Bảng 2.3 Bảng số liệu hoạt động Agribank từ năm 2010-2015
2.4. Đánh giá thực trạng quản lý nhà nƣớc về tái cơ cấu trong Ngân hàng
2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân
Những mặt tồn tại
Mặc dù đạt đƣợc một số kết quả khả quan nhƣng đến nay cơ cấu lại Agribank vẫn còn nhiều tồn tại bất cập. Điều này ảnh hƣởng nghiêm trọng tới hội nhập khu vực và quốc tế. Cụ thể:
- Chất lƣợng tài sản có thấp: Tỷ lệ nợ xấu theo tiêu chuẩn phân loại nợ quốc tế còn cao. Các khoản cho vay cho các DNNN và các dự án lớn của Chính phủ tiếp tục sẽ là nguy cơ chủ yếu đối với an toàn hệ thống.
- Khả năng tự bù đắp rủi ro yếu.
- Việc xử lý nợ tồn đọng chƣa triệt để và hiệu quả thấp.
- Rủi ro sai lệch kép lớn (rủi ro kỳ hạn và rủi ro tỷ giá hối đoái) đã từng là nguyên nhân của cuộc khủng hoảng tài chính Châu Á cần đƣợc quan tâm ở Việt nam, đặc biệt là trong điều kiện đô la hoá cao.
Phần lớn nợ xấu tại Việt nam đƣợc hình thành trong thời kỳ chuyển đổi kinh tế do cả doanh nghiệp và ngân hàng đều thiếu kinh nghiệm hoạt động trong cơ chế thị trƣờng. Cơ sở pháp lý ban đầu của Việt nam rất nghèo nàn và mới chỉ đề cập đến khu vực kinh tế tập thể - mô hình kinh tế cơ bản trong chế độ xã hội chủ nghĩa. Bƣớc vào thời kỳ chuyển đổi, Việt nam phải ƣu tiên trƣớc hết cho việc xây dựng môi trƣờng pháp lý để thu hút đầu tƣ nƣớc ngoài nhằm bù đắp thiếu hụt trong cán cân thƣơng mại. Vì thế đã bỏ sót khu vực kinh tế tƣ nhân năng động. Hậu quả là năng suất lao động và khả năng trả nợ vốn vay ngân hàng trong hầu hết các khu vực kinh tế đều giảm mạnh.
Trong quá trình chuyển đổi, tín dụng nông nghiệp cũng là thách thức lớn do nhu cầu xây dựng kết cấu hạ tầng ban đầu và đổi mới kinh tế nông nghiệp nông thôn là vấn đề khó khăn. Phần lớn dân số còn sống dựa vào nông nghiệp với năng suất và sản lƣợng thất thƣờng, rủi ro tín dụng quá cao.
Các công ty quản lý nợ (VAMC) cũng không mấy hiệu quả do thiếu vắng giới hạn ngân sách cứng đối với doanh nghiệp, làm phát sinh các khoản nợ xấu và tăng thêm chi phí ngân sách.
Mặc dù quyền tự chủ và tự chịu trách nhiệm đƣợc tăng cƣờng, nhƣng cho vay liên đới và cho vay chỉ định vẫn tồn tại. Điều này tạo ra mối liên kết chặt chẽ giữa khu vực DNNN và NHTM NN, làm giảm hiệu lực thanh tra giám
sát, trong khi hiệu lực của các văn bản pháp lý còn thấp, kìm hãm tiến độ tái cơ cấu DNNN và khu vực tài chính - ngân hàng. Mặt khác hoạt động tín dụng kiểu này đã dẫn tới tình trạng Ngân hàng không nắm đƣợc tình hình tài chính và khả năng trả nợ của khách hàng vay vốn.
Thứ hai, cơ cấu tổ chức và hoạt động chuyển biến còn chậm:
- Việc triển khai mô hình tổ chức mới quá chậm do gặp nhiều trở ngại về pháp lý và thể chế.
- Bộ máy quản lý và qui trình hoạt động còn cồng kềnh với số lƣợng lao động và số chi nhánh quá nhiều nhƣng làm việc không hiệu quả.Việc triển khai mô hình mới quá chậm do gặp nhiều trở ngại về pháp lý và thể chế. Trình độ nhân lực chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu xây dựng và phát triển thể chế quản trị hiện đại.
Cơ cấu tổ chức kém hiệu quả: Cơ cấu tổ chức của Agribank chƣa hợp lý, cồng kềnh và còn mang tính chất hành chính; Thể hiện ở sự chồng chéo trong chức năng, nhiệm vụ giữa các phòng, ban. Mối quan hệ công tác giữa các phòng lỏng lẻo, thiếu sự liên kết trong giải quyết công việc; Mạng lƣới chi nhánh phân bố chƣa khoa học, mang tính chất dàn trải và quá chú trọng về số lƣợng, điều này làm tăng chi phí cho Ngân hàng nhƣng hiệu quả lại không cao.
