- Kết quả lớn nhất là đổi mới về nhận thức. Thông qua triển khai thực hiện tái cơ cấu Agribank đã nhìn nhận đánh giá đúng thực trạng thực tế thực chất từng hoạt động nghiệp vụ theo chuẩn mực quốc tế. Qua đó, đã nhận diện chính xác nội lực của mình so với thông lệ quốc tế, thấy rõ đƣợc mặt mạnh, yếu khi hội nhập quốc tế. Đặc biệt đánh giá chính xác vị thế trên thị trƣờng tiền tệ trong nƣớc và khu vực.
- Tạo sự đổi mới cơ bản trong quản trị điều hành, hướng tới mục tiêu hiệu quả đảm bảo các chỉ số hoạt động theo chuẩn mực quốc tế.
+ Lấy an toàn - hiệu quả - phát triển bền vững là mục tiêu xuyên suốt trong hoạt động. Chỉnh sửa chiến lƣợc kinh doanh giai đoạn 2015-2020 theo hƣớng phát triển các dịch vụ cơ sở, chi tiêu hợp lý, ngừng đầu tƣ vào các lĩnh vực hoạt động không hiệu quả, đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng.
+ Mô hình tổ chức đã đƣợc làm rõ và tăng cƣờng năng lực quản trị điều hành ở từng cấp lãnh đạo. Đặc biệt thấy rõ đƣợc trách nhiệm của Hội đồng quản trị trong hoạch định, quản trị chiến lƣợc và quản trị rủi ro. Từng bƣớc vận hành mô hình Tổng công ty với đầy đủ các loại hình: công ty, đơn vị hành chính sự nghiệp, liên doanh… theo mô hình công ty mẹ - công ty con.
+ Mô hình tổ chức của Agribank đang đƣợc chuyển đổi từ cấu trúc theo chức năng (tín dụng, ngoại hối…) sang mô hình cấu trúc theo nhóm khách hàng, loại dịch vụ (ngân hàng doanh nghiệp - bán buôn, ngân hàng cá nhân - bán lẻ…). Tăng cƣờng vai trò điều hành, kiểm soát tập trung của Hội sở chính. Xác định và phân định rõ hơn vai trò và nhiệm vụ của Hội đồng quản trị, Ban điều hành và Ban kiểm soát. Phát triển mạng lƣới chi nhánh, điểm giao dịch rộng khắp các tỉnh, thành phố trong cả nƣớc nhằm tạo điều kiện cho việc cung ứng và tiếp cận dễ dàng các dịch vụ ngân hàng.
+ Phƣơng thức quản lý đƣợc đổi mới mạnh mẽ phù hợp dần với tiêu chuẩn và thông lệ quốc tế. Trƣớc hết là hoạch định chiến lƣợc kinh doanh, xác
định rõ mục tiêu tầm nhìn dài hạn của Ngân hàng là định hƣớng quan trọng để điều hành kinh doanh, đã nâng cao tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm của các đơn vị thành viên.
- Hoàn thành các mục tiêu cơ bản đã đặt ra cho cơ cấu lại các hoạt động nghiệp vụ:
+ Nâng cao năng lực tài chính: trích lập dự phòng rủi ro đầy đủ theo qui định của Ngân hàng Nhà nƣớc; đáp ứng đủ các điều kiện tăng vốn điều lệ của Bộ tài chính. Nâng cao chất lƣợng hoạt động, tạo lợi nhuận tăng đều qua các năm, hệ số sinh lời - hiệu quả hoạt động kinh doanh tăng; tạo ra sự chuyển biến tích cực về cơ cấu hoạt động kinh doanh: cơ cấu khách hàng biến chuyển mạnh mẽ, từng bƣớc tạo nền khách hàng ổn định; đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng, cơ cấu hoạt động Ngân hàng có bƣớc chuyển dịch mạnh mẽ nâng tỷ trọng thu dịch vụ/ thu nhập Ngân hàng; chất lƣợng tài sản có đƣợc nâng cao, rủi ro tiềm ẩn đƣợc bộc lộ và bƣớc đầu kiểm soát đƣợc rủi ro, đặc biệt rủi ro tín dụng. Xét trên góc độ các nội dung về quản lý đã đƣợc một số kết quả nhƣ sau:
*Về quản lý tín dụng: Đã ban hành quy trình quản lý tín dụng, sổ tay tín dụng theo thông lệ quốc tế và triển khai thực hiện xuống từng chi nhánh của Agribank. Quản lý tín dụng theo hƣớng kinh doanh tín dụng theo nguyên tắc thƣơng mại và thị trƣờng nhằm mục đích hƣớng tới khách hàng, đáp ứng các nhu cầu thực tế với chất lƣợng dịch vụ cao. Đồng thời bảo đảm quản lý tín dụng một cách an toàn dựa trên các quy định và nguyên tắc về hoạt động tín dụng theo chuẩn mực quốc tế.
*Về quản lý rủi ro, Agribank đã thành lập Uỷ ban quản lý rủi ro, xây dựng các định chế về quản lý rủi ro nhằm hạn chế các rủi ro trong hoạt động ngân hàng nhƣ rủi ro tín dụng, rủi ro lãi suất, rủi ro tỷ giá..
*Về quản lý vốn, Agribank đã từng bƣớc giảm chi phí huy động, giảm thiểu rủi ro, tăng năng lực tài chính.
*Về phát triển công nghệ thông tin, từng bƣớc hiện đại hoá công nghệ ngân hàng, đặc biệt là công nghệ thanh toán.
+ Agribank chuyển sang kinh doanh đa năng và đa dạng hoá hoạt động: Chủng loại sản phẩm, dịch vụ ngân hàng đa dạng hơn, đặc biệt là các sản phẩm ngân hàng bán lẻ và dịch vụ thanh toán. Nhiều sản phẩm, dịch vụ ngân hàng mới ra đời nhƣ mua bán ngoại tệ có kỳ hạn, hoán đổi tiền tệ và lãi suất, hợp đồng quyền lựa chọn. Các dịch vụ ngân hàng điện tử phát triển, các loại thẻ đƣợc chấp nhận thanh toán ở trong và ngoài nƣớc; Các giao dịch tín dụng, thanh toán không còn giới hạn cả về không gian và thời gian nhờ đƣa vào vận hành hệ thống giao dịch tự động, trực tuyến.
+ Hệ thống cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin đƣợc củng cố và nâng cấp. Trên cơ sở đó hệ thống thanh toán đƣợc nâng cấp và đƣa các tiêu chuẩn kế toán mới hƣớng dần theo thông lệ quốc tế vào áp dụng tại Việt nam. Làm nền tảng cho việc cải tiến quy trình nghiệp vụ từ thủ công sang hiện đại, từ đó chất lƣợng các hoạt động nghiệp vụ đƣợc nâng cao, phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn. Điều quan trọng nữa tạo nền tảng thông tin, từng bƣớc đƣa vào triển khai cách thức quản trị điều hành một NHTM hiện đại.
2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân Những mặt tồn tại Những mặt tồn tại
Mặc dù đạt đƣợc một số kết quả khả quan nhƣng đến nay cơ cấu lại Agribank vẫn còn nhiều tồn tại bất cập. Điều này ảnh hƣởng nghiêm trọng tới hội nhập khu vực và quốc tế. Cụ thể:
- Chất lƣợng tài sản có thấp: Tỷ lệ nợ xấu theo tiêu chuẩn phân loại nợ quốc tế còn cao. Các khoản cho vay cho các DNNN và các dự án lớn của Chính phủ tiếp tục sẽ là nguy cơ chủ yếu đối với an toàn hệ thống.
- Khả năng tự bù đắp rủi ro yếu.
- Việc xử lý nợ tồn đọng chƣa triệt để và hiệu quả thấp.
- Rủi ro sai lệch kép lớn (rủi ro kỳ hạn và rủi ro tỷ giá hối đoái) đã từng là nguyên nhân của cuộc khủng hoảng tài chính Châu Á cần đƣợc quan tâm ở Việt nam, đặc biệt là trong điều kiện đô la hoá cao.
Phần lớn nợ xấu tại Việt nam đƣợc hình thành trong thời kỳ chuyển đổi kinh tế do cả doanh nghiệp và ngân hàng đều thiếu kinh nghiệm hoạt động trong cơ chế thị trƣờng. Cơ sở pháp lý ban đầu của Việt nam rất nghèo nàn và mới chỉ đề cập đến khu vực kinh tế tập thể - mô hình kinh tế cơ bản trong chế độ xã hội chủ nghĩa. Bƣớc vào thời kỳ chuyển đổi, Việt nam phải ƣu tiên trƣớc hết cho việc xây dựng môi trƣờng pháp lý để thu hút đầu tƣ nƣớc ngoài nhằm bù đắp thiếu hụt trong cán cân thƣơng mại. Vì thế đã bỏ sót khu vực kinh tế tƣ nhân năng động. Hậu quả là năng suất lao động và khả năng trả nợ vốn vay ngân hàng trong hầu hết các khu vực kinh tế đều giảm mạnh.
Trong quá trình chuyển đổi, tín dụng nông nghiệp cũng là thách thức lớn do nhu cầu xây dựng kết cấu hạ tầng ban đầu và đổi mới kinh tế nông nghiệp nông thôn là vấn đề khó khăn. Phần lớn dân số còn sống dựa vào nông nghiệp với năng suất và sản lƣợng thất thƣờng, rủi ro tín dụng quá cao.
Các công ty quản lý nợ (VAMC) cũng không mấy hiệu quả do thiếu vắng giới hạn ngân sách cứng đối với doanh nghiệp, làm phát sinh các khoản nợ xấu và tăng thêm chi phí ngân sách.
Mặc dù quyền tự chủ và tự chịu trách nhiệm đƣợc tăng cƣờng, nhƣng cho vay liên đới và cho vay chỉ định vẫn tồn tại. Điều này tạo ra mối liên kết chặt chẽ giữa khu vực DNNN và NHTM NN, làm giảm hiệu lực thanh tra giám
sát, trong khi hiệu lực của các văn bản pháp lý còn thấp, kìm hãm tiến độ tái cơ cấu DNNN và khu vực tài chính - ngân hàng. Mặt khác hoạt động tín dụng kiểu này đã dẫn tới tình trạng Ngân hàng không nắm đƣợc tình hình tài chính và khả năng trả nợ của khách hàng vay vốn.
Thứ hai, cơ cấu tổ chức và hoạt động chuyển biến còn chậm:
- Việc triển khai mô hình tổ chức mới quá chậm do gặp nhiều trở ngại về pháp lý và thể chế.
- Bộ máy quản lý và qui trình hoạt động còn cồng kềnh với số lƣợng lao động và số chi nhánh quá nhiều nhƣng làm việc không hiệu quả.Việc triển khai mô hình mới quá chậm do gặp nhiều trở ngại về pháp lý và thể chế. Trình độ nhân lực chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu xây dựng và phát triển thể chế quản trị hiện đại.
Cơ cấu tổ chức kém hiệu quả: Cơ cấu tổ chức của Agribank chƣa hợp lý, cồng kềnh và còn mang tính chất hành chính; Thể hiện ở sự chồng chéo trong chức năng, nhiệm vụ giữa các phòng, ban. Mối quan hệ công tác giữa các phòng lỏng lẻo, thiếu sự liên kết trong giải quyết công việc; Mạng lƣới chi nhánh phân bố chƣa khoa học, mang tính chất dàn trải và quá chú trọng về số lƣợng, điều này làm tăng chi phí cho Ngân hàng nhƣng hiệu quả lại không cao.
