5. Bố cục đề tài
1.3. CÁC MÔ HÌNH QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
1.3.1. Mô hình IDC
M hình IDIC đã đƣợc phát triển bởi Peppers và Rogers (2004) Theo mô hình IDIC, các công ty nên tiến hành bốn hoạt động để xây dựng mối quan hệ one-to-one gần hơn với khách hàng: Nhận diện khách hàng, Phân biệt khách hàng, Tƣơng tác với khách hàng, và Cá biệt hóa khách hàng.
Hình 1.1. Mô hình IDIC ( Peppers và Rogers, 2004)
Nhận diện khách hàng:
Quan hệ chỉ hình thành với khách hàng cá nhân, không phải thị trƣờng, bộ phận hay tập thể. Do đ , nhiệm vụ đầu tiên trong việc thiết lập một quan hệ là nhận diện từng khách hàng. Bƣớc đầu tiên này có tính chất quyết định. Nhƣng với hầu hết các doanh nghiệp, nhận diện cũng đòi hỏi tổ chức những nguồn thông tin khác nhau trong doanh nghiệp, nghĩa là đảm bảo rằng doanh nghiệp có cơ chế khách hàng cá nhân, không chỉ với mã sản phẩm mà còn với mã khách hàng – bên còn lại của quan hệ hai chiều. Một doanh nghiệp phải nhận ra một khách hàng khi anh ta quay lại, hay qua điện thoại, trực tuyến. Hơn nữa, doanh nghiệp cần “biết” mỗi khách hàng càng chi tiết càng tốt – bao gồm thói quen, sở thích và những đặc điểm khác riêng biệt của từng ngƣời .
Phân biệt khách hàng:
các nguồn lực vào khách hàng nào mang lại giá trị nhiều nhất, vạch ra chiến lƣợc cá biệt khách hàng cụ thể hoàn chỉnh nhằm thỏa mãn nhu cầu khác nhau của khách hàng. Việc nhóm khách hàng – tiến trình gộp khách hàng vào cùng một loại dựa trên giá trị cá biệt – là một bƣớc quan trọng trong việc hiểu và phục vụ khách hàng một cách có lợi nhất. Phân biệt khách hàng liên quan đến việc phân loại khách hàng theo giá trị và theo nhu cầu.
+ Phân biệt theo giá trị khách hàng
Giá trị khách hàng là những giá trị kinh tế mà khách hàng mang lại cho doanh nghiệp, đƣợc thể hiện qua lợi nhuận ròng. Giá trị của khách hàng đƣợc đánh giá dựa trên hai khía cạnh đ là giá trị hiện tại và giá trị tiềm n ng. Giá trị hiện tại của một khách hàng là giá trị của dòng đ ng g p tài chính và phi tài chính kỳ vọng trong tƣơng lai của khách hàng cho công ty với giả định công việc kinh doanh kh ng thay đổi. Giá trị tiềm n ng của một khách hàng là tất cả các giá trị mà khách hàng có khả n ng thể hiện nếu công ty áp dụng có ý thức các chiến lƣợc nhằm thay đổi hành vi của họ trong tƣơng lai.
Giá trị của khách hàng đƣợc tính toán chủ yếu dựa trên những đ ng g p tài chính, trong khi những đ ng g p phi tài chính nhƣ giới thiệu khách hàng mới, g p ý...cũng mang lại giá trị kinh tế cho doanh nghiệp thì rất khó hoặc không thể đo lƣờng đƣợc.
Khách hàng thƣờng đƣợc phân chia thành các nh m nhƣ sau:
Những khách hàng có giá trị nhất (most valueable customers- MVCs)
Những khách hàng có khả n ng t ng trƣởng cao nhất (most groweable customers MGCs)
+ Phân biệt theo nhu cầu
Khách hàng không biết hoặc không quan tâm giá trị của họ đối với công ty. Khách hàng chỉ muốn vấn đề của họ đƣợc giải quyết. Đ là lý do cần phải phân loại khách hàng theo nhu cầu. Vì vậy công ty cần phải đặt mình vào vị trí của khách hàng để biết đƣợc nhu cầu mua hàng xuất phát từ động cơ nào từ đ phục
Tƣơng tác với khách hàng:
Doanh nghiệp phải cải thiện hiệu quả của tƣơng tác với khách hàng. Mỗi tƣơng tác thành c ng nên đặt trong bối cảnh tất cả những tƣơng tác trƣớc đây.Tƣơng tác hiệu quả giúp doanh nghiệp nhìn thấu nhu cầu của khách hàng.
Tƣơng tác là sự hợp tác trong đ doanh nghiệp và khách hàng cùng tạo dựng một giao dịch có lợi cho cả hai phía và cho những giao dịch tiếp theo.
