mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thanh Xuân trong giai đoạn 2020-2025
3.1.1 Cơ hội và thách thức cho hoạt động của Ngân hàng thương mại cổ phầnđầu tư và phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thanh Xuân đầu tư và phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thanh Xuân
3.1.1.1 Cơ hội
Cơ hội cho hoạt động của BIDV Thanh Xuantrong thời gian tới gồm:
- Tình hình chính trị trong nước ổn định.
- Ngành ngân hàng tiếp tục phát triển với nhiều sản phẩm và dịch vụ mới.
- Các dịch vụ số phát triển mạnh, hạ tầng CNTT được nâng cấp để đáp ứng với yêu cầu mới; hạ tầng giao thông phát triển..
- Cạnh tranh trong nước và quốc tế gia tăng là động lực cho các ngân hàng có những bước đột phá, đi tắt đón đầu, đổi mới công nghệ, quản trị kinh doanh.
- Đời sống của người dân ngày càng được nâng cao, nhu cầu sử dụng dịch vụ NHĐT ngày càng gia tăng.
- Trình độ dân trí ngày càng tăng, khả năng tiếp cận và sử dụng nhiều dịch vụ tiện ích NHĐT lớn.
- Thương hiệu và uy tín của BIDV ngày càng được nâng cao; công tác truyền thông ngày càng được chú trọng và được nhiều người dân, nhiều lứa tuổi biết đến đặc biệt là giới trẻ, ảnh hưởng nhiều đến xu hướng lựa chọn sản phẩm dịch vụ NHĐT và Ngân hàng phục vụ của khách hàng.
3.1.1.2 Thách thức
Bên cạnh những cơ hội phát triển, BIDV Thanh Xuân còn gặp một số thách thức sau:
84
- Áp lực cạnh tranh từ các ngân hàng cổ phần ngày càng gia tăng. Các Ngân hàng cổ phần ngoài Quốc doanh có cơ chế huy động vốn, hoạt động dịch vụ, thanh toán thông thoáng hơn.
- Thị trường nhiều biến động hơn, nhiều doanh nghiệp/khách hàng gặp khó khăn và có nguy cơ phá sản/ngừng hoạt động.
- Năng lực một số cán bộ chưa đáp ứng yêu cầu công việc; Phong cách giao dịch, phục vụ khách hàng và kỹ năng tư vấn bán hàng, phát triển sản phẩm dịch vụ NHĐT còn hạn chế.
- Tính chủ động trong triển khai công việc và trách nhiệm phát triển sản phẩm mới, khách hàng mới còn hạn chế, cần phải tiếp tục học tập, rèn luyện để nâng cao hơn nữa.
3.1.2 Định hướng hoạt động kinh doanh
Trong thời gian tới, BIDV Thanh Xuân đề ra định hướng hoạt động kinh doanh như sau:
Nâng cao năng lực điều hành, năng suất lao động, chất lượng công việc góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh.
- Tập trung mọi nguồn lực, linh hoạt triển khai tốt kế hoạch kinh doanh hàng năm: tăng trưởng tín dụng an toàn, tích cực huy động vốn, phát triển nền khách hàng...
- Nâng cao chất lượng tín dụng: xử lý nợ xấu, nợ tiềm ẩn rủi ro, đẩy mạnh các biện pháp xử lý thu hồi nợ xấu, nợ ngoại bảng.
- Phấn đấu chuyển dịch cơ cấu thu nhập, tăng tỷ trọng thu nhập từ hoạt động dịch vụ phi tín dụng/tổng thu nhập hàng năm; tiếp tục đa dạng hóa nền khách hàng trên cơ sở đẩy mạnh hoạt động ngân hàng bán lẻ, phát triển khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài...
- Tiếp tục thực hiện chuyển đổi mô hình tổ chức theo Nghị quyết số 2312/NQ-BIDV gắn với nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự trên cơ sở rà soát, đánh giá, tinh giản và sắp xếp lao động, thu gọn mô hình và tập trung nguồn lực cho hoạt động kinh doanh theo hướng dẫn của HSC.
- Ưu tiên phát triển chiến lược Ngân hàng số (digital banking) trên tất cả các mặt hoạt động kinh doanh, phù hợp với xu hướng phát triển của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 và thực hiện áp dụng Basel II theo hướng dẫn của Hội sở chính.
3.1.3 Định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử
Định hướng phát triển dịch vụ NHĐT của BIDV Thanh Xuân đến năm 2025 như sau:
- Quy mô thu dịch vụ điện tử đứng thứ hai hệ thống NHTM thành phố Hà Nội. - Tốc độ tăng trưởng giai đoạn 2020-2025 bình quân 25%/năm.
