Bảng 2.3 Bảng số liệu hoạt động Agribank từ năm 2010-2015
1.3. Kinh nghiệm quản lý nhà nƣớc về tái cơ cấu trong các NHTM trong
1.3.1. Kinh nghiệm quản lý nhà nước về tái cơ cấu trong các NHTM trong
trong và ngoài nước
a. Kinh nghiệm của Hàn Quốc: Cuộc khủng hoảng tài chính - ngân hàng Hàn Quốc có nguyên nhân chủ yếu bắt nguồn từ việc đầu tƣ tràn lan và vay nợ quá mức của các tập đoàn kinh tế cũng nhƣ quy định an toàn hoạt động ngân hàng lỏng lẻo, quản trị rủi ro yếu kém và thiếu sự minh bạch trong công tác tài chính của hệ thống các tổ chức tín dụng và bùng phát từ cuộc khủng hoảng tài chính Châu Á 1997. Vì vậy, để ngăn chặn khủng hoảng, Chính phủ Hàn Quốc đã thực hiện một kế hoạch kinh tế tổng thể: tập trung ổn định kinh tế vĩ mô và tái cấu trúc hệ thống ngân hàng, doanh nghiệp và thị trƣờng lao động trong đó tái cấu trúc hệ thống ngân hàng là một trong những mục ƣu tiên hàng đầu của Hàn Quốc ở giai đoạn này.
Chính phủ Hàn Quốc đã xây dựng một lộ trình, thứ tự các bƣớc thực hiện tái cấu trúc hệ thống ngân hàng nhƣ sau:
- Tiến hành rà soát và phân loại ngân hàng: tiến hành áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế để đánh giá tình hình tài chính, các khoản nợ xấu và tiến hành phân loại các ngân hàng thành 3 nhóm làm cơ sở cho quá trình hợp nhất và sáp nhập, bao gồm:
* Nhóm các ngân hàng dẫn đầu (nhóm các ngân hàng lớn);
* Nhóm các ngân hàng trung bình (chủ yếu tập trung vào hoạt động bán lẻ);
* Nhóm các ngân hàng nhỏ phục vụ cho các vùng địa phƣơng đặc biệt. Mục tiêu chính của việc phân loại này là nhằm tạo ra các ngân hàng lớn sau khi hợp nhất và sáp nhật có đủ năng lực về tài chính để có thể cạnh tranh hiệu quả đối với các ngân hàng nƣớc ngoài cũng nhƣ nâng cao hiệu quả kinh
doạnh của các ngân hàng này; thu hẹp phạm vi hoạt động của các ngân hàng có quy mô vừa để tập trung vào phát triển các hoạt động kinh doanh chính.
- Giải quyết nợ xấu ngân hàng: Chính phủ Hàn Quốc đã thành lập các Công ty quản lý nợ xấu Hàn Quốc (viết tắt là KAMCO) để mua lại các khoản nợ xấu từ các TCTD có kế hoạch sáp nhập và hợp nhất.
- Hợp nhất, sáp nhập và mở rộng hình thức sở hữu: Sau khi đánh giá đƣợc mức vốn thực có của các NHTM, Chính phủ Hàn Quốc đã tiến hành các bƣớc đi mạnh mẽ để khuyến khích trên các cơ sở tự nguyện hoặc bắt buộc các NHTM phải sáp nhập lại với nhau để trở thành các ngân hàng hàng đầu có khả năng cạnh tranh hiệu quả với các ngân hàng nƣớc ngoài, hoặc tăng vốn để đảm bảo mức vốn tối thiểu an toàn cho hoạt động kinh doanh ngân hàng, thậm chí rút giấy phép cũng nhƣ buộc phải tuyên bố phá sản. Tháng 7/1998, Chính phủ Hàn Quốc đã buộc 5 ngân hàng đóng cửa do có tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu dƣới 8% và yêu cầu các ngân hàng này phải hợp nhất và sáp nhập lại với nhau để đảm bảo đạt đƣợc an toàn vốn tối thiểu.
- Nâng cao chất lƣợng thanh tra, giám sát và an toàn hoạt động ngân hàng cũng nhƣ ban hành các quy định về an toàn hoạt động ngân hàng phù hợp với thông lệ quốc tế.
