Từ bảng phân tích SWOT trên, Vietinbank phải làm gì để có thể phát huy những điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu nhằm nắm bắt được cơ hội, hạn chế nguy cơ thách thức là một câu hỏi lớn đặt ra đối với Ban lãnh đạo Vietinbank. Qua quá trình nghiên cứu, luận văn đưa ra một số giải pháp sau:
3.2.2.1. Sắp xếp, tổ chức lại các phòng ban nghiệp vụ phục vụ khách hàng cá nhân
Quyết định tái cơ cấu ngân hàng, triển khai lựa chọn đơn vị tư vấn có chuyên nghiệp, có uy tín trên thị trường quốc tế đã phản ánh rõ quyết tâm cao của Vietinbank trong việc chuyển đổi mô hình tổ chức và quản lý theo định hướng khách hàng. Tuy nhiên, hiện nay mảng dịch vụ ngân hàng cá nhân vẫn chưa tách ra thành một khối riêng biệt, chưa được quản lý một cách thống nhất.
Kinh doanh dịch vụ ngân hàng cá nhân có những đặc thù khác với kinh doanh dịch vụ ngân hàng doanh nghiệp hoặc các định chế tài chính. Vì vậy, cần sớm tách bộ phận kinh doanh dịch vụ ngân hàng cá nhân, xác định cơ cấu, nhân sự quản lý điều hành toàn bộ phận và thực thi việc hoàn thiện định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng cá nhân hiệu quả.
Vietinbank cần áp dụng mô hình NHBL theo thông lệ của các NHTM hiện đại, nghĩa là toàn bộ khối KHCN sẽ được cấu trúc như một đơn vị kinh doanh lớn, quản lý toàn bộ hoạt động từ khâu nghiên cứu thị trường, marketing, nghiên cứu và phát triển sản phẩm, quản lý các kênh phân phối và hỗ trợ bán hàng:
Khối KHCN Các khối kinh Các khối hỗ trợ ___I I Phát I Nghiên triển thị cứu và trường phát và triển
- Mỗi kênh phân phối (chi nhánh, ATM, Internet, SMS, Contact Center...) cũng được xác định là một đơn vị kinh doanh. Mảng kinh doanh bán lẻ của các chi nhánh sẽ do khối này quản lý. Các chi nhánh giữ vai tròn kênh phân phối chủ lực, triển khai các sản phẩm dịch vụ đến với khách hàng.
- Việc quản lý rủi ro (bao gồm cả thẩm định, phê duyệt tín dụng, theo dõi thu nợ, quản lý nợ có vấn đề) và xử lý hạch toán sau giao dịch sẽ do các bộ phận hỗ trợ (quản lý rủi ro, hạch toán, kiểm soát giao dịch) thực hiện. Các bộ phận hỗ trợ sẽ được tập trung hóa, có thể ở cấp độ hệ thống hoặc cấp vùng (tùy thuộc vào khả năng đáp ứng của công nghệ hỗ trợ).
- Các mảng kinh doanh sẽ được tách ra thành các công ty con, hoạt động độc lập là thẻ, dịch vụ kiều hối. Điều này sẽ phù hợp với định hướng thành lập các công ty con/đơn vị kinh doanh để cung cấp các sản phẩm tài chính đặc thù (thẻ ghi nợ và thẻ tín dụng, DV kiều hối, bảo hiểm, chứng khoán ...), khối KHCN sẽ bán các sản phẩm ngân hàng và bán chéo các sản phẩm tài chính đặc thù của các công ty, qua đó nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, phân chia lợi nhuận và chi phí hiệu quả.
a) Mô hình tổ chức khối KHCN tại trụ sở chính
- Khối KHCN bao gồm 4 bộ phận chức năng:
(i) Phát triển thị trường và Marketing: Tham mưu, đề xuất chính sách, kế hoạch phát triển thị trường và marketing đối với KHCN. Bộ phận này điều tra thị trường, đề ra chính sách, kế hoạch; bộ phận phát triển sản phẩm dựa trên đó để nghiên cứu phát triển sản phẩm phù hợp. Đồng thời, bộ phận này sẽ chủ động thực hiện các chương trình Marketing, xúc tiến bán hàng theo chức năng nhiệm vụ.
(ii) Nghiên cứu phát triển sản phẩm: Tham mưu, đề xuất triển khai sản phẩm, dịch vụ mới (bao gồm cả các sản phẩm kết hợp với các công ty con), cải tiến sản phẩm, dịch vụ hiện có dành cho KHCN. Bộ phận này sau khi
nghiên cứu sản phẩm, sẽ chuyển cho bộ phận quản lý kênh phân phối để triển khai bán hàng.