- Ngân hàng đứng thứ hai thành phố Hà Nội về số lượng khách hàng sử dụng các kênh ngân hàng điện tử.
- Đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ NHĐT, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng để gia tăng nguồn thu từ dịch vụ này. Phấn đấu đưa tỷ lệ phí dịch vụ NHĐT trên tổng phí dịch vụ của BIDV Thanh Xuân đạt 12,5% vào năm 2025.
- Tập trung đề xuất phát triển các sản phẩm đặc thù phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng trên cơ sở đổi mới cách thức phân nhóm khách hàng.
- Tạo dựng niềm tin của khách hàng trong việc sử dụng dịch vụ NHĐT của BIDV Thanh Xuân.
- Có hệ thống quản lý rủi ro, bảo mật thông tin khách hàng đồng bộ, hiệu quả và chuyên nghiệp để phục vụ sự tăng trưởng bền vững.
- Chuyển dịch phần lớn các giao dịch thông thường, tức là các giao dịch khách hàng có thể tự thực hiện được như chuyển tiền, thanh toán, gửi tiền tiết kiệm, rút tiền mặt, yêu cầu đăng ký sử dụng dịch vụ như đăng ký mở thẻ tín dụng, yêu cầu giải ngân, sao kê,... qua các kênh ngân hàng điện tử (ATM, IBMB,...).
- Áp dụng các giải pháp công nghệ hiện đại để phát triển các kênh phân phối ngân hàng điện tử, gọn nhẹ tại các địa bàn xa trung tâm Thành phố để phục vụ tối đa các nhu cầu của khách hàng.
- Tập trung thâm canh nền khách hàng hiện hữu, phát triển nền khách hàng dịch vụ ngân hàng điện tử mới, gia tăng số lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử sử dụng trên mỗi khách hàng, chú trọng thu thập thông tin khách hàng để cá thể hóa chính sách giá phí, chăm sóc, sản phẩm và phân phối sản phẩm.
- Nâng cao chỉ số hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ ngân hàng điện tử của BIDV, giữ vững mức độ hài lòng của khách hàng ở mức độ mạnh qua các năm.
- Bám sát theo định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử của BIDV để thực hiện kế hoạch đã đề ra.
86
3.2 Một số giải pháp nhằm phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử của Ngân
hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thanh Xuân đến năm 2020-2025
3.2.1 Giải pháp xử lý công tác phát hành thẻ, thẻ tồn, thẻ ảo, dịch vụ chưa kích hoạt tại chi nhánh.
Do đối tượng khách hàng là sinh viên các trường đại học tương đối lớn, nhu cầu sử dụng dịch vụ chưa tối đa hóa được các chức năng, đội ngũ cán bộ chưa hỗ trợ được tới từng sinh viên do số lượng quá đông và dồn dập vào cùng một thời điểm trong năm, vì vậy, trước mắt cần tập trung rà soát số lượng dịch vụ chưa được kích hoạt, dịch vụ không có dấu hiệu hoạt động trong một năm gần nhất, sàng lọc khách hàng theo trường đơn vị công tác, phân loại khách hàng cùng một đơn vị, tiếp tục chia nhỏ thành khoa, bộ môn, lớp học để trực tiếp xử lý các nhóm nghiệp vụ, thúc đẩy khách hàng dùng sản phẩm.
Ve công tác phát hành thẻ cho các trường đại học, cao đẳng hàng năm trên địa bàn, cần sự phối hợp giữa phòng đầu mối quản lý đơn vị đó và đội ngũ đoàn thanh niên đông đảo trong chi nhánh. Xây dựng kế hoạch, lộ trình chi tiết cho tất cả các khối trường trong cả giai đoạn, tránh chồng chéo dẫn tới thiếu cán bộ xử lý, làm chậm tiến độ đăng ký và sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử. Về công tác trả thẻ, cần phân chia đội ngũ trả thẻ thành từng nhóm, giao trách nhiệm cụ thể cho thành viên nhóm, tiến hành trả thẻ và hướng dẫn dịch vụ tới từng lớp, từng khoa, từng bộ môn. Để làm được điều đó, cần sự phối hợp chặt chẽ với nhà trường, đoàn thanh niên trường, đội ngũ ban cán sự lớp, căn cứ lịch học/ lịch sinh hoạt lớp/ khoa để tiến hành trả thẻ và hướng dẫn dịch vụ một cách đông đủ nhất; hạn chế tình trạng bị động chờ khách hàng đến nhận dịch vụ, khách nhận dịch vụ nhưng không biết cách dùng và hiểu sai về dịch vụ. Loại thẻ liên kết vừa là thẻ sinh viên, vừa là thẻ ngân hàng, học viên cho rằng nên tách loại thẻ này thành hai loại riêng biệt, vừa giảm được rủi ro mất thẻ, vừa đảm bảo sinh viên ra trường vẫn sử dụng thẻ ngân hàng được bình thường.
