12/ Tuyển hay phát triển những nhà lãnh đạo tinh gọn và phát triển một hệ thống kế nhiệm
13/ Dùng các chuyên gia để truyền đạt.
Nguyên tắc 2: Ra quyết định thơng qua sự đồng thuận
Quy trình đồng thuận giúp mở rộng việc tìm kiếm cho các giải pháp và làm cho việc thi hành các quyết định nhanh chóng hơn.
Bài tiểu luận Môn: Quản trị học
Đối với Toyota, cách mà bạn đến với một quyết định cũng quan trọng như chất lượng của quyết định. Đừng vội vàng ra quyết định mà không xem xét tất cả các dữ kiện, lựa chọn và tham vấn với những người sẽ bị ảnh hưởng bởi quyết định. Khi bạn đã chọn một giải pháp hay lựa chọn, thực hiện nó nhanh chóng nhưng thận trọng.
Tham vấn có thể khiến việc chấp nhận giải pháp dễ dàng hơn và việc thực thi quy trình thuận lợi hơn.
Sự xuất sắc của Toyota thể hiện ở chỗ công ty xem xét tất cả các nhân tố (chi phí, chất lượng và các vấn đề, các giải pháp và những người liên quan) trong quy trình.
5 nhân tố quan trọng cần xem xét kĩ càng trong quy trình ra quyết định là: - Tìm ra điều gì đang thực sự diễn ra
- Hiểu nguyên nhân của vấn đề (hỏi “Tại sao” 5 lần)
- Xem xét một cách rộng rãi các giải pháp lựa chọn và phát triển một lý luận chi tiết cho giải pháp được ưa thích hay được lựa chọn
- Tạo sự đồng thuận với đội ngũ, nhân viên và các nhà cung cấp
- Sử dụng các kênh giao tiếp hiệu quả để truyền phương cách thực hiện từ bước 1 đến bước 4.
Nguyên tắc 3: Phát triển cá nhân xuất sắc
Toyota dùng triết lý động viên để khuyến khích và truyền cảm hứng cho nhân viên vươn tới sự hoàn hảo.
Áp dụng thuyết tháp nhu cầu của Maslow, Toyota thỏa mãn nhu cầu về lương, đảm bảo công việc và những điều kiện làm việc an tồn cho nhân viên.
Ln chuyển cơng việc và những phản hồi nội bộ là những yếu tố tích cực khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên Toyota.
Lý thuyết quản trị khoa học của Taylor đề cập đến việc chọn lựa một cách khoa học và thiết kế các công việc tiêu chuẩn, cũng như đào tạo và thưởng các thành tích hoạt động.
Lý thuyết điều chỉnh hành vi đề cập đến việc củng cố hành vi của dịng chảy khơng ngừng trong Toyota, tạo ra thời gian thực hiện ngắn hơn và cho ra các phản hồi sớm hơn. Các vấn đề được xác định nhanh chóng và các nhà lãnh đạo liên tục có mặt để giải quyết vấn đề.
Toyota đặt ra các mục tiêu cụ thể để đo lường và thử thách. Nguyên tắc 4: Phát triển lãnh đạo
Phát triển các lãnh đạo từ bên trong tổ chức hơn là tuyển vào từ bên ngồi
Toyota khơng bao giờ săn các vị chủ tịch hay các giám đốc điều hành từ những cơng ty khác. Thay vào đó, cơng ty tìm kiếm những nhà lãnh đạo chủ chốt trong nội bộ tổ chức - trong bán hàng, phát triển sản phẩm, sản xuất và thiết kế.
Thay đổi văn hóa mỗi khi có nhà lãnh đạo mới đem đến sự xáo trộn trong tổ chức vì đột nhiên các nhân viên phải thay đổi theo những điều luật mới. Nó cũng khơng phát triển bất cứ sự sâu sắc hay trung thành nào từ nhân viên.
Ở Toyota, các nhà lãnh đạo phải sống và hiểu văn hóa Toyota hàng ngày, và đào tạo cấp dưới hiểu và sống theo phương pháp Toyota.
2.2.3.6.3 Xây dựng và phát triển văn hóa Toyota
- Các biện pháp xây dựng và phát triển văn hóa Toyota
Xây dựng đội ngũ lãnh đạo có năng lực, tầm nhìn dài hạn, có sự cam kết của cấp lãnh đạo trong việc xây dựng một nền văn hóa từ trên xuống dưới.
- Nâng cao bản lĩnh, trình độ đội ngũ nhân viên theo hướng ngày càng chuyên nghiệp hóa nhiều hơn, trước hết ở cung cách, khả năng sử dụng tốt các phương tiện, các thành tựu khoa học kỹ thuật trong lao động, xây dựng đội ngũ lãnh đạo có năng lực tư duy chiến lược.
- Kiên định với triết lý kinh doanh dài hạn của công ty, dù phải hy sinh mục tiêu tài chính ngắn hạn.
- Khi đạt đến một thành tựu nhất định, người chủ sở hữu ln có khuynh hướng theo đuổi những mục tiêu vinh quang hơn, hoành tráng hơn và được tung hơ hơn. Đó là doanh số khổng lồ, thị phần hấp dẫn, hoặc là quy mơ với phạm vi tồn cầu. Những
Bài tiểu luận Môn: Quản trị học
mục tiêu kia ln địi hỏi sự mở rộng thị trường, kéo dãn thương hiệu, gia tăng đối thủ cũng như mức độ cạnh tranh. Phát triển nóng như vậy sẽ kéo theo sự hỗn loạn về quy trình hoạt động, nếu nhân lực chưa phát triển kịp thời để đáp ứng và điều chỉnh kịp thời quy trình sẽ xuất hiện những lỗ hổng đầy rủi ro như sai sót tăng cao, chi phí hoạt động thiếu kiểm sốt, ... Như tình trạng đã xảy ra với Toyota trong năm 2008, gây ra 1 cuộc khủng hoảng dẫn đến những thiệt hại vô cùng lớn.
- Xây dựng quan điểm lấy con người làm trung tâm, có chiến lược đào tạo và phát triển hợp lý.
- Bồi dưỡng tinh thần trách nhiệm của công nhân viên chức, phát huy tính tích cực chủ động của họ
- Bồi dưỡng quan điểm giá trị doanh nghiệp và tinh thần doanh nghiệp để nó trở thành nhận thức chung của đông đảo công nhân viên chức và trở thành động lực nội tại khích lệ tất cả mọi người phấn đấu