Bảng 2.3 Bảng số liệu hoạt động Agribank từ năm 2010-2015
2.3. Thực trạng sự quản lý nhà nƣớc về tái cơ cấu Agribank giai đoạn
2.3.3. Thực trạng nguồn nhân lực trong ngân hàng nông nghiệp và phát
phát triể nông thôn Việt Nam
Có thể nói nhân lực bao giờ cũng là khâu quan trọng nhất góp phần tạo nên sự thành công của một tổ chức. Đối với lĩnh vực ngân hàng thì yếu tố con ngƣời càng có ý nghĩa quyết định đến hiệu quả hoạt động trên hai phạm trù, đó là trình độ chuyên môn nghiệp vụ và đạo đức của ngƣời cán bộ ngân hàng.
Vì vậy để trở thành một ngân hàng hiện đại Agribank phải quan tâm đến việc đào tạo, đào tạo lại và giáo dục đội ngũ cán bộ trên hai khía cạnh đó.
Đội ngũ cán bộ, nhân viên của Agribank đã có những bƣớc tiến bộ cả về trình độ, nhận thức cũng nhƣ kỹ năng hoạt động kinh doanh ngân hàng. Tuy nhiên để đáp ứng đƣợc hoạt động của ngân hàng trong thời kỳ hội nhập thì đội ngũ cán bộ này chƣa thực sự có khả năng. Đến thời điểm năm 2014 Agribank có khoảng 40.033 cán bộ chiếm gần 30% lực lƣợng lao động trong hệ thống ngân hàng thƣơng mại Việt Nam. Đến 31/12/2015, Agribank có 40.899 lao động định biên, trong đó số lao động trình độ dƣới đại học vẫn chiếm tỷ lệ khá cao (trên 12%) và lao động có độ tuổi trên 45 chiếm hơn 27%. Tuy nhiên ta cũng thấy trình độ dƣới đại học có giảm dần qua các năm nhƣng không đáng kể. Số lƣợng này đƣợc đào tạo trong cơ chế bao cấp, chƣa đƣợc cập nhật đầy đủ kiến thức theo yêu cầu.
Bảng 2.1. Bảng trình độ học vấn của lao động Agribank từ 2010-2015
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Từ Đại học
trở lên 69% 78% 79% 81% 85% 88%
Từ dƣới
Đại học 31% 22% 21% 19% 15% 12%
Bảng 2.2. Bảng Số lượng nhân viên Agribank từ 2010-2015
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Số lƣợng
nhân viên 35.135 37.500 42.000 40.785 40.033 40.899
Nguồn: Tổng kết hoạt động kinh doanh các năm từ 2010 đến 2015
Đặc biệt trình độ nhân viên, cán bộ đƣợc đào tạo chính thức ở các chƣơng trình cao đẳng, đại học và sau đại học tại Agribank thấp hơn nhiều so với hệ thống các NHTM cổ phần và NH liên doanh.Trong số nhân viên có
trình độ đại học nhƣng nhiều ngƣời đƣợc đào tạo trong thời kỳ kinh tế tập trung, thiếu kiến thức nền kinh tế thị trƣờng và hoạt động của một NHTM hiện đại.
Nhiều nhân viên còn thiếu một số trình độ cơ bản tối thiểu của một nhân viên trong ngân hàng hiện đại nhƣ tin học, ngoại ngữ, marketing, giao tiếp. Điều này phản ánh hạn chế của Agribank trong việc thực thi chiến lƣợc, thực hiện các hoạt động marketing, ứng dụng công nghệ.
So với các NHTM khác, đội ngũ cán bộ của Agribank có trình độ thấp hơn trong khi độ tuổi trung bình lại cao hơn. Đây là khó khăn của Agribank trong việc đổi mới hoạt động, cải tiến công nghệ để tăng khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng.