Tiến hành sàng lọc định kỳ hàng quý/ hàng năm lượng thẻ ảo tại chi nhánh. Trên cơ sở đó, phân chia số lượng thẻ này tới từng phòng quản lý để cán bộ liên hệ
khách hàng, giải quyết triệt để theo hai hướng: Một là, chấm dứt sử dụng thẻ nếu khách hàng không có nhu cầu sử dụng. Hai là, giới thiệu các CTKM kích thích tăng doanh số chi tiêu dành cho khách hàng cũ nếu khách vẫn mong muốn tiếp tục dịch vụ. Để làm được như vậy, chi nhánh có thể ban hành cơ chế động lực riêng tới cán bộ về từng dịch vụ hoạt động trở lại thành công; hoặc phối hợp với trung tâm CSKH của trụ sở chính để nhờ hỗ trợ liên hệ tư vấn khách hàng, chi nhánh sẽ nhận lại kết quả tư vấn từ trụ sở chính và tiếp tục tiến hành chăm sóc theo hai hướng trên.
Đối với những thẻ đã phát hành nhưng chưa kích hoạt trong thời gian dài (khác với thẻ ảo - là thẻ đã kích hoạt nhưng không sử dụng hoặc sử dụng ít) nguyên nhân do khách hàng bận không tới nhận, khách hàng thay đổi nhu cầu, khách hàng đã được đơn vị khác tiếp th ị... Chi nhánh cần tiến hành lọc ra tất cả những thẻ này, phối hợp với đơn vị chuyển phát nhanh, chuyển thẻ tận tay tới từng khách hàng. Chi phí cho một lần trả thẻ thành công có thể chỉ tới vài chục nghìn, nhưng lợi nhuận thu được nếu thẻ được kích hoạt là phí thường niên, phí dịch vụ kèm, phí chuyển tiền, phí chia sẻ từ đơn vị đối tác. sẽ lớn hơn rất nhiều. Vì vậy, học viên cho rằng đây là một phương án khả quan, không mất nhiều thời gian, nhưng có thể đem lại hiệu quả nhanh chóng và kịp thời, chi nhánh cần tiến hành nhanh chóng trong thời gian tới.
3.2.2 Giải pháp đẩy mạnh nền khách hàng, gia tăng thu nhập ròng
Thứ nhất, BIDV Thanh Xuân cần tập trung công tác bán kèm sản phẩm dịch
vụ. Hiện tại, do chỉ tiêu giao tới cán bộ chủ yếu tính điểm dựa trên hoạt động tín dụng và huy động vốn, điều này dẫn tới cán bộ không chú trọng vào dịch vụ NHĐT. Vì vậy, đối với bộ phận giao chỉ tiêu, cần phân chia lại bảng chỉ tiêu và thang điểm đối với tất cả SPDV sao cho đảm bảo cán bộ cần nỗ lực một cách đồng đều nhất, mang đến hiệu quả tốt nhất cho chi nhánh. Nên cụ thể hóa chỉ tiêu “Lợi ích trung bình thu được trên 1 khách hàng” tới từng cán bộ, điều đó sẽ thúc đẩy cán bộ khai thác triệt để tiềm năng của khách hàng mà không chú trọng quá vào vấn đề số lượng sản phẩm được ghi nhận.
Thứ hai, cần khai thác ba danh sách “khách hàng tiềm năng”: Một là, danh
88
lương qua BIDV Thanh Xuân; ba là, danh sách cán bộ nhân viên trong tổ chức đang quan hệ tín dụng với chi nhánh. Từ đây, rà soát từng sản phẩm dịch vụ khách hàng đang sử dụng. Đối với nhóm 1, giao cho bộ phận tiền gửi tiếp thị các sản phẩm: mở tài khoản tiền gửi, đăng ký dịch vụ ngân hàng điện tử, cho vay, bảo lãnh, đổ lương cho doanh nghiệp.... Đối với nhóm 2, giao cho bộ phận đầu mối đơn vị đổ lương, bằng các mối quan hệ và sự hiểu biết, tiến hành tiếp thị thêm các dịch vụ, sản phẩm đi kèm: cho vay, tiền gửi, thẻ tín dụng... Đối với nhóm 3, giao cho các phòng khách hàng doanh nghiệp “trực tiếp” làm việc với chủ doanh nghiệp về các dịch vụ như đổ lương cho cán bộ, làm thẻ tín dụng, tiền gửi, cho vay... Các hoạt động này đều dựa trên cơ sở có sự hỗ trợ về chi phí và nhân lực từ tất cả các đơn vị liên quan tại chi nhánh. Ví dụ, mô hình phối hợp một cán bộ QLKH doanh nghiệp và một cán bộ QLKH cá nhân để bán chéo các sản phẩm của doanh nghiệp và cá nhân khi vào cùng một đơn vị.