Mô hình tổ chức của Agribank dựa trên mô hình truyền thống, với việc tổ chức các phòng ban dựa trên cơ sở nghiệp vụ. Mô hình này quá lỗi thời lạc hậu với một NHTM phát triển theo cơ chế thị trƣờng với quy mô ngày càng lớn, khối lƣợng và tính chất công việc ngày càng phức tạp.
Thứ ba: Phƣơng thức cấp vốn ngân sách nhƣ hiện nay càng làm cho các Ngân hàng kỳ vọng vào sự hỗ trợ của Chính phủ và không chủ động đổi mới để nâng cao chất lƣợng hoạt động:
- Cơ sở hạ tầng còn khá lạc hậu, các loại hình dịch vụ còn đơn điệu, chi phí giao dịch Ngân hàng vì thế còn cao và không hấp dẫn các đối tác nƣớc ngoài tham gia vào khu vực Ngân hàng hoặc phát triển dịch vụ Ngân hàng hiện đại.
Thứ tƣ, năng lực quản trị điều hành còn nhiều hạn chế ở mọi cấp điều hành. Điều hành thể hiện rõ trong các công việc cụ thể:
- Cách thức quản trị kinh doanh ở các Ngân hàng thƣờng đƣợc thực hiện theo kinh nghiệm, chƣa thực sự có bài bản khoa học. Đặc biệt công tác điều hành hoạt động kinh doanh hàng ngày thƣờng theo sự vụ, chƣa bám sát các mục tiêu dài hạn. Chƣa xây dựng đƣợc tầm nhìn, chiến lƣợc kinh doanh dài hạn để định hƣớng cho hoạt động. Do vậy chƣa xác định đƣợc các kế hoạch trung và ngắn hạn một cách hợp lý.
- Cơ cấu hoạt động tập trung chủ yếu vào loại hình nghiệp vụ Ngân hàng truyền thống. Các nghiệp vụ Ngân hàng hiện đại đƣợc triển khai chậm, hầu nhƣ chƣa có, quy mô rất nhỏ, chƣa mang lại hiệu quả. Khách hàng là DNNN vẫn chiếm tỷ trọng cao.
- Khả năng quản lý kém: Quản trị trong các NHTM NN Việt nam chƣa phù hợp với các nguyên tắc và chuẩn mực tốt về quản trị ngân hàng nhƣ tính minh bạch thấp, chƣa hình thành môi trƣờng làm việc và giá trí văn hoá kinh doanh lành mạnh; vai trò và nhiệm vụ của các vị trí công tác chƣa rõ ràng, hệ thống quản lý rủi ro, hệ thống thông tin quản lý, kiểm toán chƣa hiệu quả. Trình độ quản lý thấp và quản lý rủi ro còn non yếu (cho vay chủ yếu dựa vào tài sản đảm bảo, năng lực thẩm định tín dụng yếu, hệ thống phân loại nợ chƣa phù hợp, nguyên tắc kiểm tra, kiểm soát thiếu chặt chẽ, áp dụng sổ tay tín dụng chƣa có hiệu quả), chƣa thiết lập đƣợc hệ thống quản lý rủi ro hợp lý và chƣa có chiến lƣợc kinh doanh để đối phó có hiệu quả với những thách thức của tiến trình mở cửa thị trƣờng tài chính. Cách thức quản trị kinh doanh
thƣờng đƣợc thực hiện theo kinh nghiệm, chƣa thực sự có bản bản khoa học. Đặc biệt công tác điều hành hoạt động kinh doanh hàng ngày thƣờng theo sự vụ, chƣa bám sát các mục tiêu dài hạn. Chƣa xây dựng đƣợc tầm nhìn, chiến lƣợc kinh doanh dài hạn để định hƣớng cho hoạt động. Do vậy chƣa xác định đƣợc các kế hoạch trung và ngắn hạn một cách hợp lý.
- Chất lƣợng tài sản thấp. Tỷ lệ tài sản có rủi ro/ tổng tài sản cao, nợ xấu/ tổng dƣ nợ cao. Khả năng sinh lời thấp. Các chỉ số tài chính theo thông lệ quốc tế đạt thấp.
- Mạng lƣới hoạt động dàn trải, hiệu quả không cao. Mô hình tổ chức quản lý còn chồng chéo, chƣa phân định rõ trách nhiệm quyền hạn và nghĩa vụ.