(iii) Quản lý kênh phân phối: Tham mưu, đề xuất việc tổ chức triển khai bán hàng qua các kênh phân phối. Tất cả các sản phẩm (của khối KHCN cũng như sản phẩm bán chéo từ các công ty con ngoài khối) muốn được triển khai bán hàng qua các kênh phân phối sẽ được tổ chức triển khai thông qua bộ phận này.
(iv) Hỗ trợ bán hàng: Tham mưu, đề xuất việc tổ chức thực hiện chăm sóc khách hàng, hỗ trợ các kênh bán hàng. Bộ phận này là đầu mối tiếp nhận và trả lời các phản hồi từ khách hàng cũng như bộ phận bán hàng chi nhánh và sẽ chuyển tới các bộ phận phù hợp để giải quyết kiến nghị, trả lời chi nhánh và khách hàng. Khi Contact Center (CC) phát triển, bộ phận này sẽ phối hợp và hỗ trợ CC trong việc phục vụ khách hàng.
Tất cả các bộ phận trên đều có mối quan hệ mật thiết với nhau, trao đổi thông tin với nhau, cùng phối hợp giải quyết các phản hồi từ chi nhánh.
Ngoài khối KHCN còn có các đơn vị khác có quan hệ mật thiết với khối như Trung tâm NHĐT (là nơi xử lý giao dịch, quản lý và hỗ trợ đối với kênh bán hàng là Internet), Sở Giao dịch (trung tâm thanh toán ngoại tệ), Trung tâm thanh toán VND, và các khối hỗ trợ khác.
Sơ đồ Mô hình tổ chức khối KHCN tại Trụ sở chính:
BAN ĐIỀU HÀNH
marketi Sản ng phẩ m Quản Hỗ lý 1 trợ kênh bán phân phối hàn g
b. Mô hình kênh phân phối chi nhánh
Tại chi nhánh có một thành viên Ban giám đốc phụ trách KHCN và chịu sự quản lý của Giám đốc khối KHCN Trụ sở chính về kết quả kinh doanh của mảng này. Giám đốc khối KHCN có quyền đánh giá Giám đốc và thành viên Ban giám đốc phụ trách KHCN về kết quả công tác có liên quan đến hoạt động KHCN. Bộ phận Quản lý kênh phân phối trụ sở chính có quyền chỉ đạo trực tiếp hoạt động bán hàng cho KHCN tại chi nhánh. Các chỉ tiêu kinh doanh giao cho chi nhánh, đơn vị kinh doanh tại chi nhánh sẽ được xác định theo quy mô, hiệu quả của từng sản phẩm/nhóm sản phẩm của KHCN.
Tùy đặc thù khách hàng của từng Chi nhánh, trong bộ phận phục vụ khách hàng cá nhân có thể tổ chức lại theo hướng phân loại bộ phận phục vụ khách hàng VIP, khách hàng trung lưu và bình dân để tạo điều kiện cho cán bộ ngân hàng hiểu và đáp ứng nhu cầu của từng đối tượng khách hàng, từ đó có phương pháp tiếp cận, phát triển sản phẩm cho đúng nhu cầu khách hàng, tiết kiệm chi phí.
3.2.2.2. Hoàn thiện mạng lưới cung cấp dịch vụ ngân hàng cá nhân
Vietinbank đã thực hiện quản lý dữ liệu tập trung, giao dịch Online trên toàn hệ thống nên mỗi chi nhánh mở ra đòi hỏi sự chuẩn bị kỹ càng để đáp ứng cao về mạng và công nghệ. Với thói quen tiêu dùng của người Việt Nam, yêu cầu đặc trưng của dịch vụ ngân hàng về tính an toàn, chính xác, bảo mật. Việc tiếp tục mở rộng các đơn vị mạng lưới nhỏ lẻ thực hiện chức năng như một đại lý bán hàng tại các khu dân cư là rất cần thiết đối với mục tiêu phát triển dịch vụ ngân hàng dành cho KHCN.
Mở chi nhánh tại nước ngoài là một định hướng đúng đắn và thành công của Vietinbank. Tuy nhiên, làm thế nào để các chi nhánh tại nước ngoài
phát triên, tạo điều kiện thuận lợi cho việc mở các chi nhánh ở các nước khác là một vấn đề quan trọng và không đơn giản. Để đạt được mục tiêu này, các chi nhánh Vietinbank tại nước ngoài không chỉ cần giỏi ngôn ngữ nước sở tại, mà phải giỏi tiếng Việt, hiểu truyền thống Việt, phục vụ theo hướng hiện đại nhưng vẫn giữ được nét truyền thống của Việt Nam như tình cảm, nhiệt tình, cởi mở ... Hơn thế nữa, những cán bộ này phải đảm bảo có năng lực, kiến thức chuyên môn, kinh nghiệm nghiệp vụ tốt. Một vấn đề có tính chất quyết định đến sự thành công của các chi nhánh này là mối liên hệ với cộng đồng người Việt trên địa bàn hoạt động. Kinh nghiệm tại Việt Nam là hầu hết các công ty của nước nào thì ưu tiên hàng đầu sử dụng các dịch vụ cung cấp bởi các đơn vị khác đến từ nước đó. Với tinh thần yêu nước, đoàn kết dân tộc của Việt Nam, yêu cầu này khá thuận lợi đối với một chi nhánh ngân hàng của Việt Nam tại nước ngoài.
