6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.3.3. Đào tạo thăng tiến
Đào tạo thăng tiến gồm hai thành phần đào tạo và thăng tiến. Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể. Thăng tiến là việc di chuyển lên vị trí làm việc có vai trò trách nhiệm cao hơn trong tổ chức.
Herzberg và cộng sự định nghĩa thăng tiến là việc thay đổi những trách nhiệm công việc. Sự thăng tiến tạo cơ hội cho phát triển cá nhân, trách nhiệm nhiều hơn và địa vị xã hội cao hơn. Lý thuyết herzberg và cộng sự cho rằng những công việc với những thành tựu và sự tiến bộ ảnh hƣởng đến độc lực làm việc của nhan viên, việc thiếu những cơ hội thăng tiến là một trong những yếu tố có mối quan hệ tiêu cực trực tiếp đến động lực làm việc. Sự thăng tiến cũng đƣợc công nhân trong việc ảnh hƣởng đến động lực làm việc của một cá nhân.
Một số nhà nghiên cứu chia sẻ những ý kiến cho rằng động lực làm việc có một kết nối tuyệt vời với cơ hội thăng tiến (Ellickson và Logsdon, 2002). Thăng tiến theo đinh nghĩa của Heery và Noon (2001) là các hành động mà một nhân viên đƣợc chuyển lên hệ thống phân cấp cao hơn trong tổ chức mà
thông thƣờng sẽ mang đến sự gia tăng trách nhiệm và một gói thù lao tốt hơn. Một tổ chức muốn thành công phải tìm cách tạo ra một bầu không khí làm việc hài hòa và kích thích nhân viên làm việc chăm chỉ bằng cách cung cấp cho họ cơ hội để học hỏi và phát triển (Vander Zanden, 2003). Nghiên cứu về động lực làm việc chỉ ra rằng nhân viên đƣợc đào tạo, có cơ hội thăng tiến cho thấy mức độ hài lòng cao hơn so với ngƣời khác (Thomson, Dunleavyvà Bruce, 2002), cơ hội thăng tiến công bằng cho nhân viên (Drafke và Kossen, 2002).
Bảng 2.4. Thang đo biến đạo tạo thăng tiến
Mã hóa Đ O TẠO THĂNG TIẾN (ĐT) Nguồn
ĐT1 Cơ hội thăng tiến công bằng cho các
nhân viên Drafke và Kossen (2002)
ĐT2 Nhiều cơ hội thăng tiến cho nhân viên Thomson, Dunleavy và Bruce (2002)
ĐT3 Nhân viên đƣợc đào tạo và bồi dƣỡng
các kỹ năng cần thiết Tác giả đề xuất ĐT4 Công ty tạo điều kiện học tập, nâng cao
kiến thức, kỹ năng Tác giả đề xuất
2.3.4. Tiền lƣơng
Tiền lƣơng là một khoản tiền mà ngƣời sử dụng lao động trả cho ngƣời lao động khi họ hoàn thành một công việc nhất định. Tiền lƣơng trong nghiên cứu này đƣợc hiểu là tất cả các khoản thu nhập từ công ty mà nhân viên nhận đƣợc, bao gồm lƣơng cơ bản, phụ cấp, tiền thƣởng.
Nhiều nhà nghiên cứu đã xem xét ảnh hƣởng của tiền lƣơng đến động lực làm việc của nhân viên. Luhans (2006) cho rằng ngoài việc giúp đỡ mọi ngƣời đạt đƣợcvà có đƣợc những nhu cầu cơ bản của họ, tiền lƣơng cũng đáp ứng nhu cầu cấp cao hơn của mọi ngƣời. Laylor và West (1992) đã tìm ra động lực làm việc của nhân viên bị ảnh hƣởng bởi mức độ trả lƣơng. Trong
nghiên cứu của Lindner (1998) tại đại học Ohio – Mỹ đã xếp tiền lƣơng là yếu tố quan trọng thứ hai trong mô hình gồm 10 yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Yếu tố tiền lƣơng sẽ đƣợc đo lƣờng thông quan 6 biến quan sát, trong đó 4 biến dựa trên nghiên cứu của Netemeyer (1997): tiền lƣơng đƣợc trả tƣơng xứng với mức đóng góp, năng lực; trả lƣơng công bằng giữa các nhân viên; tiền lƣơng đủ để đáp ứng các nhu cầu của cuộc sống; phụ cấp đảm bảo hợp lý và 2 biến tác giả đề xuất sau khi tham khảo ý kiến chuyên gia và xem xét sự phù hợp trong việc áp dụng vào công ty: trả lƣơng công bằng so với thị trƣờng lao động; các khoản thƣởng có tác dụng động viên, khuyến khích.
