Có thể thấy, cơ chế phân phối tiền lương cá nhân tại Ban Khách hàng Tổ chức-Doanh nghiệp vẫn còn những tồn tại và hạn chế sau đây:
-Hệ thống chức danh còn dàn trải theo vị trí công việc và bản mô tả công việc cho từng chức danh chưa thực sự rõ ràng và khoa học, chưa gắn với công việc cụ thể của người lao động, điều đó dẫn đến khó khăn trong việc đánh giá chính xác mức độ phức tạp của công việc, giá trị và hiệu quả công việc của người lao động.
-Chưa định biên được lao động cho từng vị trí chức danh dẫn tới việc bố trí, sắp xếp lao động ở một số vị trí còn chưa hợp lý, năng suất lao động chưa cao dẫn đến việc đánh giá để xem xét lương còn chưa gắn với hiệu quả thực hiện công việc thực sự do cá nhân đảm nhận.
-Việc đánh giá năng suất, chất lượng lao động cá nhân còn mang tính chủ quan, độ chính xác chưa cao và phụ thuộc nhiều vào đánh giá định tính của Lãnh
đạo làm ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả trả lương của doanh nghiệp.
-Thiếu một công cụ kiểm soát, đánh giá toàn trình từ các khâu tiếp thị bán hàng, bán hàng, hỗ trợ bán hàng, chăm sóc khách hàng, điều hành hỗ trợ bán hàng và hỗ trợ giải quyết sự cố dịch vụ, giải đáp thắc mắc khách hàng để lượng hóa, đưa ra các số liệu tự động đánh giá năng suất lao động, chất lượng của người lao động như BSC/KPI.
-Hệ thống hệ số mức độ phức tạp công việc còn tồn tại bất cập. Trong đơn vị, hệ số mức độ phức tạp công việc là yếu tố quan trọng được sử dụng để phân phối tiền lương tới các đơn vì trực thuộc, tới từng cá nhân. Tuy nhiên, hệ số mức độ phức tạp công việc còn bị ảnh hưởng nhiều theo chức danh, không phản ánh chính xác mức độ phức tạp công việc của chức danh cũng như mức độ đóng góp của từng cá nhân.
-Những chính sách ưu tiên để thu hút các nhân viên tài năng chưa được quan tâm chú trọng. Với mức lương chưa có tính cạnh tranh với các doanh nghiệp khác cũng ngành trên địa bàn, thiếu đi các chính sách ưu tiên kèm theo nên rất khó có thể thu hút những nhân tài về làm việc tại đơn vị.
-Sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt trong thị trường lao động làm cho đòi hỏi ngày càng cao về cơ chế trả lương phải thực sự thuyết phục và tạo được động lực cho người lao động. Với đặc điểm đội ngũ lao động rất lớn được bàn giao lại từ các đơn vị sau tái cơ cấu VNPT nên hầu hết lực lượng lao động có tuổi đời cao khó cập nhật được kiến thức mới về thị trường, về các dịch vụ hiện VNPT đang cung cấp nên không theo kịp với yêu cầu phát triển. Bên cạnh đó cơ chế phân phối tiền lương của Ban thực hiện có ràng buộc từ nhiều quy định, văn bản hướng dẫn từ VNPT VinaPhone, Tập đoàn VNPT nên cơ chế chưa kịp thời và linh hoạt so với các doanh nghiệp khác trên thị trường. Do đó, việc thu hút đội ngũ quản lý và bán hàng chuyên nghiệp về đầu quân cho VNPT là rất khó khăn mặc dù đã đưa ra mức cam kết lương hấp dẫn cho ứng viên như các đợt cao điểm tuyển dụng đội ngũ Key AM; chuyên viên giải pháp, dự án CNTT cuối năm 2018.