Tƣơng tác c tính hai chiều đ là việc thu thập thông tin khách hàng và thu thập các phản hồi từ phía khách hàng. Mỗi khách hàng có một sự yêu thích khác nhau đối với các phƣơng tiện tƣơng tác, kênh truyền thông riêng có thể là email, web, điện thoại, đại diện bán hàng....
Cá biệt hóa khách hàng
Cá biệt hóa là cung cấp chính xác những gì khách hàng đang thực sự cần n . Đối với những sản phẩm tiêu chuẩn hóa có thể cá biệt hóa theo khách hàng bằng cách thay đổi sản phẩm, bổ sung các đặc điểm, kết nối các sản phẩm khác. Có nhiều sự lựa chọn để thực hiện sự cá biệt h a theo khách hàng nhƣ : các sản phẩm và dịch vụ trọn gói, các dịch vụ sau bán, huấn luyện hay các điều kiện thanh toán .
Doanh nghiệp nên có hành vi thích ứng đối với khách hàng, dựa trên nhu cầu và giá trị cá nhân của họ. Để đƣa khách hàng vào một quan hệ hiểu biết liên tục, một doanh nghiệp cần có hành vi thích ứng để thỏa mãn nhu cầu riêng biệt của khách hàng. Có thể đòi hỏi tùy biến đại trà một sản phẩm hay biến đổi một số mặt của dịch vụ. Sự tùy biến này có thể là cách xuất h a đơn hay cách đ ng gói sản phẩm.
1.3.2. Mô hình chỉ số chất lƣợng cạnh tranh (QCI)
QCI là chuyên gia độc lập hỗ trợ các c ng ty thƣợng hạng trong việc quan hệ KH. Chúng bao gồm cả lý thuyết chiến lƣợc và những ngƣời thực hiện đầu tiên (Hewson và cộng sự, 2002). M hình QCI đƣợc mô tả nhƣ dƣới đây.
Hình 1.2. Mô hình quan hệ khách hàng QCI
(Hewson và cộng sự, 2002)
M hình trên đƣợc mô tả nhƣ là một mô hình quản lý KH, do đ bỏ qua từ "mối quan hệ". Tại trung tâm của mô hình, nổi bật một khu vực các hoạt động cần thiết của các công ty nhằm thực hiện quan điểm để giành đƣợc và giữ chân KH. M hình này cũng c tính n ng thực hiện các quy trình con ngƣời và sử dụng công nghệ để hỗ trợ các hoạt động, nó bao gồm hàng loạt các hoạt động liên quan với nhân viên, ngƣời dân và tổ chức và công nghệ là tốt.
Theo m hình này, m i trƣờng bên ngoài c tác động đến khách hàng bởi lẽ khi khách hàng muốn bắt đầu quá trình mua hoặc muốn tƣơng tác với các tổ chức, môi trƣờng bên ngoài trực tiếp ảnh hƣởng đến kinh nghiệm của khách hàng. M i trƣờng bên ngoài cũng ảnh hƣởng đến quá trình lập kế hoạch của các tổ chức.
Bây giờ bạn có thể thấy trong hình rằng kinh nghiệm của khách hàng ảnh hƣởng đến ba hoạt động trong tƣơng lai: đề xuất của khách hàng, hoạt động quản lý khách hàng và đo lƣờng.
Hoạt động quản lý khách hàng là một quá trình tiếp cận với khách hàng, bắt đầu với mục tiêu, hội thoại, bán hàng và kết thúc với chiến thắng hoặc giữ lại khách hàng. Hoạt động quản lý khách hàng cũng ảnh hƣởng đến kinh nghiệm của khách hàng rằng làm thế nào một công ty mua lại, giữ lại một khách hàng và cũng c thể thâm nhập. Cuối cùng quá trình đo lƣờng cũng ảnh hƣởng đến kinh nghiệm của khách hàng.
Ngƣời và tổ chức có quan hệ với quá trình lập kế hoạch, đề xuất của khách hàng, hoạt động quản lý khách hàng và đo lƣờng, bởi vì CRM bắt đầu với ngƣời và kết thúc với mọi ngƣời.
1.3.3. Mô hình chuỗi giá trị CRM
Chuỗi giá trị CRM là một m hình đƣợc phát triển bởi Francis Buttle. Theo Buttle (2004), chuỗi giá trị CRM là một m hình đƣợc chứng minh mà các doanh nghiệp có thể bám sát khi họ phát triển và thực hiện các chiến lƣợc CRM của họ. Mục đích cơ bản của m hình này là để đảm bảo rằng các công ty xây dựng các mối quan hệ đ i bên cùng c lợi lâu dài với KH c ý nghĩa chiến lƣợc.
