đó là do cái gì tác động?
- Ưu điểm:
+Tốn ít thời gian của ngƣời đƣợc đánh giá khi họ tìm hiểu kết quả đánh giá của cấp trên đánh giá mình.
+ Đỡ gây trở ngại hay gián đoạn trong công việc vì bằng văn bản nên họ tìm hiểu ngoài giờ làm việc nó thoải mái hơn.
+ Đỡ gây xốc và tranh cãi trƣớc Hội đồng.
- Nhược điểm:
+ Ngƣời đƣợc đánh giá không đƣợc trực tiếp gặp gỡ ngƣời đánh giá để trình bày những thắc mắc, giải trình cụ thể hơn.
+ Khi ngƣời chuyển giao văn bản không tận tay ngƣời đƣợc đánh giá thì sẽ dễ gây ra tình trạng thất lạc.
+ Ngƣời đánh giá cần phải ghi chép và in ấn nhiều.
Phản hồi thông tin trực tiếp
Với phƣơng pháp này thì hội đồng đánh giá nhân viên phải tổ chức một cuộc họp để thông báo kết quả đánh giá thành tích nhân viên vừa qua cho toàn doanh nghiệp biết. Từ đó sẽ chỉ ra những cá nhân hay tập thể có thành tích tốt và tuyên dƣơng họ phát huy khả năng. Bên cạnh đó, cũng chỉ ra những đối tƣợng chƣa hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao, nguyên nhân do đâu? Từ đó, tìm ra giải pháp khắc phục có hiệu quả nhất.
Phƣơng pháp phản hồi thông tin trực tiếp có ƣu và nhƣợc điểm sau:
- Ưu điểm:
+ Hai bên đều đƣợc gặp nhau trực tiếp và trao đổi cụ thể về công việc và kết quả đánh giá.
- Nhược điểm:
+ Mất thời gian để tổ chức cuộc họp do đó dễ làm gián đoạn công việc. + Phải tốn kém cho chi phí cuộc họp.
+ Đối với đơn vị có hai đối tƣợng lao động là lao động trực tiếp và lao động gián tiếp thì tốn kém cho nhiều cuộc họp trực tiếp.
Phản hồi phi chính thức
Đôi khi nên thực hiện phản hồi phi chính thức, phản hồi này không yêu cầu phải ghi chép lại, có thể thực hiện bất cứ khi nào và ở đâu. Chỉ tập trung vào mục đích giúp nhân viên nhận thức đƣợc mức độ đóng góp hiện tại của họ và giải quyết các khó khăn trƣớc khi chúng trở thành vấn đề lớn.
Kết quả đánh giá thành tích nhân viên sẽ đƣợc đƣa ra thảo luận, phản hồi với Ban lãnh đạo cùng các bộ phận liên quan. Đánh giá này sẽ trung thực, khách quan và hoàn thiện hơn. Cấp quản trị cần biết phân tích và nắm vững các yếu tố môi trƣờng có ảnh hƣởng trực tiếp hay gián tiếp đến công tác đánh giá thành tích nhân viên. Cấp quản trị dựa trên kết quả đánh giá thành tích nhân viên để ra các quyết định kịp thời cho hoạt động đánh giá thành tích nhân viên của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nên đánh giá lại các hoạt động của chức năng này để đo lƣờng mức độ phản ứng của hệ thống đánh giá dƣới tác động của các biến đổi môi trƣờng. Đây chính là cơ sở để doanh nghiệp tiếp tục xây dựng chức năng quản trị nhân sự của mình, giúp nhà quản trị nắm bắt những biến động và kịp thời thực thi các chính sách để phát huy sức mạnh nguồn tài nguyên nhân lực hiện có.
c. Hồ sơ kết quả đánh giá
Bao gồm:
Biên bản mô tả thông tin về những điểm mạnh và điểm yếu trong thực hiện công việc cũng nhƣ thành tích tƣơng lai đã đƣợc thỏa thuận trong kỳ trƣớc.