- Tăng cƣờng sự tham gia của tổ chức bảo hiểm tiền gửi vào tái cấu trúc hệ thống ngân hàng thông qua một nền tảng pháp lý minh bạch: Luật Bảo vệ ngƣời gửi tiền ban hành năm 1995 là tiền đề cho việc thành lập Công ty Bảo hiểm tiền gửi (KDIC) quy định rõ mục tiêu hoạt động của KDIC là bảo vệ tiền gửi của ngƣời gửi tiền và duy trì ổn định tài chính tại Hàn Quốc với các chức năng chính gồm: quản lý quỹ Bảo hiểm tiền gửi; giám sát rủi ro; xử lý đổ vỡ; thu hồi nợ và điều tra. Trong quy trình xử lý, KDIC đã giảm thiểu rủi ro đại đức, thực hiện điều tra và truy cứu trách nhiệm pháp lý đối với cá nhân, tổ chức gây ra đổ vỡ tại các tổ chức tài chính.
b. Kinh nghiệm của Thái Lan
Khủng hoảng tài chính Châu Á năm 1997 đã khiến hệ thống ngân hàng của Thái Lan chao đảo nghiêm trọng, bắt buộc phải tái cấu trúc khắc nghiệt để vƣợt qua khùng hoảng và hoạt động ổn định hơn. Nhằm chống đỡ với sự yếu kém của ngành ngân hàng, Chính phủ Thái Lan đã áp dụng một số biện pháp cải cách, bao gồm:
- Thứ nhất, đóng cửa một số định chế tài chính không còn khả năng tiếp tục hoạt động. Lý do đƣa ra quyết định này xuất phát từ cuộc khủng hoảng tài chính năm 1997 (nguyên nhân do không quản lý đƣợc nguồn vốn lớn từ nƣớc ngoài vào Thái Lan). Song song đó, chiến lƣợc sáp nhập, hợp nhất các định chế tài chính cũng đƣợc tiến hành và kết quả là Bank Thai ra đời (do sự hợp nhất của 13 công ty tài chính và Unionbank), Ngân hàng Frist Bangkok city hợp nhất với Krung Thaibank và đƣợc tái cấp vốn 200 tỷ Bath. Còn lại Bangkokbank đƣợc bán lại hoàn toàn cho công ty quản lý tài sản.
- Thứ hai, đề tái cáp vốn cho ác định chế tài chính có thể duy trì hoạt động, Thái Lan đã lên một chƣơng trình hỗ trợ vốn do Bộ Tài chính Thái Lan đảm trách: thành lập các công ty quản lý tài sản, đóng cửa các định chế tài chính quá yếu kém, củng cố và tái cấp vốn những tổ chức tài chính có khả năng duy trì hoạt động, Thái Lan đã có một chƣơng trình tái cấp vốn cho các định chế tài chính này.
- Thứ ba, đối với việc xử lý các khoản nợ xấu, chiến lƣợc của Thái Lan là phân loại các khoản nợ không hoạt động (chiếm khoảng 47,7% tổng số các khoản cho vay) và tách chúng ra khỏi bảng cân đối tài sản của các NHTM. Sau đó đƣợc mang ra bán đấu giá. Để làm đƣợc điều này, Thái Lan đã thành lập Ủy ban tái cơ cấu khu vực tài chính và Công ty quản lý tài sản vào tháng 10/1997.
- Thứ tƣ, bên cạnh đó Thái Lan cũng đƣa ra một khung pháp lý thuận lợi cho công cuộc tái cơ cấu nợ này nhƣ Luật phá sản đƣợc thông qua, thành lập Tòa án chuyên giải quyết các vụ phá sản.