Hình 1.3. Các chuỗi giá trị CRM (Buttle, 2004)
Mô hình chuỗi giá trị CRM gồm n m bƣớc chính là phân tích danh mục đầu tƣ của khách hàng, gần gũi khách hàng, phát triển mạng lƣới, phát triển đề xuất giá trị và quản lý các mối quan hệ. Và n m điều kiện hỗ trợ là v n h a và lãnh đạo, quá trình mua sắm, quy trình quản lý nguồn nhân lực, CNTT / quy trình quản lý dữ liệu và Thiết kế tổ chức .
N m giai đoạn chính tạo ra và cung cấp các mệnh đề giá trị giúp c đƣợc và giữ chân khách hàng. Bốn điều kiện hỗ trợ cho phép các chiến lƣợc CRM hoạt động hiệu quả và hiệu quả. (Buttle, 2004)
Năm giai đoạn chính như sau:
"Phân tích danh mục đầu tƣ của khách hàng " là bƣớc đầu tiên trong chuỗi giá trị CRM thừa nhận rằng không phải tất cả khách hàng có giá trị ngang nhau cho c ng ty , đây là bƣớc phân tích cơ sở khách hàng để xác định khách hàng mục tiêu với mệnh đề giá trị khác nhau. Câu hỏi chính đƣợc trả lời trong giai
đoạn này là "khách hàng chiến lƣợc quan trọng của chúng tôi là ai?" . Một danh mục đầu tƣ của khách hàng bao gồm các hỗn hợp của nhóm, tạo nên cơ sở khách hàng của một doanh nghiệp. Ví dụ, danh mục đầu tƣ của khách hàng của Coca- Cola bao gồm nhà hàng, cửa hàng tạp h a, khu vui chơi và đấu trƣờng thể thao.
N c nghĩa là trƣớc khi bắt đầu quá trình CRM, một tổ chức nên biết về khách hàng của họ triệt để.
Bƣớc tiếp theo là bƣớc “gần gũi với khách hàng”. N liên quan đến quá trình nhận biết các khách hàng, lựa chọn phân khúc khách hàng và xây dựng một cơ sở dữ liệu để có thể truy cập đến tất cả những ngƣời có quyết định hoặc các hoạt động tác động đến thái độ và hành vi của khách hàng. Lựa chọn khách hàng để phục vụ với sản phẩm của bạn là một chuyện và hiểu biết về khách hàng của bạn là một chuyện khác.. Một số ngành công nghiệp là quá tải với các thông tin - dữ liệu máy quét, dữ liệu thẻ khách hàng, các tập tin khiếu nại, nghiên cứu thị trƣờng, và các dữ liệu nhân khẩu học địa lý. Bây giờ câu hỏi là làm thế nào bạn sẽ sử dụng dữ liệu này để phục vụ tốt nhất đến khách hàng của bạn. Mối quan hệ lâu dài đòi hỏi kiến thức nhiều hơn về khách hàng của bạn. Biết về những gì, ai, tại sao, khi nào và nhƣ thế nào về hành vi của khách hàng là quan trọng nhất đối với một c ng ty để quản lý các mối quan hệ lâu dài với khách hàng , biến họ thành nhóm khách hàng chiến lƣợc, trung thành.
"Phát triển mạng lƣới" là bƣớc liên quan đến việc xây dựng một mạng lƣới mạnh mẽ của mối quan hệ với nhân viên, nhà cung cấp, các đối tác và nhà đầu tƣ hiểu các yêu cầu của khách hàng Vị trí mạng của một công ty tức là sự kết nối của mình với những ngƣời khác, những ngƣời đồng hoạt động trong việc cung cấp giá trị cho khách hàng lựa chọn, là một nguồn lợi thế cạnh tranh tuyệt vời. Để phục vụ các mối quan hệ khách hàng, điều quan trọng là cho một công ty để tạo ra giá trị cho khách hàng trên tất cả các giai đoạn của quá trình bán hàng. N c nghĩa là c ng ty phải tạo ra một mạng lƣới hoàn chỉnh cho khách hàng. Một mạng lƣới tốt có thể chứa các nhà cung cấp, các nhà sản xuất, nhân viên, nhà đầu tƣ, c ng nghệ, các nhà phân phối và bán lẻ. CRM đòi hỏi chủ sở
hữu và nhà đầu tƣ sẽ cam kết đầu tƣ dài hạn trong ngƣời, quy trình và công nghệ để thực hiện chiến lƣợc lâu dài.