Bảng 2.5. Thang đo biến tiền lương
Mã hóa TIỀN LƢƠNG (TL) Nguồn
TL1 Tiền lƣơng tƣơng xứng với kết quả làm việc Netemeyer (1997) TL2 Tiền lƣơng đủ để đáp ứng các nhu cầu của cuộc
sống Netemeyer (1997)
TL3 Tiền lƣơng ngang bằng với các doanh nghiệp
khác trong cùng lĩnh vực Tác giả đề xuất TL4 Trả lƣơng công bằng giữa các nhân viên Netemeyer (1997) TL5 Các khoản phụ cấp đảm bảo hợp lý Netemeyer (1997) TL6 Các khoản thƣởng có tác dụng động viên,
2.3.5. Phúc lợi
Phúc lợi là những lợi ích mà ngƣời lao động có đƣợc từ công ty của mình ngoài khoản tiền mà ngƣời đó kiếm đƣợc. Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức độ thỏa mãn công việc, giúp ngƣời lao động bảo đảm đời sống ở mức độ tối thiểu, yên tâm làm việc, nâng cao khả năng lao động.
Marko Kukanja (2012) tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của các nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực Piran của Slovenia đã cho thấy rằng yếu tố phúc lợi có ảnh hƣởng mạnh mẽ đến động lực làm việc. Trong mô hình nghiên cứu gồm 6 yếu tố thì phúc lợi xếp vị trí thứ hai trong mức độ quan trọng theo đánh giá của nghiên cứu.
Trong hầu hết các doanh nghiệp, tổ chức sử dụng lao động hiện nay ở Việt Nam có áp dụng 2 loại phúc lợi nhƣ sau:
Phúc lợi bắt buộc là loại phúc lợi tối thiểu mà doanh nghiệp bắt buộc phải thực hiện theo quy định của pháp luật, bao gồm: các loại bảo hiểm xã hội, y tế, bảo hiểm thất nghiệp; trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động, bệnh nghềnghiệp….
Phúc lợi tự nguyện: ngoài các khoản do pháp luật quy định, doanh nghiệp còn ápdụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích ngƣời lao động làm việc tốt hơn, yên tâm công tác và gắn bó với tổ chức nhiều hơn. Đó là mua bảo hiểm tự nguyện cho nhân viên, các chƣơng trình bảo vệ sức khoẻ, các loại dịch vụ hỗ trợ, tặng quà vào các dịp đặc biệt, trợ cấp độc hại và các trợ cấp khác.
Bảng 2.6. Thang đo biến phúc lợi
Mã hóa PHÚC LỢI (PL) Nguồn
PL1 Công ty tham gia đóng đầy đủ các loại bảo
hiểm theo quy định Marko Kukanja (2012)
PL2 Công ty giải quyết tốt, đầy đủ chế độ ốm
đau, bệnh nghề nghiệp… Tác giả đề xuất
PL3 Nhân viên đƣợc nghỉ phép khi có nhu cầu Marko Kukanja (2012) PL4 Hàng năm công ty đều tổ chức cho nhân
viên đi du lịch, nghỉ dƣỡng Tác giả đề xuất
2.3.6. Đồng nghi p
Mahfuzur, Dilip Kumar và Ayub Ali (2013) đã nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực của nhân viên trong đó có đồng nghiệp có vai trò quan trọng trong tạo cảm hứng công việc. Ngoài ra sự tin cậy giữa đồng nghiệp sẽ ảnh hƣởng tích cực đến nơi làm việc (Chami và Fullenkamp (2002). Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp có sự tận tâm, nhiệt tình với công việc để đạt đƣợc kết quả công việc tốt nhất (Bellingham, 2004). Thang đo đồng nghiệp sẽ bao gồm các 5 biến quan sát lấy từ các nghiên cứu này.