- Biên bản tổng hợp, xếp loại kết quả đánh giá của hội đồng đánh giá (biểu mẫu đánh giá, bản kết quả thành tích…)
- Bản đề nghị thành tích hàng tháng của phòng, ban, đơn vị.
d. Lưu trữ và sử dụng thông tin
Kết quả đánh giá rất quan trọng trong công tác đánh giá thành tích nhân viên tại bất kỳ tổ chức nào. Việc đánh giá thành tích mang lại những kết quả thế nào đối với nhân viên tại tổ chức, cụ thể nhƣ sau:
Xác định mức độ ảnh hƣởng của công tác đánh giá thành tích đến thái độ làm việc của từng nhân viên;
Mối quan hệ giữa các nhân viên trong tổ chức nhƣ thế nào;
Mức độ hƣng phấn trong làm việc, bầu không khí ảnh hƣởng tích cực đến kết quả làm việc của nhân viên.
Kết quả đánh giá thành tích nhân viên đƣợc lƣu trữ và đƣợc xem nhƣ là một công cụ quan trọng trong các hoạt động quản trị. Việc sử dụng thông tin đánh giá nhằm đảm bảo các mục tiêu nhƣ đã đề cập ở trên. Ngoài ra, lợi ích của việc đánh giá không chỉ dừng lại ở việc tăng lƣơng, khen thƣởng mà đánh giá thành tích còn là cơ sở giúp lãnh đạo có kế hoạch đào tạo, phát triển và đề bạt nhân viên. Kết quả đánh giá giúp lãnh đạo xác định mục tiêu mới cho nhân viên và phân công công việc hợp lý hơn.
1.3. CÁC NHÂN TỔ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
Trình độ dân trí: ảnh hƣởng trực tiếp đến công tác quản trị nguồn nhân lực mà cụ thể là công tác đánh giá thành tích nhân viên trong tổ chức.
Văn hóa – xã hội: là sự thay đổi thái độ làm việc, chế độ nghỉ ngơi và xu hƣớng đánh giá thành tích theo mục tiêu phát triển nhân viên ảnh hƣởng đến công tác đánh giá thành tích nhân viên.
Các quy định có tính rang buộc của Nhà nƣớc: là những bộ Luật Lao động, Luật Bảo hiểm xã hội, Luật Viên chức và các quy định dƣới luật có ảnh hƣởng đến công tác đánh giá thành tích nhân viên.
1.3.2. Các nhân tố môi trƣờng bên trong
Trong các tổ chức đơn vị Nhà nƣớc, các đoàn thể nhƣ: đảng, thanh niên, phụ nữ, cựu chiến binh, hội, tổ chức công đoàn… thƣờng gây áp lực quan trọng trong việc bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của nhân viên.
Cơ cấu tổ chức của đơn vị nhƣ trong một tổ chức có nhiều cấp quản lý và nhiều nhân viên thì việc đánh giá và áp dụng chúng khó chính xác và hay bị nhiễu hơn tổ chức với cơ cấu đơn giản hơn.
Ngoài ra các yếu tố nhƣ đặc thù công việc ở mỗi bộ phận khác nhau, mức độ phức tạp của công việc, khả năng hoàn thành công việc dài hay ngắn cũng ảnh hƣởng đến công tác đánh giá thành tích của nhân viên.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Trong chƣơng này luận văn đã giới thiệu những lý luận cơ bản về đánh giá thành tích nhân viên nhƣ: khái niệm đánh giá thành tích trong quản trị nguồn nhân lực, tiến trình đánh giá thành tích nhân viên và các nhân tố ảnh hƣởng đến đánh giá thành tích nhân viên. Đây là cơ sở lý luận giúp phân tích thực trạng đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạn trong thời gian vừa qua và đƣa ra các giải pháp nhằm khắc phục công tác đánh giá thành tích nhân viên trong thời gian sắp tới ở Chƣơng 2 và Chƣơng 3.
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ÐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN HỘI AN CÔNG TY
CỔ PHẦN DU LỊCH HỘI AN
2.1. TỔNG QUAN VỀ KHÁCH SẠN HỘI AN 2.1.1. Đặc điểm hình thành 2.1.1. Đặc điểm hình thành
Khách sạn Hội An đƣợc khởi công xây dựng vào năm 2005 và chính thức đƣa vào hoạt động vào ngày 02/09/2007. Đây là khách sạn Tiêu chuẩn 5 sao đầu tiên tại Hội An.
Từ năm 2005 - tháng 7/2007 : khách sạn đƣợc xây dựng và hoàn thành với Tiêu chuẩn là khách sạn 5 sao.
Đầu năm 2007 ban quản lý khách sạn bắt đầu tiến hành tuyển dụng nhân sự và đƣa đi đào tạo, thực hành tại các khách sạn lớn của cả nƣớc nhằm chuẩn bị lực lƣợng lao động có chất lƣợng và chuyên nghiệp cho khách sạn.
Ngày 2/9/2007, khách sạn Hội An chính thức đƣa vào hoạt động kinh doanh.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của khách sạn Hội An
Chức năng: Là một khách sạn 5 sao, chức năng của khách sạn Hội An là
sản xuất và tổ chức cung ứng, phục vụ các dịch vụ, đáp ứng nhu cầu về nghỉ ngơi, ăn uống vui chơi giải trí… cho tất cả các khách du lịch quốc tếl ẫn nội địa đến Đà Nẵng và lƣu trú tại khách sạn. Mặt khác, xây dựng chiến lƣợc kinh doanh trong nƣớc và quốc tế, kiểm soát các hoạt động trong khách sạn nghiên cứu thị trƣờng trong và ngoài nƣớc để thu hút khách hàng, cung cấp và bán các dịch vụ của khách sạn đến khách hàng. Cụ thể, khách sạn thực hiện hoạt động kinh doanh cung ứng:
- Kinh doanh dịch vụ lƣu trú: là dịch vụ cơ bản nhất, chiếm tỷ trọng doanh thu lớn nhất trong hoạt động kinh doanh của khách sạn. Kinh doanh
lƣu trú là để phục vụ nhu cầu nghỉ ngơi của khách trong thời gian lƣu trú tại khách sạn.
- Kinh doanh dịch vụ ăn uống: Có vị trí quan trọng thứ hai trong hoạt động kinh doanh khách sạn sau dịch vụ lƣu trú. Chủ yếu phục vụ nhu cầu ăn uống của khách trong thời gian lƣu trú tại khách sạn.
- Kinh doanh dịch vụ bổ sung: Tuy không chiếm tỷ lệ doanh thu cao nhƣng dịch vụ bổ sung cũng góp phần đáng kể trong việc tạo ra tính đa dạng về sản phẩm trong hoạt động kinh doanh của khách sạn, chủ yếu phục vụ nhu cầu phát sinh của khách trong thời gian ở tại khách sạn.
Nhiệm vụ: Sản xuất và cung ứng các dịch vụ từ lƣu trú đến ăn uống và
các dịch vụ bổ sung cho khách. Đồng thời phải quản lý tốt các khâu: Tài chính, vật tƣ, nhân sự, không ngừng nâng cao hiệu quả kinh tế của hoạt động kinh doanh. Thực hiện đúng luật lao động đảm bảo thu nhập và chế độ nghỉ ngơi đối với cán bộ công nhân viên. Khách sạn còn có kế hoạch đào tạo, bồi dƣỡng để nâng cao trình độ văn hóa, nghiệp vụ chuyên môn cho cán bộ công nhân viên. Ngoài ra, khách sạn còn phải thực hiện đầy đủ các khoản nộp nhà nƣớc, hoàn thành nghĩa vụ đối với nhà nƣớc đảm bảo yêu cầu an ninh, môi trƣờng…
2.1.3. Cơ cấu tổ chức nhân sự
Mô hình tổ chức của khách sạn Hội An là mô hình trực tuyến tham mƣu, giám đốc là ngƣời quyết định chiến lƣợc kinh doanh, quản lý toàn bộ hoạt động của các bộ phận. Khách sạn tổ chức và quản lý hoạt động kinh doanh của mình sao cho hoàn thành và đạt đƣợc mục tiêu mà công ty đƣa ra cũng nhƣ những mục tiêu chính của khách sạn.