“Phát triển đề xuất giá trị" là bƣớc liên quan đến việc phát triển của các mệnh đề giá trị lẫn nhau cho các khách hàng và các công ty cần phải phù hợp với các mạng từ bƣớc trƣớc. Đến bƣớc thứ tƣ trong chuỗi giá trị CRM, bạn sẽ biết ngƣời mà bạn muốn phục vụ và sẽ đƣợc xây dựng, hoặc đang trong quá trình xây dựng, hệ thống mạng. Bây giờ mạng đã làm việc cùng nhau để tạo ra và cung cấp những giá trị để khách hàng lựa chọn. Mạng lƣới phát triển bởi công ty hiện nay sẽ tạo ra đề xuất giá trị. Mỗi thành viên trong một mạng lƣới phát triển làm việc với nhau để tạo ra giá trị cho khách hàng.
"Quản lý Vòng đời khách hàng" là viết tắt của giai đoạn quản lý các mối quan hệ với khách hàng. Đây là bƣớc cuối cùng của giai đoạn chính. Tất cả các bƣớc trƣớc đ giúp các c ng ty để tạo ra các mối quan hệ và bắt đầu mối quan hệ. Bây giờ điều này là phụ thuộc vào c ng ty nhƣ thế nào và quản lý các mối quan hệ ra sao để các bên, c ng ty và khách hàng, c đƣợc giá trị trong thời gian dài.
Năm điều kiện hỗ trợ của mô hình chuỗi giá trị CRM
Đây là n m điều kiện hỗ trợ để thực hiện các mô hình chuỗi giá trị CRM.
- V n h a và lãnh đạo
- Quy trình mua sắm
- Quy trình quản lý nguồn nhân lực
- IT / quy trình quản lý dữ liệu
- Thiết kế tổ chức
Đây là một số điều kiện cơ bản mà một công ty phải xem xét trong khi quản lý CRM. V n h a c ng ty xác định rằng bạn sẽ quản lý các mối quan hệ lâu dài hay không bởi vì một số nền v n h a theo thời gian sẽ không cho phép bạn làm các hoạt động nhƣ vậy nữa. Quá trình mua sắm công ty và quy trình nhân sự cũng cho thấy làm thế nào bạn thực hiện hoạt động đ . Nếu không có thông tin và dữ liệu quá trình quản lý bạn không thể làm CRM vì thông tin của khách hàng và dữ liệu liên quan đến khách hàng giúp tiết kiệm về công nghệ. Thiết kế tổ
chức giúp quản lý các mối quan hệ.
1.3.4. Mô hình Payne’s Five Forces
Đây là một mô hình toàn diện đƣợc phát triển bởi Adrian Payne. Mô hình xác định n m tiến trình cốt lõi trong quản trị Quan hệ khách hàng nhƣ tiến trình phát triển chiến lƣợc, tiến trình tạo ra giá trị, tiến trình tích hợp đa kênh, tiến trình đánh giá hiệu suất và tiến trình quản lý thông tin. Chúng có thể đƣợc nhóm lại thành CRM chiến lƣợc, CRM hoạt động và CRM phân tích.
Hình 1.4. Mô hình chiến lƣợc cho CRM (Payne, 2006).
Quá trình phát triển chiến lƣợc bao gồm các chiến lƣợc kinh doanh và chiến lƣợc khách hàng. Các chiến lƣợc kinh doanh xác định các chiến lƣợc khách hàng cần đƣợc phát triển và làm thế nào để phát triển theo thời gian. Chiến lƣợc khách hàng kiểm tra các cơ sở khách hàng hiện tại và tiềm n ng và xác định mà hình thức phân khúc nào là thích hợp nhất. (Payne & Frow, 2005)
Quá trình tạo ra giá trị biến đổi kết quả đầu ra của quá trình phát triển chiến lƣợc . Ba yếu tố chính của quá trình tạo ra giá trị là (1) xác định những giá trị công ty có thể cung cấp cho khách hàng của mình; (2) xác định những giá trị công ty có thể nhận đƣợc từ khách hàng của mình; và (3) tối đa h a giá trị suốt đời của phân khúc khách hàng mong muốn bằng cách quản lý thành công giá trị ngoại tệ này. (Payne & Frow, 2005)
trong CRM. Nó có kết quả đầu ra của quá trình sáng tạo chiến lƣợc kinh doanh và giá trị và dịch chúng vào các hoạt động tạo giá trị gia t ng cho khách hàng. Quá trình hội nhập đa kênh tập trung vào các quyết định về sự kết hợp thích hợp nhất của các kênh và làm thế nào để đảm bảo rằng kinh nghiệm của khách hàng trong các kênh là rất tích cực . Nếu một khách hàng tƣơng tác với nhiều hơn một kênh, quá trình này tạo ra và trình bày một quan điểm thống nhất của khách hàng. (Payne & Frow, 2005)
Quy trình quản lý th ng tin đƣợc thu thập, đối chiếu, và sử dụng dữ liệu khách hàng và thông tin từ tất cả các điểm tiếp xúc khách hàng để tạo ra cái nhìn