Thứ ba, BIDV Thanh Xuân cần chú trọng tiếp cận phân khúc khách hàng từ
20- 35 tuổi, lớp người này đang dần tạo nên một thị trường mới và 10 năm tới họ sẽ là đòn bẩy chính của tăng trưởng toàn cầu từ tiêu dùng, tài chính, tiết kiệm, đầu tư...Những đặc điểm chính của khách hàng ở độ tuổi này: họ là người trẻ năng động, có thu nhập và có ý chí để có thu nhập cao, họ trong độ tuổi lao động do đó nhu cầu giao dịch về tài chính cao và thường là người bận rộn, do đó họ thích giao dịch online. Họ rất nhận biết nhanh về công nghệ, đa số sở hữu máy tính và điện thoại riêng, đồng thời họ dùng phần lớn thời gian rảnh rỗi để gửi tin nhắn, chat, truy cập facebook...
Thứ tư, chi nhánh cần chủ động thiết lập kênh thanh toán, tạo liên hệ với
những đơn vị, đối tác nhằm chủ động trong chính sách chia sẻ phí. Ngoài ra liên kết được nhiều đối tác sẽ tăng sự tiện lợi cho khách hàng, từ đó đẩy mạnh số lượng giao dịch và thu được nhiều phí. Tiếp tục duy trì mối quan hệ với các trường đại học, các đơn vị đổ lương để nhằm phát triển nền khách hàng, nhưng tập trung đề xuất với trụ sở chính để đưa các kênh thu học phí liên kết với các dịch vụ NHĐT nhằm bảo đảm dù là khách hàng sinh viên nhưng vẫn mang lại doanh thu cho ngân hàng.
Thứ năm, thúc đảy quảng cáo sản phẩm. Với thói quen dùng tiền mặt của
người tiêu dùng Việt như hiện nay, hoạt động tiếp thị, truyền thông với mục đích giúp người dân hiểu, biết, làm quen, nhìn thấy ích lợi và đồng ý sử dụng những dịch vụ NHĐT là rất quan trọng. BIDV cần giúp cho khách hiểu dịch vụ NHĐT là gì, nó mang đến cho họ những lợi ích gì? Chi phí như thế nào?...Nhân viên nên chủ động tiếp thị dịch vụ NHĐT với khách hàng. Song song với đó hướng dẫn khách hàng truy cập vào trang web www.bidv.com.vn để xem thông tin về SPDV của ngân hàng khi cần thiết, quản lý tài chính của mình, giới thiệu đến khách hàng số tổng đài 24/7 của Trung tâm dịch vụ khách hàng để khách hàng liên lạc và được hỗ trợ những vướng mắc phát sinh từ SPDV của ngân hàng...
BIDV nên tăng cường thiết kế những chương trình khuyến mại mang tính đặc trưng đối với các đối tượng khách hàng khác nhau. Nền khách hàng có thể lọc chọn theo giới tính, độ tuổi, ngành nghề, thói quen chi tiêu, thu nhập.... từ đó xây dựng khuyến mại theo các gói khác nhau, khách hàng có quyền chọn lựa gói yêu thích, BIDV có thể tích hợp ưu đãi này vào thẻ của khách hàng và nội dung chương trình vào ứng dụng BIDV Smartbanking, internetbanking. Như vậy, khách hàng dễ dàng theo dõi dược ưu đãi của riêng mình, kích thích khách hàng tăng cường chi tiêu qua tài khoản, tăng doanh số, tăng lợi nhuận phân chia với các đối tác.
Đa dạng hóa danh mục DVNHĐT: Làm dày thêm danh mục dịch vụ NHĐT giúp người dùng có thêm lựa chọn hơn khi sử dụng. Một khách hàng sẽ đăng ký sử dụng nhiều dịch vụ NHĐT. Các dịch vụ NHĐT sẵn có cần gia tăng thêm tiện ích để làm hài lòng khách hàng, ổn định được lượng khách hàng hiện tại và tăng được những khách hàng tiềm năng.
3.2.3 Giải pháp nâng cao sự hài lòng của khách hàng
Với một hệ thống sản phẩm DVNHĐT đa dạng nhiều tiện ích hiện nay có thể nói BIDV thành công trong nỗ lực phát triển dịch vụ theo hướng hiện đại, công nghệ cao. Tuy nhiên các dịch vụ NHĐT hiện nay tại BIDV có nhiều hạn chế và chưa đạt được sự hài lòng hoàn toàn cao từ người dùng, bởi vậy nhằm phát triển