Bảng 2.7. Thang đo biến đồng nghiệp
Mã
hóa ĐỒNG NGHIỆP (ĐN) Nguồn
ĐN1 Đồng nghiệp truyền cảm hứng cho bạn Mahfuzur, Dilip Kumar và Ayub Ali (2013) ĐN2 Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ khi cần
thiết
Hill (2008)
ĐN3 Đồng nghiệp đáng tin cậy Chami và Fullenkamp (2002)
ĐN4 Đồng nghiệp gần gũi, thân thiện Hill (2008) ĐN5 Đồng nghiệp có sự tận tâm, nhiệt tình với
công việc
2.3.7. Cấp trên
Cấp trên là ngƣời ở vị trí cao hơn trong một công ty hay tổ chức. Trong luận văn này, cấp trên có nghĩa là ngƣời quản lý trực tiếp nhân viên cấp dƣới.
Nhiều nghiên cứu cho thấy sự giám sát của cấp trên và động lực làm việc của nhân viên có mối quan hệ tích cực (Peterson và cộng sự, 2003), nghiên cứu này coi các cấp trên nhƣ là nhân viên điều chỉnh hoạt động của cấp dƣới. Nghiên cứu của Staudt (1997) nhận thấy rằng ngƣời lao động của thấy có động lực làm việc nếu họ hài lòng với giám sát viên. Swanson (2001) định nghĩa lãnh đạo là phải có khả năng ảnh hƣởng và truyền cảm hứng cho tất cả nhân viên, tạo cảm giác quan trọng đối với tổ chức, cam kết thúc đẩy và kích thích họ hƣớng tới tiềm năng cao nhất.
Những yếu tố mang lại động lực làm việc cho nhân viên từ các mối quan vệ với cấp trên bao gồm: Cấp trên dễ dàng giao tiếp (Ehlers, 2003), Cấp trên sẵn sàng giúp đỡ nhân viên (Wesley và Muthuswamy, 2008), Cấp trên đối xử công bằng và ghi nhận sự đóng góp của nhân viên (Warren, 2008).
Bảng 2.8. Thang đo biến cấp trên
Mã hóa CẤP TRÊN (CT) Nguồn
CT1 Cấp trên dễ dàng giao tiếp Ehlers (2003)
CT2 Cấp trên sẵn sàng giúp đỡ nhân viên Wesley và Muthuswamy (2008) CT3 Cấp trên đối xử công bằng (Warren, 2008) CT4 Cấp trên ghi nhận sự đóng góp của nhân
viên (Warren, 2008)
2.3.8. Đánh giá thành tích
Đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá mức độ sự hoàn thành công việc của nhân viên theo những mục tiêu đã đặt ra trong một giai
đoạn nào đó. Đây cũng chính là đánh giá kết quả công việc. Kết quả đánh giá công việc càng chính xác càng kích thích ngƣời lao động làm việc, tăng lòng tin của ngƣời lao động vì thế tạo động lực của ngƣời lao động nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc.
Fey et al. (2009) đã chứng minh rằng các hoạt động quản lý nhân sự bao gồm đánh giá hiệu quả công việc là đòn bẩy thông qua đó kích thích nhân viên làm việc. Đánh giá đầy đủ thực hiện công việc là yếu tố ảnh hƣởng đến động lực của nhân viên (Lindner, 1998).
Bảng 2.9. Thang đo biến đánh giá thành tích
Mã hóa ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH (TT) Nguồn
TT1 Đánh giá thành tích chính xác, kịp thời và
đầy đủ Lindner (1998)
TT2 Đánh giá công bằng giữa các nhân viên Fey et al. (2009) TT3 Các tiêu chí đánh giá hợp lý, rõ ràng Fey et al. (2009) TT4 Kết quả đánh giá là cơ sở cho việc tuyên
dƣơng, khen thƣởng Tác giả đề xuất
2.4. NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH