7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.2.4. Xác định đối tƣợng đánh giá
Các đối tƣợng sau đây thƣờng tham gia vào công tác đánh giá thành tích: Tự đánh giá, cấp trên đánh giá, cấp dƣới đánh giá, đồng nghiệp đánh giá, khách hàng đánh giá, đánh giá 3600
a. Tự đánh giá
Định kỳ nhân viên đƣợc yêu cầu tự đánh giá thành tích của mình. Dƣờng nhƣ hợp lý rằng nhân viên là ngƣời đánh giá tốt nhất cho thành tích của họ, đặc biệt trong trƣờng hợp giám sát viên không thể quan sát nhân viên. Nếu các nhân viên hiểu đƣợc mục tiêu và Tiêu chí hoàn thành công việc, họ sẽ có thể tự mình đánh giá việc hoàn thành công việc của mình. Khi đối tƣợng đánh
giá là chính nhân viên, điều này sẽ động viên chính họ và họ sẽ tham gia vào tiến trình đánh giá.
b. Cấp trên đánh giá
Cấp trên trực tiếp đánh giá thành tích của cấp dƣới là một phƣơng pháp phổ biến nhất. Trên thực tế, trong một cuộc nghiên cứu tại Mỹ, kết quả cho thấy 96% các công ty tiến hành theo phƣơng pháp này và đây cũng chính là phƣơng pháp thƣờng đƣợc sử dụng tại Việt Nam. Có nhiều lý do giải thích tại sao các công ty áp dụng phƣơng pháp này. Thứ nhất là vì cấp quản trị trực tiếp biết rất rõ việc mức độ hoàn thành công việc của cấp dƣới. Lý do thứ hai là cấp quản trị trực tiếp có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên mình. Sau cùng, vì đào tạo phát triển là một yếu tố quan trọng trong các chƣơng trình đánh giá và đây cũng chính là nhiệm vụ của mọi cấp quản trị, do đó các chƣơng trình đánh giá và phát triển nhân viên cần phải kết hợp chặt chẽ.
c. Cấp dưới đánh giá
Exxon sử dụng hệ thống đánh giá này và nó đƣợc sử dụng trong một số trƣờng đại học. Một vài quản trị gia cấp cao ủng hộ việc sử dụng cấp dƣới đánh giá các nhà quản trị của họ. Họ cho rằng những nhân viên cấp dƣới sẽ là ngƣời có sự đánh giá xác đáng nhất về tính hiệu quả trong các hoạt động của cấp trên liên quan đến hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, ủy quyền và giao tiếp...Với cách tiếp cận này ngƣời ta tin rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn đối với các nhu cầu của cấp dƣới và làm tốt hơn công việc quản lý thuộc phần hành của mình. Tuy nhiên nhiều ngƣời lại lo lắng đến việc nhà quản trị sẽ bị bàn luận, trong các cuộc tranh luận đại chúng, hoặc là nhân viên e ngại việc trả đũa. Để cho cách tiếp cận này thành công, việc giấu tên ngƣời đánh giá phải đƣợc đảm bảo, đây là một công việc khó khăn, đặc biệt là trong các phòng ban nhỏ. Nhƣợc điểm của phƣơng pháp này là cấp trên dễ có khuynh hƣớng xuề xòa, bình dân hóa và dễ dãi với cấp dƣới để làm vừa lòng họ.
d. Đồng nghiệp đánh giá
So sánh với cấp trên đánh giá thì đồng nghiệp đánh giá ổn định qua thời gian, có thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng của thành tích, tập trung vào những kỹ năng liên quan đến thành tích. Một cuộc nghiên cứu chỉ ra rằng đồng nghiệp đánh giá chính xác nhất thành tích của nhân viên. Đồng nghiệp đánh giá đƣợc sử dụng khi nhà giám sát viên không có cơ hội quan sát thành tích của cấp dƣới nhƣng đồng nghiệp thì thực hiện đƣợc.
e. Khách hàng đánh giá
Một nguồn thông tin đánh giá khác xuất phát từ khách hàng. Những đánh giá này là phổ biến theo khía cạnh của cung cấp dịch vụ, nơi mà có mức độ tham gia cao của khách hàng và khi nhân viên dịch vụ là ở xa so với nhân viên khác hoặc ngƣời giám sát. Khách hàng có thể cả nội bộ hoặc bên ngoài tổ chức. Khách hàng thiết lập cho các chuyên gia nguồn nhân lực bao gồm cả nhân viên của tổ chức.
Nhƣ là một ví dụ của khách hàng bên ngoài, nó sẽ khó khăn cho ngƣời chủ hoặc nhà quản trị của công ty dịch vụ làm sạch thảm để biết đƣợc liệu rằng dịch vụ có đƣợc thực hiện theo Tiêu chí của công ty và sự thoả mãn của khách hàng không nếu không có phản hồi từ khách hàng. Phản hồi này có thể đƣợc thu thập thông qua phỏng vấn qua điện thoại với khách hàng hoặc từ phỏng vấn thông thƣờng.
f. Đánh giá 3600
Ngày càng nhiều công ty đang tiến hành đánh giá 3600, nơi mà đánh giá thành tích đƣợc thu thập đồng thời từ cấp dƣới, đồng nghiệp, ngƣời giám sát và chính nhân viên... Phƣơng pháp 3600 cung cấp một bức tranh hoàn toàn về hành vi công việc - một phƣơng pháp mà xem xét mọi ngƣời ở mọi góc độ và khía cạnh...
Một cách điển hình, đánh giá 3600 thƣờng đƣợc sử dụng cho mục đích phát triển và phản hồi. Trọng tâm là đánh giá những kỹ năng liên quan đến việc thực hiện công việc. Thông tin có thể thu thập thông qua các hình thức đánh giá, các gợi ý đóng - mở, hoặc kết hợp cả hai. Cách tiếp cận 3600 sẽ tốt nhất khi kết quả đƣợc chọn lọc thông qua việc hƣớng dẫn và tự đánh giá. Mặc dầu nhiều tổ chức đang sử dụng đánh giá 3600, việc đánh giá này sẽ thành công nhất trong các tổ chức tạo ra bầu không khí gợi mở và hợp tác, cùng với hệ thống phát triển nghề nghiệp.