7. Bố cục của luận văn
1.3.4 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam
Lý thuyết về sự công bằng được biết qua nghiên cứu của J.Stacy Adam. Điều quan trọng được nêu ra trong lý thuyết này là sự bất bình đẳng theo nhận thức trong công việc chính là một động lực. Theo đó, một người tin rằng mình không bị đối xử công bằng so với những người khác trong công việc, anh ta sẽ cố gắng để xóa bỏ sự bất công bằng đó.
Sự bất bình đẳng lộ rõ khi có sự so sánh về mức độ thưởng công giữa các cá nhân trong tổ chức. Sự so sánh có thể xảy ra giữa các đồng nghiệp trong một nhóm, các nhân viên làm việc cho một tổ chức và thậm chí cả những nhân viên làm việc trong tổ chức khác. Adam cho rằng các cách người ta thường hay giải quyết vấn đề bất bình đẳng theo nhận thức sau:
Các phản ứng có thể xảy ra đối với bất bình đẳng theo nhận thức sau:
Thay đổi lượng đầu vào bằng việc giảm bớt nỗ lực cho công việc.
Đổi thưởng công bằng cách yêu cầu sự đối đãi tốt hơn.
Thay đổi hướng so sánh bằng việc tìm cách làm cho mọi thứ có vẻ tốt hơn.
Thay đổi tình huống bằng cách chuyển việc hoặc nghỉ việc.
Phần lớn nghiên cứu của Adam và những người khác được tiến hành trong phòng thí nghiệm. Kết quả đạt được từ những nghiên cứu này mang tính tổng kết cho tình trạng mà các nhà quản lí luôn muốn tránh. Đó là những tiêu cực và sự bất bình đẳng trông thấy. Ví dụ, những người cảm thấy mình bị trả lương thấp hoặc thấy sự bất bình rõ ràng thường có xu hướng giàm nỗ lực trong công việc để bù với lượng thưởng công không công nhận được. Họ không có động lực để làm việc chăm
chỉ hơn sau đó. Ngược lại, những người cảm thấy được trả hậu hĩnh sẽ làm việc nhiều hơn.
Lý thuyết về sự bình đẳng cũng là một điều nhắc nhở chúng ta một điểm quan trọng về việc con người ứng xử theo nhận thức của bản thân. Chẳng hạn, nhận thức về thưởng công. Đó không phải là vấn đề về giá trị tuyệt đối của thưởng công, hay những suy nghĩ của cấp trên, mà vấn đề là nhận thức của người được nhận thưởng công có tính quyết định như thế nào tới hiệu quả công việc. Thưởng công được nhận thức là công bằng sẽ đem lại hiệu quả tích cực, trong khi đó những thưởng công được nhận thức là bất bình đẳng thường gây nên sự thất vọng và những khó khăn trong quá trình làm việc.
Trách nhiệm của các nhà quản lý là đảm bảo tránh được, hoặc ít nhất là giảm thiểu các hậu quả của việc so sánh, bất bình đẳng trong thù lao. Các nhà quản lý có hiểu biết cần dự đoán trước được những sự bất bình đẳng tiêu cực trong thù lao mỗi khi đưa ra quyết định thăng tiến hoặc trả công cho ai đó. Thay vì không thể kiểm soát được tình hình, họ cần đưa ra thông tin rõ ràng về thưởng công, chỉ rõ cách đánh giá công việc để đưa ra mức thưởng và đưa ra những hướng so sánh phù hợp.
Tiền lương là một vấn đề gây ra không ít tranh cãi ở nơi làm việc. Hãy quan tâm đến cả những vấn đề bình đẳng giới. Nhiều bằng chứng cho thấy rằng phụ nữ thường có thu nhập thấp trung bình chỉ bằng 75% so với nam giới. Một câu hỏi nữa về bình đẳng liên quan đến giá trị so sánh. Theo quan niệm này người làm các công việc dựa trên những giá trị tương tự nhau về học vấn, đào tạo, kỹ năng cần được trả mức lương tương tự nhau. Những người ủng hộ quan điểm này chỉ ra sự bất bình đẳng trong lịch sử trả tiền lương và nó mở rộng khái niệm “Trả lương tương ứng với công việc”. Những người không ủng hộ thì cho rằng tất cả khó để định nghĩa được “các giá trị tương đương” và rằng việc cơ cấu lại bảng lương sẽ tác động tiêu cực lớn đến mặt kinh tế của toàn bộ xã hội [17].
1.3.5. Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner
Lý thuyết này cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó nhận được sự đánh giá tích cực; ngược lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được sự đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo, quản lý. Bằng những hành vi tăng cường, người lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích cực những đóng góp của nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ và hành động tích cực của họ.
Theo B.F. Skinner (1904-1990), có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện, đó là:
- Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): người lãnh đạo, quản lý khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt trước đó. Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đề bạt.
- Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê bình nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì.
- Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến mức phải sử dụng hình phạt.
B.F. Skinner khuyến cáo rằng, trong một tổ chức, người lãnh đạo, quản lý không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó cần sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc. Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi nhân viên. Phê bình phải mang tính xây dựng, phê bình việc chứ không phê bình người. Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một cách trực diện trước tập thể.
Ông khuyến cáo rằng, trong một tổ chức, người lãnh đạo, quản lý không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó cần sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc. Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi nhân viên. Phê bình phải mang tính xây dựng, phê bình việc chứ không phê bình người. Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một cách trực diện trước tập thể.
Như vậy, năm học thuyết cụ thể đã xây dựng hình thành những nền tảng đầu tiên của khái niệm về động lực làm việc của con người. Dù chưa có sự đồng nhất và có những nghi ngại về giá trị của mỗi học thuyết, nhưng những học thuyết này vẫn là những lý giải được biết đến nhiều nhất về động lực làm việc của con người. Những học thuyết này đã phần nào tạo cơ sở để từ đó phát triển các lý thuyết đương thời; Và các nhà quản lý thực tế vẫn thường xuyên sử dụng những lý thuyết và thuật ngữ này để giải thích ra động lực làm việc của nhân viên.
TIỂU KẾT CHƢƠNG 1
Trong xu thế phát triển nền hành chính hiện đại, việc tìm hiểu động lực làm việc của người CC, các yếu tố ảnh hưởng cũng như thấy được vai trò của động lực làm việc của người CC, để từ đó giữ chân được những người tài giỏi phục vụ nền hành chính nước nhà, khuyến khích người CC làm việc ở mọi cấp hành chính phải được thật sự chú trọng để đảm bảo có được một đội ngũ CC vừa “hồng” vừa “chuyên”. Trong Chương 1 đã nêu lên những cơ sở lý luận về động lực làm việc cho CC trong các cơ quan chuyên môn tại UBND cấp huyện. Đây là những cơ sở đầu tiên và cơ bản nhất để có thể làm căn cứ cho các hoạt động nghiên cứu tiếp theo. Hoạt động tìm hiểu động lực làm việc của CC cần được đặc biệt chú trọng và đầu tiên là vấn đề về lý luận. Cơ sở lý luận tốt sẽ đưa đến nhận thức đúng đắn và thực hiện có hiệu quả. Việc nghiên cứu hệ thống các cơ sở lý luận sẽ là cơ sở để xây dựng và hoàn thiện các chính sách về động lực làm việc cho CC; góp phần củng cố nhận thức và hành động trong quá trình tổ chức và triển khai thực hiện hiệu quả thực thi công vụ, kích thích người CC gắn bó với cơ quan hơn. Bên cạnh đó, trong chương 1 còn làm rõ vai trò của động lực làm việc để thấy được tầm quan trọng của vấn đề này. Từ đây sẽ giúp các nhà quản lý có thêm căn cứ để khẳng định lại sự cần thiết duy trì và nâng cao động lực làm việc trong một tổ chức, nhất là trong các cơ quan hành chính.Nội dung động lực làm việc của đội ngũ CC xoay quanh các yếu tố cấu thành động lực làm việc như: Sự hài lòng trong công việc; Mối quan hệ tốt với thủ trưởng; Môi trường làm việc; Lương và chế độ phúc lợi; Đường chức nghiệp và cơ hội thăng tiến. Ngoài ra có các chính sách tác động đến động lực làm việc của CC như: Cách đánh giá công chức; Tổ chức các phong trào thi đua - lập thành tích; Chính sách đào tạo - bồi dưỡng; Văn hóa công sở... và tất cả các lý thuyết hay các cơ sở nghiên cứu trên được đặt trong mối quan hệ biện chứng với nhau. Hệ thống lý luận này được xác lập để làm cơ sở cho việc tiến hành nghiên cứu thực trạng, có sự phân tích dữ liệu qua kết quả khảo sát, phỏng vấn, đồng thời kiểm định mối quan hệ giữa các lý thuyết với tình hình thực tiễn vấn đề động lực làm việc của CC trong cơ quan chuyên môn tại UBND cấp huyện nói chung trong cả nước.