Đa dạng hóa các kênh phân phối là đòi hỏi tất yếu của một ngân hàng hiện đại. Ngoài các kênh phòng giao dịch, một số kênh phân phối và Vietinbank đang cung cấp chỉ chưa khai thác hết chức năng.
Một kênh phân phối hiện đại với chi phí thấp mà Vietinbank có điều kiện để khai thác hơn nữa hiện nay là Phone Banking, Mobile Banking. Hiện tính phổ thông của việc sử dụng điện thoại, mặt bằng công nghệ thuận lợi là những điều kiện tiền đề cho Vietinbank triển khai dịch vụ này. Không chỉ đáp ứng yêu cầu của khách hàng về các thông tin chung như tỷ giá, lãi suất, biểu phí, các thông tin tài khoản cá nhân như số dư, liệt kê giao dịch . mà còn có thể thực hiện thanh toán hóa đơn, chuyển tiền, gửi tiền ..
Ngoài ra Vietinbank cần hoàn thiện kênh phân phối Internet, tăng cường thêm cho hệ thống ATM và các điểm chấp nhận thẻ bằng cách đầu tư đồng bộ từ việc phát triển sản phẩm mới, thêm mới tính năng cho sản phẩm cũ, hiện đại hóa công nghệ, tăng cường liên doanh, liên kết với các đơn vị phân phối sản phẩm dịch vụ tiêu dùng khác.
3.2.2.3. Phát triển sản phẩm dịch vụ mới
Để nâng cao năng lực cạnh tranh, giữ khách hàng truyền thống và thu hút khách hàng mới, Vietinbank cần tích cực đẩy mạnh việc nghiên cứu và triển khai các dịch vụ ngân hàng mới nhằm cung cấp dịch vụ trọn gói cho khách hàng, xứng đáng là tập đoàn tài chính đa năng.
Tại các nước phát triển, ngân hàng thường cung cấp hàng ngàn sản phẩm dịch vụ KHCN, từ đơn giản đến phức tạp, trọn gói cho các khách hàng. Đối với Việt Nam, dù nền kinh tế còn đi sau các quốc gia khác và có những đặc thù riêng, nhưng xu hướng phát triển, đa dạng hóa sản phẩm là tương đồng. Đặc biệt, nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ tài chính thay đổi và phát triển nhanh theo sự cải tiến về điều kiện sống, môi trường và thu nhập. Do vậy, các NHTM Việt Nam có lợi thế của nước đi sau trong việc tiếp thu, học hỏi kinh nghiệm của các nước đi trước trong quá trình xây dựng, thực hiện và quản lý danh mục dịch vụ KHCN của mình một cách hiệu quả nhất.
Hiện nay, Vietinbank cũng như nhiều NHTM khác tại Việt Nam đang mắc một sai lầm là “chạy sản phẩm” để theo kịp các ngân hàng khác hoặc cố gắng tung ra thị trường một sản phẩm mới, khác biệt với các ngân hàng khác, mà không quan tâm đúng mức đến việc đánh giá, đo lường hiệu quả của sản phẩm đối với khách hàng và bản thân ngân hàng.