Theo yêu cầu của đề án cơ cấu lại Agribank hiện nay là cần phải nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển cán bộ quản lý của các NHTM nói chung và Agribank nói riêng. Điều này có thể thấy rằng một thực trạng đáng báo động về khả năng quản lý của các cán bộ tại Agribank còn quá nhiều bất cập: Bộ máy cồng kềnh, một bộ phận khá lớn có trình độ thấp, hạn chế về khả năng sử dụng ngoại ngữ, công nghệ và phần lớn đều chỉ đƣợc đào tạo từ trong nƣớc…Có thể nói nguyên nhân của những bất cập này là do chiến lƣợc kinh doanh không rõ ràng, thƣờng xuyên thay đổi, đặc biệt là chính sách nhân sự còn có quá nhiều bất cập đối với Agribank. Các hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại các ngân hàng tập trung quá nhiều vào công việc mang tính điều hành, ngắn hạn; chƣa có sự phối hợp chặt chẽ giữa bộ phận phụ trách đào tạo và các phòng ban; đào tạo và phát triển cán bộ quản lý mới chỉ chú trọng vào số lƣợng mà chƣa quan tâm thích đáng đến chất lƣợng đào tạo; việc đánh giá nhu cầu chủ yếu dựa vào các thông tin do doanh nghiệp cung cấp, cơ sở đào tạo ít khi tiến hành xác minh lại nhu cầu đào tạo; ít khi tham dự vào việc thiết
kế khoá học và cũng ít khi giám sát và kiểm tra quá trình này trƣớc khi chƣơng trình đƣợc thực hiện.
Thực tế hiện nay, các cán bộ ngân hàng giỏi hoặc đƣợc đào tạo bài bản đều có xu hƣớng sang làm việc tại các chi nhánh ngân hàng nƣớc ngoài hoặc liên doanh tại Việt nam. Lý do chính chủ yếu xuất phát từ yếu tố kinh tế. Chính sách thu nhập và đãi ngộ đối với nhân viên của Agribank còn hạn chế, chƣa tạo ra động lực thu hút và khuyến khích ngƣời lao động, đặc biệt là đội ngũ chuyên gia giỏi. Hiện tƣợng “chảy máu chất xám” chính là một trong những nguyên nhân làm giảm khả năng cạnh tranh của Agribank trong quá trình mở cửa và hội nhập thị trƣờng tài chính tiền tệ. Mặt khác khi chúng ta đã hội nhập, các ngân hàng và tập đoàn của nƣớc ngoài có cơ hội vào Việt nam nhiều hơn đồng nghĩa với việc các cán bộ ngân hàng trong nƣớc cũng có nhiều cơ hội lựa chọn việc làm cho mình. Trƣớc mắt cần phải tạo dựng đƣợc một đội ngũ cán bộ quản lý tinh thông nghiệp vụ, quản lý giỏi và thực sự năng động. Nhân viên ngân hàng phải am hiểu nghiệp vụ và sử dụng ngoại ngữ và công nghệ thành thạo. Đặc biệt Agribank cần phải có chế độ đãi ngộ và mức lƣơng hợp lý nhằm để “giữ chân” ngƣời tài mới đủ sức để Agribank có thể cạnh tranh trên môi trƣờng khốc liệt.
Đặc biệt việc lựa chọn nhân sự trong các NHTM NN chủ yếu mang tính ngoại giao hoặc “giúp đỡ”. Hệ quả là số lƣợng những ngƣời có trình độ kém vào làm việc rất lớn. Điều này trực tiếp ảnh hƣởng đến việc phát triển cũng nhƣ hiệu quả hoạt động của các NHTM NN nói chung và Agribank nói riêng trong giai đoạn này.
Việc sử dụng cán bộ của các NHTM NN nói chung và Agribank nói riêng cũng là một vấn đề bất hợp lý. Một số cán bộ đã qua đào tạo chuyên môn đựợc bố trí làm những việc giản đơn nhƣ kiểm ngân trong khi những cán bộ chỉ đào tạo trung cấp hoặc đại học không chuyên lại đƣợc bố trí làm những
công việc phức tạp cần nhiều hiểu biết về chuyên môn nhƣ tín dụng, kế toán. Ngoài ra sự phân bổ cán bộ có trình độ chuyên môn, đƣợc đào tạo cũng có sự khác biệt lớn giữa nông thôn và thành thị. Phần lớn cơ cấu cán bộ, nhân viên có trình độ cao đẳng, đại học và sau đại học cũng tập trung nhiều hơn tại các đô thị lớn còn các khu vực nông thôn, vùng sâu vùng xa vẫn còn thấp.
Rõ ràng với cơ cấu bất hợp lý nhƣ vậy chắc chắn các NHTM NN nói chung và Agribank nói riêng sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong cạnh tranh của thời kỳ hội nhập. Để đáp ứng đƣợc nhu cầu này đòi hỏi Agribank phải có sự cơ cấu lại nhân lực của mình. Cơ cấu lại từ đội ngũ quản lý lãnh đạo đến các cán bộ, nhân viên ngân hàng. Có nhƣ vậy Agribank mới đủ tự tin kinh doanh trong môi trƣờng hội nhập.
2.3.4. Thực trạng Tái cơ cấu hệ thống trong Ngân hàng nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam hiện nay