Chƣơng 2:
THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG CHỨC TẠI CÁC CƠ QUAN CHUYÊN MÔN THUỘC UBND QUẬN 1
2.1. Tổng quan về đội ngũ công chức tại các cơ quan chuyên môn thuộc UBND Quận 1
Quận 1 là vùng đất khá giàu tiềm năng với điều kiện tự nhiên thuận lợi, nơi tập trung khoa học - kỹ thuật phát triển, lực lượng lao động dồi dào và có tay nghề cao, lại ở vị trí trung tâm của thành phố. Những năm qua, Quận 1 có những chuyển biến mạnh mẽ về mọi mặt góp phần cùng thành phố thực hiện thắng lợi các mục tiêu kinh tế - xã hội, tạo được những tiền đề phát triển vững chắc, đẩy mạnh quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa vì mục tiêu “dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh”. Những kết quả ấy có tác động và ảnh hưởng tích cực đến đội ngũ CC, làm cho nền công vụ hoạt động hiệu quả hơn phù hợp với tiến trình cải cách hành chính hiện nay ở nước ta.
2.1.1. Về số lượng biên chế và tình hình sử dụng biên chế
Năm 2017, Ủy ban nhân dân thành phố giao chỉ tiêu biên chế Quận 1 là: 263 người (giảm 05 biên chế so với năm 2016), UBND Quận 1 đã giao chỉ tiêu biên chế cho các phòng ban quận là: 254 biên chế, tiết kiệm 09 biên chế. Tuy nhiên, biên chế CC hiện đang được sử dụng tại các phòng ban quận là: 231 người.
Bảng 2.1: Số lƣợng CC biên chế hiện đang sử dụng tại các phòng thuộc UBND Quận 1 năm 2017.
TT PHÒNG SỐ LƢỢNG CC
1 Văn phòng UBND 31
2 Phòng Nội vụ 13
3 Phòng Lao động - Thương binh và Xã hội 16
4 Phòng Tư pháp 12
5 Thanh tra 11
TT PHÒNG SỐ LƢỢNG CC
7 Phòng Văn hóa - Thông tin 13
8 Phòng Giáo dục - Đào tạo 18
9 Phòng Tài chính - Kế hoạch 23
10 Phòng Kinh tế 11
11 Phòng Tài nguyên - Môi trường 16
12 Phòng Quản lý đô thị 60
Tổng số 231
(Nguồn: Phòng Nội vụ Quận 1, năm 2017)
2.1.2. Về cơ cấu công chức cơ quan chuyên môn tại UBND Quận 1
- Cơ cấu CBCC tại UBND quận theo độ tuổi.