Mô hình tổ chức của Agribank dựa trên mô hình truyền thống, với việc tổ chức các phòng ban dựa trên cơ sở nghiệp vụ. Mô hình này quá lỗi thời lạc hậu với một NHTM phát triển theo cơ chế thị trƣờng với quy mô ngày càng lớn, khối lƣợng và tính chất công việc ngày càng phức tạp.
Thứ ba: Phƣơng thức cấp vốn ngân sách nhƣ hiện nay càng làm cho các Ngân hàng kỳ vọng vào sự hỗ trợ của Chính phủ và không chủ động đổi mới để nâng cao chất lƣợng hoạt động:
- Cơ sở hạ tầng còn khá lạc hậu, các loại hình dịch vụ còn đơn điệu, chi phí giao dịch Ngân hàng vì thế còn cao và không hấp dẫn các đối tác nƣớc ngoài tham gia vào khu vực Ngân hàng hoặc phát triển dịch vụ Ngân hàng hiện đại.
Thứ tƣ, năng lực quản trị điều hành còn nhiều hạn chế ở mọi cấp điều hành. Điều hành thể hiện rõ trong các công việc cụ thể:
- Cách thức quản trị kinh doanh ở các Ngân hàng thƣờng đƣợc thực hiện theo kinh nghiệm, chƣa thực sự có bài bản khoa học. Đặc biệt công tác điều hành hoạt động kinh doanh hàng ngày thƣờng theo sự vụ, chƣa bám sát các mục tiêu dài hạn. Chƣa xây dựng đƣợc tầm nhìn, chiến lƣợc kinh doanh dài hạn để định hƣớng cho hoạt động. Do vậy chƣa xác định đƣợc các kế hoạch trung và ngắn hạn một cách hợp lý.
- Cơ cấu hoạt động tập trung chủ yếu vào loại hình nghiệp vụ Ngân hàng truyền thống. Các nghiệp vụ Ngân hàng hiện đại đƣợc triển khai chậm, hầu nhƣ chƣa có, quy mô rất nhỏ, chƣa mang lại hiệu quả. Khách hàng là DNNN vẫn chiếm tỷ trọng cao.
- Khả năng quản lý kém: Quản trị trong các NHTM NN Việt nam chƣa phù hợp với các nguyên tắc và chuẩn mực tốt về quản trị ngân hàng nhƣ tính minh bạch thấp, chƣa hình thành môi trƣờng làm việc và giá trí văn hoá kinh doanh lành mạnh; vai trò và nhiệm vụ của các vị trí công tác chƣa rõ ràng, hệ thống quản lý rủi ro, hệ thống thông tin quản lý, kiểm toán chƣa hiệu quả. Trình độ quản lý thấp và quản lý rủi ro còn non yếu (cho vay chủ yếu dựa vào tài sản đảm bảo, năng lực thẩm định tín dụng yếu, hệ thống phân loại nợ chƣa phù hợp, nguyên tắc kiểm tra, kiểm soát thiếu chặt chẽ, áp dụng sổ tay tín dụng chƣa có hiệu quả), chƣa thiết lập đƣợc hệ thống quản lý rủi ro hợp lý và chƣa có chiến lƣợc kinh doanh để đối phó có hiệu quả với những thách thức của tiến trình mở cửa thị trƣờng tài chính. Cách thức quản trị kinh doanh
thƣờng đƣợc thực hiện theo kinh nghiệm, chƣa thực sự có bản bản khoa học. Đặc biệt công tác điều hành hoạt động kinh doanh hàng ngày thƣờng theo sự vụ, chƣa bám sát các mục tiêu dài hạn. Chƣa xây dựng đƣợc tầm nhìn, chiến lƣợc kinh doanh dài hạn để định hƣớng cho hoạt động. Do vậy chƣa xác định đƣợc các kế hoạch trung và ngắn hạn một cách hợp lý.