- Năng suất, chất lƣợng và hiệu quả lao động thấp. Chƣa có các chính sách đãi ngộ thu hút sử dụng nhân tài hiệu quả nên có sự chảy máu chất xám mạnh mẽ, đặc biệt là tại các thành phố lớn.
- Hội đồng quản lý tài sản nợ - tài sản có còn chƣa thành thông lệ, hiệu quả chƣa cao, chƣa có các công cụ quản lý đồng bộ và tiên tiến phục vụ quản trị kinh doanh, quản trị điều hành.
Thứ năm, công nghệ chƣa đáp ứng đƣợc các yêu cầu của NHTM hiện đại:
Hoạt động của Ngân hàng thƣơng mại đòi hỏi phải gắn liền với công nghệ hiện đại. Trong khi đó công nghệ của các NHTM NN hiện nay lại quá lạc hậu. Thậm chí có những công nghệ chúng ta đi sau thế giới vài ba thập kỷ. Trong khi tốc độ đổi mới chỉ ở mức 10% là quá chậm so với tốc độ đổi mới công nghệ của hai khối cổ phần và đầu tƣ nƣớc ngoài. Các sản phẩm công nghệ của Agribank chƣa khai thác đƣợc hết tính ƣu việt và hiệu quả. Ví dụ điển hình là áp dụng máy rút tiền tự động, phần lớn chỉ để rút tiền ra rồi chi tiêu tiền mặt. Trong khi đó có rất nhiều tiện ích mà chúng ta chƣa khai thác hết. Đặc biệt các ứng dụng công nghệ trong quản trị điều hành nội bộ
NH còn nhiều hạn chế. Chƣa nghiên cứu triển khai đƣợc các cách thức quản lý đo lƣờng rủi ro và chƣa hỗ trợ đƣợc nhiều trong việc ban hành quyết định của NH.
- Các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng đơn điệu, lạc hậu chƣa đa dạng, chất lƣợng phục vụ chƣa cao, chƣa có nhiều sản phẩm dịch vụ mới công nghệ cao phục vụ khách hàng.
- Thanh toán dùng tiền mặt vẫn còn phổ biến trong dân cƣ, một trong những nguyên nhân là hệ thống máy rút tiền tự động chủ yếu dùng để rút tiền mặt, công cụ thẻ còn thiếu tiện ích. Về mặt kỹ thuật một số hệ thống mạng ATM còn hay bị lỗi, liên kết mạng còn cục bộ chƣa tạo điều kiện cho khách hàng.
- Thời gian qua hệ thống NHTM NN đã xuất hiện một số rủi ro liên quan đến công nghệ thông tin nhƣ sự cố của hệ thống thanh toán điện tử liên ngân hàng, một số vụ kẻ xấu ăn cắp tiền của khách hang và của ngân hàng bằng thẻ hoặc bằng các hình thức tinh vi khác qua hệ thống máy tính…Mặc dù vậy nhƣng việc triển khai áp dụng các giải pháp để phòng ngừa, hạn chế loại hình rủi ro này của các NHTM NN nói riêng và của các NHTM nói chung còn chậm.
*Các nguyên nhân:
Nguyên nhân khách quan:
- Do nền kinh tế nƣớc ta đang trong quá trình chuyển đổi từ nền kinh tế bao cấp sang nền kinh tế thị trƣờng. Hệ thống các văn bản pháp luật chƣa hoàn chỉnh, đồng bộ. Các cơ quan quản lý nhà nƣớc, các bộ ngành đôi khi còn can thiệp sâu vào hoạt động kinh doanh của các NHTM NN nói riêng và hệ thống các DNNN nói chung trong đó có Agribank.
- Do hậu quả của nền kinh tế tập trung, bao cấp để lại một số lƣợng rất lớn các khoản nợ khó đòi tồn đọng nhƣ nợ thanh toán công nợ, nợ của doanh nghiệp bị sắp xếp lại giai đoạn 1990 - 1995…
- Các DNNN vẫn chiếm tỷ trọng lớn trong nền kinh tế cả về số lƣợng, giá trị sản xuất…Còn tồn tại tƣ tƣởng ỷ lại trông chờ vào nhà nƣớc ở các doanh nghiệp này.
Hậu quả của cuộc khủng hoảng tài chính Châu Á đã làm giảm tăng trƣởng kinh tế của Việt nam và tạo ra những biến động liên tục của tỷ giá hối đoái, tác động xấu đến toàn bộ thị trƣờng xuất khẩu và đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài vào Việt nam do các đối tác thƣơng mại và đầu tƣ ở nƣớc ngoài cũng gặp những khó khăn lớn về tài chính. Hàng loạt các dự án đầu tƣ, các cơ sở sản xuất kinh doanh bị đình trệ.