Kết quả là hệ thống ngân hàng của Thái Lan đã đƣợc tái cấu trúc mặc dù chỉ có 2 NHTM đóng cửa, sáp nhập; 56 công ty tài chính bị đóng cửa, 13 công ty khác và 5 ngân hàng đƣợc sáp nhập; tuy nhiên quá trình tăng vốn vẫn tiếp tục sau đó để đạt đƣợc tiêu chuẩn về phân loại nợ và trích lập dự phòng theo chuẩn quốc tế vào năm 2000.
c. Kinh nghiệm của Trung Quốc:
Theo cam kết gia nhập WTO, đến hết năm 2006 Trung Quốc phải mở cửa hoàn toàn lĩnh vực ngân hàng và tự do hoá thị trƣờng tài chính. Tuy nhiên, các NHTM của Trung Quốc bộc lộ nhiều tồn tại và có sự cách biệt đáng kể so với các ngân hàng nƣớc ngoài đòi hỏi phải tái cơ cấu một cách toàn diện. Trƣớc tình đó, các NHTM Trung Quốc đã lựa chọn giải pháp cho vấn đề này là cổ phần hoá các NHTM quốc doanh nhằm nâng cao sức mạnh cạnh tranh đồng thời tiến hành cải tổ triệt để nội bộ các NHTM: Cổ phần hóa NHTM quốc doanh: Trƣớc khi cổ phần hoá, các NHTM Trung Quốc phát triển và hoạt động theo mô hình cũ, không tập trung và phụ thuộc vào Nhà nƣớc. Vốn tự có nhỏ và nguồn vốn khả dụng không cao. Vì vậy, khi tiến hành cổ phần hoá, NHTM Trung Quốc đã thực hiện các nhiệm vụ: - Nâng cao tỷ lệ vốn tự có bằng cách hỗ trợ vốn từ phía Nhà nƣớc. Trong năm 2004 Chính phủ đã trích từ Quỹ dự trữ Ngoại tệ bổ sung vốn cho hai Ngân hàng là Ngân hàng Trung quốc và Ngân hàng Kiến thiết là 45 tỉ USD. Với số vốn cấp thêm này đã tạo điều kiện tăng vốn nhƣng quan trọng hơn là cổ phần của Nhà nƣớc trong NHTM đã đạt trên 51%. Ngoài Chủ tịch Hội đồng quản lý do Nhà nƣớc bổ nhiệm còn có thêm thành viên của Uỷ ban Giám sát Ngân hàng để quản lý vốn Nhà nƣớc.
- Tiến hành lành mạnh hoá bảng tổng kết tài sản, bóc tách các khoản nợ khó đòi. Năm 1998 thành lập 4 công ty chuyên quản lý nợ để xử lý nợ của các NHTM với số vốn cấp ban đầu cho mỗi công ty là 10 tỉ nhân dân tệ. Từ 1998 đến nay các công ty này đã xử lý đƣợc khoảng 1400 tỉ Nhân dân tệ tồn đọng (chiếm khoảng 20% các khoản vay của các NHTM).
- Đặt nhiệm vụ cho Ngân hàng Nhân dân Trung quốc và Uỷ ban giám sát Ngân hàng kiểm tra giám sát thƣờng xuyên các nghiệp vụ kinh doanh của các NHTM nhằm cơ cấu tốt nguồn vốn và sử dụng vốn.
- Lựa chọn các nhà đầu tƣ chiến lƣợc để đầu tƣ vào các NHTM. Trƣớc hết, chính phủ Trung quốc xác định sở hữu chính 4 NHTM nhà nƣớc vẫn là nhà nƣớc chiếm trên 51% phần còn lại sẽ chọn các tập đoàn tài chính lớn có tiềm lực cả về kinh tế lẫn thƣơng hiệu đặc biệt đối tác chiến lƣợc nƣớc ngoài.