- Chất lƣợng tài sản thấp. Tỷ lệ tài sản có rủi ro/ tổng tài sản cao, nợ xấu/ tổng dƣ nợ cao. Khả năng sinh lời thấp. Các chỉ số tài chính theo thông lệ quốc tế đạt thấp.
- Mạng lƣới hoạt động dàn trải, hiệu quả không cao. Mô hình tổ chức quản lý còn chồng chéo, chƣa phân định rõ trách nhiệm quyền hạn và nghĩa vụ.
- Năng suất, chất lƣợng và hiệu quả lao động thấp. Chƣa có các chính sách đãi ngộ thu hút sử dụng nhân tài hiệu quả nên có sự chảy máu chất xám mạnh mẽ, đặc biệt là tại các thành phố lớn.
- Hội đồng quản lý tài sản nợ - tài sản có còn chƣa thành thông lệ, hiệu quả chƣa cao, chƣa có các công cụ quản lý đồng bộ và tiên tiến phục vụ quản trị kinh doanh, quản trị điều hành.
Thứ năm, công nghệ chƣa đáp ứng đƣợc các yêu cầu của NHTM hiện đại:
Hoạt động của Ngân hàng thƣơng mại đòi hỏi phải gắn liền với công nghệ hiện đại. Trong khi đó công nghệ của các NHTM NN hiện nay lại quá lạc hậu. Thậm chí có những công nghệ chúng ta đi sau thế giới vài ba thập kỷ. Trong khi tốc độ đổi mới chỉ ở mức 10% là quá chậm so với tốc độ đổi mới công nghệ của hai khối cổ phần và đầu tƣ nƣớc ngoài. Các sản phẩm công nghệ của Agribank chƣa khai thác đƣợc hết tính ƣu việt và hiệu quả. Ví dụ điển hình là áp dụng máy rút tiền tự động, phần lớn chỉ để rút tiền ra rồi chi tiêu tiền mặt. Trong khi đó có rất nhiều tiện ích mà chúng ta chƣa khai thác hết. Đặc biệt các ứng dụng công nghệ trong quản trị điều hành nội bộ
NH còn nhiều hạn chế. Chƣa nghiên cứu triển khai đƣợc các cách thức quản lý đo lƣờng rủi ro và chƣa hỗ trợ đƣợc nhiều trong việc ban hành quyết định của NH.
- Các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng đơn điệu, lạc hậu chƣa đa dạng, chất lƣợng phục vụ chƣa cao, chƣa có nhiều sản phẩm dịch vụ mới công nghệ cao phục vụ khách hàng.
- Thanh toán dùng tiền mặt vẫn còn phổ biến trong dân cƣ, một trong những nguyên nhân là hệ thống máy rút tiền tự động chủ yếu dùng để rút tiền mặt, công cụ thẻ còn thiếu tiện ích. Về mặt kỹ thuật một số hệ thống mạng ATM còn hay bị lỗi, liên kết mạng còn cục bộ chƣa tạo điều kiện cho khách hàng.
- Thời gian qua hệ thống NHTM NN đã xuất hiện một số rủi ro liên quan đến công nghệ thông tin nhƣ sự cố của hệ thống thanh toán điện tử liên ngân hàng, một số vụ kẻ xấu ăn cắp tiền của khách hang và của ngân hàng bằng thẻ hoặc bằng các hình thức tinh vi khác qua hệ thống máy tính…Mặc dù vậy nhƣng việc triển khai áp dụng các giải pháp để phòng ngừa, hạn chế loại hình rủi ro này của các NHTM NN nói riêng và của các NHTM nói chung còn chậm.
*Các nguyên nhân:
Nguyên nhân khách quan:
- Do nền kinh tế nƣớc ta đang trong quá trình chuyển đổi từ nền kinh tế bao cấp sang nền kinh tế thị trƣờng. Hệ thống các văn bản pháp luật chƣa