- Việc đổ bể của các hợp đồng LC trả chậm cho vay nội bộ, thất bại của một số chƣơng trình lớn của Chính phủ nhƣ mía đƣờng, xi măng lò đứng; hậu quả của thiên tai, dịch bệnh… diễn ra trong suốt nhiều năm đã làm gia tăng các khoản nợ tồn đọng trong hệ thống ngân hàng giai đoạn tiếp theo.
- Do ngƣời tiêu dùng chƣa quen với dịch vụ Ngân hàng, quen dùng tiền mặt… chƣa tin tƣởng vào Ngân hàng.
Nguyên nhân chủ quan:
- Cũng nhƣ các DNNN khác, Agribank chƣa thực sự nỗ lực tích cực tìm kiếm, thực hiện các giải pháp biện pháp đổi mới. Còn tƣ tƣởng ỷ lại trông chờ vào nhà nƣớc. Chƣa mạnh dạn trong triển khai ứng dụng công nghệ mới, sản phẩm mới, phƣơng thức quản trị điều hành mới vào trong thực tiễn.
- Hệ thống cơ sở pháp lý cho hoạt động ngân hàng có những thay đổi, nhƣng chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu quản trị ngân hàng hiện đại và quản lý rủi ro hiệu quả; năng lực quản trị ngân hàng, trình độ cán bộ còn nhiều bất cập,
cũng đã làm gia tăng các khoản nợ khó đòi tồn đọng của hệ thống ngân hàng nói chung và Agribank nói riêng.
- Với cơ chế khuyến khích, đãi ngộ và sức mạnh tài chính hiện tại còn yếu kém, Agribank hầu nhƣ rất khó cải thiện chất lƣợng nhân lực, thu hút nhân tài để chuyển giao công nghệ và kinh nghiệm quản lý từ bên ngoài. Đây thực sự là một trong những nguyên nhân của nhiều tồn tại, yếu kém trong hoạt động của hệ thống NHTM NN nói chung (trong đó có phản ánh về tình hình tài chính nói riêng) trong quá khứ và tiếp tục là thách thức đối với các NHTM NN trong những năm tới.
- Trình độ năng lực lãnh đạo của các cấp lãnh đạo, trình độ nghiệp vụ cán bộ công nhân viên còn nhiều hạn chế, đặc biệt trong tiếp thu cái mới.
- Theo tác giả nguyên nhân sâu xa căn bản nhất chính là chế độ sở hữu nhà nước đã tạo sự ỷ lại trông chờ vào Nhà nước, chƣa thực sự tự chủ tự chịu trách nhiệm, còn nhiều qui định trói buộc doanh nghiệp và Ngân hàng, dẫn đến không phát huy đƣợc tính năng động chủ động sáng tạo đổi mới trong hoạt động và hạn chế tâm huyết của ngƣời lao động.
TIỂU KẾTCHƢƠNG 2
Trên cơ sở nghiên cứu thực trạng cơ cấu của Agribank giai đoạn trƣớc thời điểm thực hiện Đề án cơ cấu lại các NHTM NN của Chính phủ, luận án đã làm rõ những bất cập, hạn chế của cơ cấu thực tại của các NHTM NN nói chung và Agribank nói riêng giai đoạn trƣớc năm 2015. Từ đó nến cần thiết phải cơ cấu lại các NHTM NN, trong đó có Agribank. Trên cơ sở phân tích thực trạng cơ cấu lại Agribank, tác giả đã đánh giá một cách trung thực về hiệu quả cơ cấu lại Agibank hiện nay chƣa thực sự hiệu quả (qua số liệu phân tích). Bao gồm: Tiến độ cơ cấu lại, kết quả đạt đƣợc cũng nhƣ những bất cập đang xảy ra và nguyên nhân của nó. Đứng trƣớc yêu cầu của hội nhập, Agribank cần phải có một bƣớc cải tổ tích cực đó là tiếp tục tái cơ cấu ngân hàng của mình. Bằng việc nhận thức đƣợc tầm quan trọng của vấn đề này tác giả đã đƣa ra những chính kiến nhằm góp phần tiếp tục tiến độ cơ cấu lại Agribank trong giai đoạn tới.
Chƣơng 3
ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÀ NƢỚC VỀ TÁI CƠ CẤU NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN
NÔNG THÔN VIỆT NAM
3.1. Định hƣớng và giải pháp hoàn thiện quản lý nhà nƣớc về tái cơ cấu Agribank hiện nay