- Cơ chế cổ phần hoá và niêm yết chỉ là một phần trong cải cách Ngân hàng tại Trung Quốc. Đối với việc cải cách tiến hành lựa chọn cơ chế phù hợp cho từng Ngân hàng và đƣa ra từng bƣớc khả thi. Ví dụ: Ngân hàng Kiến thiết Trung quốc đã ƣu tiên vốn thành lập các công ty cổ phần tạo ra sức mạnh cho các Công ty cổ phần và cho tiến hành niêm yết sau đó Tập đoàn Ngân hàng sẽ niêm yết sau. Mục đích ở đây là giảm tỉ lệ vốn không lành mạnh, nâng cao năng lực vốn, năng lực quản lý ngân hàng và vận hành tài chính có hiệu quả. Nhƣng cũng có ngân hàng khớp hai bƣớc này làm một do đã có khả năng nhƣ Ngân hàng Trung quốc (Bank of China). Điều quan trọng tạo nên sự thành công của quá trình cổ phần hóa các NHTM ở đây là sự tham gia của Ngân hàng Nhân dân Trung Hoa thông qua ban hành hàng loạt văn bản và quy định mới, áp dụng chuẩn mực kế toán và kiểm toán độc lập khắt khe hơn, thông lệ quản trị công ty hiện đại hơn nhằm nâng cao tính minh bạch, khôi phục niềm tin của khách hàng. Do vậy từng NHTM Trung Quốc phải xây dựng cơ chế quản trị theo chuẩn quốc tế, kinh doanh theo định hƣớng thƣơng mại nhiều
hơn, nâng cao hiệu quả quản lý và điều hành; lập kế hoạch với những chỉ tiêu cụ thể về chuyển đổi mô hình kinh doanh, giới thiệu dịch vụ khác biệt, kế hoạch quản trị rủi ro tổng thể... Cải tổ cán bộ nhân viên: Mỗi một vị trí nhân viên đều phải đặt chất lƣợng lên hàng đầu, phải thƣờng xuyên bổ sung kiến thức mới. Đối với các cán bộ không đạt yêu cầu về học lực hoặc công việc buộc phải thuyên chuyển hoặc nghỉ việc (tỷ lệ dƣ thừa của Ngân hàng tại Trung Quốc là 1/5). 27 Cải tổ nghiệp vụ kinh doanh: Giải quyết triệt để các khoản nợ xấu, nợ dƣới chuẩn trong đó có tỷ lệ lớn là ở khối DNNN, sử dụng vốn huy động mới để tăng cƣờng đầu tƣ vào hệ thống công nghệ, quản trị rủi ro. Chú trọng đến chất lƣợng của các sản phẩm dịch vụ (trƣớc đây lợi nhuận chủ yếu của các NHTM Trung Quốc là từ tín dụng) mục tiêu khách hàng chất lƣợng cao và thị trƣờng ổn định hiệu suất lợi nhuận cao. Chỉnh đốn lại các chi nhánh không hiệu quả để tập trung vào các vùng kinh tế trọng điểm, lựa chọn tài nguyên hữu hạn vào nơi cần thiết. Thay đổi tƣ duy “vì toàn dân phục vụ” chọn mục tiêu lợi nhuận lên hàng đầu xoá bỏ sự không rõ ràng trong hành chính và kinh doanh. Tăng cƣờng mở rộng hệ thống khách hàng thân thiết trọng điểm, lấy kinh doanh tại cơ sở làm trọng tâm, chú trọng hƣớng tới khách hàng. Đây là những cải cách đồng bộ hợp lý nhằm giúp cho các NHTM Trung Quốc thực sự chuyển sang kinh doanh và tiến tới toàn cầu hoá trong lĩnh vực ngân hàng cũng nhƣ đạt đƣợc yêu cầu khi tham gia khu vực mậu dịch tự do WTO.