Để khắc phục nhược điểm này và đạt mục đích đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ có hiệu quả, Vietinbank cần có bộ phận chuyên trách, tập trung nghiên cứu phát triển sản phẩm dịch vụ KHCN. Một yêu cầu mang tính chất quyết định đến sự thành công của công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm là phải xây dựng được một qui trình nghiên cứu sản phẩm mới, nâng cao tính năng sản phẩm hiện tại rõ ràng, phù hợp định hướng khách hàng. Trong quy trình nghiên cứu sản phẩm, một trong những giai đoạn quan trọng là xác định khách hàng mục tiêu đang bị các NHTM Việt Nam đầu tư rất ít thời gian, vốn và nhân lực, có thể kể đến một số bước quan trọng trong giai đoạn này như sau:
Bước 1: Xác định đối tượng và nhu cầu khách hàng
Để xác đinh được đối tượng khách hàng mục tiêu, Vietinbank phải phân khúc được hành vi của từng đối tượng khách hàng đối với các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng theo địa bàn sinh sống, giới tính, độ tuổi, thu nhập, trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, nghề nghiệp ... Trong đó, phân tích theo thu nhập là phù hợp nhất vì thu nhập là yếu tố chi phối mạnh nhất nhu cầu sử dụng các dịch vụ ngân hàng của khách hàng. Tuy nhiên, ở Việt Nam điều tra thu nhập trên diện rộng rất khó thực hiện và không chính xác. Ngoài thu nhập chính, người dân thường có thu nhập phụ, thu nhập bất thường ... Do đó việc phân khúc khách hàng phải được thực hiện trên cơ sở kết quả nghiên cứu nhiều yếu tố khác nhau, ví dụ:
Căn cứ vào độ tuổi: Theo điều tra của Mckinsey, độ tuổi là một trong những yếu tố có tác động lớn đến hành vi tiêu dùng của người Việt Nam. Kết quả điều tra cho thấy: sự khác nhau về thái độ đối với Ngân hàng ở Việt Nam giữa các thế hệ rõ nét hơn ở các nước châu Á khác. Trong 400 khách hàng đang sử dụng dịch vụ ngân hàng được chọn mẫu khảo sát, bình quân khách hàng ở độ tuổi 21-29 sử dụng nhiều dịch vụ ngân hàng hơn các khách hàng ở độ tuổi khác: 91% giới trẻ có tài khoản tiết kiệm tại ngân hàng trong khi chỉ có 55% khách hàng lớn hơn tuổi 30 có tài khoản này; 89% giới trẻ có thẻ tín dụng trong khi bình quân chỉ có 40% khách hàng lớn tuổi sử dụng sản phẩm này. Ngày ra, những khách hàng trẻ hào hứng và mong muốn được sử dụng các dịch vụ tài chính trực tuyến như Phone Banking, Internet Banking hơn là bố mẹ họ. Như vậy có thể thấy những người trong độ tuổi 21-29 là đối tượng khách hàng tiềm năng của ngành ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam.
Mặt khác, những người trong độ tuổi 25-50 có thu nhập ổn định, và thu nhập cao nhưng họ năng động hơn, nhu cầu tiêu dùng nhiều hơn nên tiết kiệm tiền tại ngân hàng không chiếm tỷ trọng lớn trong tài sản, đầu tư của họ nhưng họ là đối tượng của rất nhiều sản phẩm dịch vụ khác như: vay tiêu
dùng, thẻ tín dụng, séc du lịch, quản lý quỹ đầu tư ... Trong khi đó, ở tuổi 50 trở lên thu nhập thường giảm xuống nhưng có tích lũy, tuy nhiên gửi tiết kiệm tại ngân hàng chưa được coi là giải pháp tiết kiệm ưu tiên của nhiều khách hàng độ tuổi này, họ vẫn lựa chọn hình thức tích trữ vàng, đô la, có thể là tiền đồng tại nhà. Đối tượng khách hàng này cần thời gian để thay đổi thói quen tích lũy tài sản.
Căn cứ vào vị trí địa lý sinh sống: Cũng theo kết quả điều tra của McKinsey, thái độ khách hàng đối với các loại sản phẩm dịch vụ ngân hàng tại các vùng miền ở Việt Nam khác nhau rõ nét: nhiều khách hàng khu vực Thành phố Hồ Chí Minh quan tâm đến các dịch vụ trực tuyến hơn khu vực Hà Nội (42% những người được hỏi tại Thành phố Hồ Chí Minh nói sẽ thử dịch vụ ngân
hàng điện tử, trong khi tỷ lệ này ở Hà Nội là 24%). Do sự khác biệt về thói quen
tiêu dùng, các sản phẩm dịch vụ tín dụng ngân hàng được người dân phía Nam quan tâm hơn và thực tế là đang phát triển mạnh hơn nhiều khu vực phía Bắc.
Bước 2: Phân tích đối thủ cạnh tranh:
Ngân hàng nào là đối thủ cạnh tranh của Vietinbank hiện tại và trong tương lai? Thị phần của họ là bao nhiêu? Thế mạnh của ngân hàng này là gì? Sản phẩm dịch vụ nào của họ thành công nhất? Điểm yếu của ngân hàng đối thủ là gì? Sản phẩm nào của họ kém thành công nhất? Khách hàng hài lòng và không hài lòng với những yếu tố nào trong sản phẩm của họ? Địa bàn hoạt động chính của họ ở đâu? Đó là những câu hỏi phải trả lời được, thông tin chính xác để có thể hiểu được đối thủ cạnh tranh đang đứng ở đâu, Vietinbank có thể thắng họ như thế nào và bằng cách nào.
Bước 3: Phân tích thị trường, chính sách của Nhà nước, của ngành
(định hướng phát triển của Chính phủ về lĩnh vực tài chính ngân hàng và các lĩnh vực kinh tế khác, các qui định về phí, về lãi suất, về quản lý ngoại hối ...) và các yếu tố kinh tế - chính trị - xã hội khác (lạm phát, thất nghiệp, các dự án