Bảng 2.2: Cơ cấu độ tuổi của CC các phòng thuộc UBND Quận 1 tháng 10/2017
Độ tuổi Số ngƣời Tỷ lệ (%)
Dưới 30 tuổi 94 41
Từ 30-40 tuổi 90 39
Từ 41-50 tuổi 30 13
Trên 50 tuổi 17 07
(Nguồn: Phòng Nội vụ Quận1, năm 2017)
Số CC trong độ tuổi từ 30 đến 40 có số lượng đông (90 người, chiếm 39 %). Đây là nguồn nhân lực nắm vững về kiến thức chuyên môn và kỹ năng, có nhiều kinh nghiệm sống và làm việc, đóng vai trò quan trọng trong hoạt động công vụ của cơ quan. Trong đó, đội ngũ CC trong độ tuổi dưới 30 tuổi chiếm tỷ lệ lớn nhất 41 % so với tổng số. Đây là đội ngũ rất năng động, sáng tạo, sẵn sàng tiếp thu và vận dụng những tiến bộ của thời đại vào công việc. Tuy nhiên, đội ngũ này chưa thực sự ổn định lâu dài mà có nhiều biến động như: tìm các cơ hội khác tốt hơn hay bỏ việc vì chưa tìm thấy cơ hội trong cơ quan. Còn đội ngũ nhân sự trên 50 tuổi chiếm tỷ lệ7%, tỷ lệ này đáp ứng yêu cầu kế thừa nhân sự của UBND quận qua các năm. Đội ngũ này có rất nhiều kinh nghiệm sống và làm việc, điều này tạo điều kiện thuận lợi trong công việc cũng như tiếp thu kinh nghiệm của thế hệ trẻ. Song cũng đặt ra
môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học; năng suất làm việc giảm vì bị chi phối bởi các yếu tố như: sức khỏe, tâm sinh lý,…; đội ngũ này cũng bước vào độ tuổi sắp nghỉ hưu đòi hỏi cơ quan phải có kế hoạch tìm kiếm đội ngũ nhân sự trẻ kế cận.
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu độ tuổi của CC tại UBND Quận 1.
- Về trình độ chuyên môn nghiệp vụ.
Bảng 2.3: Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của CC các phòng thuộc UBND Quận 1 năm 2017
Trình độ Số ngƣời Tỷ lệ (%)
Thạc sĩ 10 4
Đại học 182 79
Cao đẳng 14 6
Trung cấp 25 11
(Nguồn: Phòng Nội vụ Quận 1, năm 2017)
Biểu đồ 2.2: Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của CC tại UBND Quận 1
41% 39% 13% 7% Dưới 30 Tuổi Từ 30-40 Tuổi Từ 41-50 Tuổi Trên 50 Tuổi
Qua đây cho thấy, CC của các cơ quan chuyên môn thuộc UBND Quận 1 có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao. Cụ thể, từ trình độ cao đẳng trở lên, số lượng CC là 206 người, chiếm 89% so với tổng số; trong đó trình độ đại học chiếm tới 79%. Kết quả tốt được như trên chủ yếu do UBND quận đã có nhiều chính sách khuyến khích, thu hút và giữ nhân tài, đồng thời chú trọng và tăng cường công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực.
- Về trình độ lý luận chính trị
Có thể nói, chất lượng đội CBCC là tổng hợp của nhiều yếu tố, trong đó trình độ lý luận chính trị là một trong yếu tố rất quan trọng. Trong quản lý, sử dụng và phát triển đội ngũ CC, UBND Quận 1 đã chú trọng vào trình độ lý luận chính trị. Điều này thể hiện thông qua các kế hoạch và báo cáo tình hình thực hiện công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực qua các năm của cơ quan.
Bảng 2.4: Trình độ lý luận chính trị của CC tại UBND Quận 1 năm 2017
Trình độ Số ngƣời Tỷ lệ (%)
Cao cấp 24 11
Trung cấp 174 75
Sơ cấp 33 14
(Nguồn: Phòng Nội vụ Quận 1, năm 2017)
Từ lâu, UBND Quận 1 đã chú trọng phát triển trình độ lý luận chính trị của CC một cách cân đối và toàn diện. Tuy nhiên, số lượng CC chưa qua đào tạo của cơ
4% 79% 6% 11% Thạc sĩ Đại học Cao đẳng Trung cấp
quan vẫn còn nhiều (33 người, chiếm 14% so với tổng số). Điều này đặt ra yêu cầu cấp thiết cần phải đào tạo, bồi dưỡng trình độ lý luận chính trị cho CC trong thời gian tới để đáp ứng tốt hơn tình hình hiện nay của đất nước và yêu cầu thực tiễn công việc quản lý Nhà nước.
- Về trình độ tin học
Trình độ tin học là một yêu cầu rất cấp thiết và quan trọng trong thực thi công vụ hiện nay của CC khi công nghệ thông tin phát triển như “vũ bão” và xu thế toàn