* Kinh nghiệm tái cấu trúc của Vietinbank
Vietinbank là một ngân hàng lớn mạnh và hiệu quả nhất trong khối ngân hàng TMCP của Việt Nam hiện nay. Để có đƣợc vị thế nhƣ hiện tại Vietinbank đã phải trải qua quá trình tái cơ câu mạnh mẽ, kiên trì và bền bỉ. Trƣớc những năm 2005, Vietinbank là một ngân hàng thƣơng mại nhà nƣớc, so với các NHTM nhà nƣớc khác nhƣ Agribank, Vietcombank, BIDV thì
Vietinbank còn có phần kém hơn so cả về qui mô, hiệu quả kinh doanh, sức cạnh tranh, uy tín và các chỉ tiêu khác nữa. Tuy nhiên trong khoảng 4 năm trở lại đây Vietinbank trở thành một NHTM hàng đầu Việt Nam cả về quy mô, tôc độ tăng trƣởng, hiệu quả kinh doanh và luôn giữ đƣợc sự ổn định tốt khi thị trƣờng tài chính ngân hàng gặp khó khăn. Xét về quy mô tài sản, hiện nay Vietinbank chỉ kém Agribank (660 so với 690 nghìn tỷ đồng). Còn xét về lợi nhuận, tốc độ tăng trƣởng, giá trị thƣơng hiệu, hiệu quả kinh doanh Vietinbank đang vƣợt xa các NHTM còn lại. Thực chất, Vietinbank đã tiến hành tái cấu trúc từ 1997, sau cuộc khủng hoàng kinh tế Châu Á. Tuy nhiên, Vietinbank chỉ thực sự tái cấu trúc mạnh mẽ vào năm 2008 sau khi đƣợc cổ phần hóa. Hiện nay Vietinbank là doanh nghiệp duy nhất của Việt Nam lọt tốp 500 doanh nghiệp lớn nhất của Forbes và là doanh nghiệp đƣợc Moody’s xếp hạng tín nhiệm cao nhất tại Việt Nam.
Sau đây là những kinh nghiệm tái cấu trúc của Vietinbank. Sau một thời gian dài làm ăn thua lỗ, hiệu quả kinh doanh thấp của các doanh nghiệp nhà nƣớc thì Chính phủ ra đề án với chủ trƣơng cổ phấn hóa DNNN từ năm 2007. Với chủ trƣơng đó, năm 2008 Vietinbank là NHTM nhà nƣớc đầu tiên thực hiện cổ phần hóa, chuyển từ NHTM 100% sở hữu nhà nƣớc sang NHTM trong đó nhà nƣớc chiếm cổ phần chi phối. Đây thực sự là một dấu mốc quan trọng để Vietinbank thực hiện tái cơ cấu mạnh mẽ và triệt để với nhiều mục tiêu quan trọng. Sang năm 2010 và 2013 Vietinbank thực hiện bán cổ phần cho các nhà đầu tƣ chiến lƣợc là IFC và BTMU với lần lƣợt là 8% và 20% cổ phần. Đây là các nhà đầu tƣ tầm cỡ và uy tín của Nhật Bản. Khi hợp tác với các đối tác này Vietinbank đã tranh thủ đƣợc những điểm mạnh của họ để thực hiện xây dựng mô hình tổ chức, mô hình quản trị và điều hành tiên tiến tại ngân hàng mình. Vietinbank chuyển đổi từ mô hình tổ chức phòng ban sang mô hình tổ chức theo mảng kinh doanh, theo khối chức năng. Trƣớc đây,
Vietinbank vẫn tổ chức mô hình quản lý theo phòng ban nhƣng từ năm 2008 Vietinbank chuyển sang mô hình tổ chức quản lý theo khối chức năng. Theo đó, hội sở chính của Vietinbank đƣợc chia làm 5 khối chức năng: Khối kinh doanh, khối dịch vụ, khối quản lý rủi ro, khối hỗ trợ và khối công nghệ thông tin. Các khối chức năng này sẽ đƣợc chuyên biệt hóa để đảm nhận các mảng nghiệp vụ riêng của ngân hàng và sẽ quản lý các bộ phận tác nghiệp phía dƣới. Hơn nữa, Vietinbank còn thành lập hội đồng tín dụng, hội đồng định chế nằm dƣới quyền của Tổng giám đốc để giúp việc, tƣ vấn cho Tổng giám đốc về công tác tín dụng của hệ thống. Ở cấp Chi nhánh, phòng tín dụng cũng đƣợc chia ra thành phòng khác hàng doanh nghiệp lớn, DN nhỏ và vừa, phòng khách hàng cá nhân…Với mô hình tổ chức nhƣ này, các bộ phận sẽ đƣợc chuyên môn hóa sâu và hiệu quả hoạt động sẽ đƣợc nâng cao. Hơn nữa với việc phân tách các khối chức năng, các bộ phận khi hoạt động, tác nghiệp sẽ không bị chồng chéo về chức năng nhiệm vụ và sẽ có hiệu quả cao hơn. Vietinbank thực hiện rà soát, sắp xếp lại nhân sự một cách mạnh mẽ và triệt