34 BP TIỀN SẢNH BP BUỒNG BP NHÀ HÀNG BP BẾP BP GIÁI BP AN NINH BP SPA BP CÔNG NGH BP KỸ THUẬT PHÒNG TRÍ THÔNG TIN
NHÂN NHÂN NHÂN NHÂN NHÂN NHÂN NHÂN NHÂN NHÂN
VIÊN VIÊN VIÊN VIÊN VIÊN VIÊN VIÊN VIÊN VIÊN
Quan hệ trực tuyến
Quan hệ tham mƣu
Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức của khách sạn hội an
(Nguồn: Phòng Sales & Marketing – khách san Hội An)
GIÁM ĐỐC PHÒNG SALES VÀ MARKETING PHÒNG NHÂN SỰ TỔNG QUẢN LÝ PHÒNG KẾ TOÁN 36
b.Chức năng của từng bộ phận - Phòng kinh doanh và Marketing
Có nhiệm vụ nghiên cứu thị trƣờng, xây dựng các chƣơng trình khuyến mãi, giao dịch, bán và ký hợp đồng với các hãng du lịch, các đại lý, công ty trong nƣớc cũng nhƣ quốc tế, tham gia các hội chợ triễn lãm ngành du lịch, tổ chức các chƣơng trình quảng cáo cho khách sạn trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng. Kết hợp với các hãng hàng không để tạo luồng khách đến. Ngoài ra phòng kinh doanh cũng là nơi tiếp nhận các yêu cầu đặt phòng trƣớc của khách sạn, sau đó đƣa danh sách cho bộ phận lễ tân.
- Phòng nhân sự
Bộ phận nhân sự thực hiện việc xây dựng các mô hình, tổ chức bố trí nhân lực theo yêu cầu phục vụ của khách sao cho phù hợp với quy mô và đặc điểm của khách sạn, triển khai việc thực hiện các chế độ chính sách với ngƣời lao động theo pháp luật Việt Nam. Ngoài ra, bộ phận này còn giám sát việc tập huấn và phát triển nhân lực trong khách sạn, tuyển dụng nhân sự và các hoạt động tham mƣu khác cho các bộ phận sản xuất, phục vụ về mặt nhân lực.
- Phòng kế toán
Thu thập, phân loại, xử lý và tổng hợp số liệu và thông tin về các hoạt động tài chính mỗi ngày nhằm xác định, cung cấp thông tin cần thiết cho các đối tƣợng sử dụng thông tin; Phản ánh các chi phí phát sinh trong kỳ và kết quả thu đƣợc từ hoạt động kinh doanh của các bộ phận nhằm phản ánh đầy đủ và cụ thể các loại vốn, từng loại tài sản, giúp cho việc kiểm tra, giám sát tính hiệu quả trong việc sử dụng vốn và tính chủ động trong kinh doanh.
- Bộ phận tiền sảnh
Bộ phận tiền sảnh gồm có:
Lễ tân: Cầu nối giữa khách sạn và các dịch vụ khác trong khách sạn, thay mặt khách sạn quản lý mối quan hệ giữa khách sạn với khách hàng, với các cơ quan đơn vị nhà hàng, khách sạn bên ngoài.
Tổng đài: Nhận tất cả các cuộc gọi vào khách sạn cũng nhƣ các cuộc gọi ra ngoài khách sạn, chịu trách nhiệm chuyển dây đến đúng bộ phận, đúng ngƣời một cách nhanh nhất để đảm bảo tiết kiệm nhất cuộc gọi cho khách.
Chăm sóc khách hàng: Trực tiếp trả lời, giải thích, tất cả các câu hỏi của khách hàng và giải quyết các phàn nàn của khách.
Quầy lưu niệm: Bán những sản phẩm lƣu niệm cho khách và hàng ký gửi của các công ty.
Bộ phận hành lý: Chịu trách nhiệm về hành lý của khách khi vào cũng nhƣ khi trả phòng.
Bộ phận lái xe: Thực hiện việc đƣa tiễn, đón khách và nhu cầu cho thuê của khách.
- Bộ phận nhà hàng
Tìm hiểu thị trƣờng ăn uống để đề ra các giải pháp cải tiến chất lƣợng, thay đổi thực đơn nhằm thu hút khách hàng. Theo dõi và quản lý tài sản, hàng hoá trong các nhà hàng và các nhiệm vụ quan trọng khác nhƣ: lập kế