5. Kết cấu luận văn
2.4.2. Những nguyên nhân chủ quan
2.4.2.1. Về mô hình tổ chức
Mặc dù việc chuyển đổi mô hình tổ chức theo TA2 đã xác định rõ các khối kinh doanh (bán buôn, bán lẻ, vốn và kinh doanh vốn, khối tác nghiệp) nhưng đây mới chỉ là bước khởi đầu. BIDV mới chỉ bước đầu xây dựng được cơ chế hoạt động, chỉ đạo điều hành hoạt động bán lẻ xuyên suốt từ Hội sở
chính đến chi nhánh, tuy nhiên vẫn còn nhiều bất cập và hạn chế, đặc biệt tại chi nhánh, nhiều nơi còn chưa có Phòng Quan hệ khách hàng cá nhân, các phòng giao dịch chỉ được xem là bộ phận huy động vốn mà chưa thực sự xem là một điểm cung cấp dịch vụ của ngân hàng.
BIDV chưa có một chiến lược dẫn đường cho phát triển kinh doanh bán lẻ. Trước mắt, các hoạt động của khối (kể cả phát triển sản phẩm, quản lý mạng lưới kênh phân phối) đều chưa theo một chiến lược được hoạch định bài bản; Chưa có một phân đoạn khách hàng bán lẻ rõ ràng để làm nền tảng cơ bản cho việc thiết kế sản phẩm, thiết lập quy định về việc phục vụ khách hàng, cách thức bán hàng,..v..v.
2.4.2.2. Về việc hoàn thiện và phát triển dịch vụ
BIDV chưa thật sự quyết tâm chuyển hướng một cách tích cực từ một ngân hàng cung cấp các dịch vụ truyền thống là chủ yếu sang một ngân hàng cung cấp toàn diện các dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Các chi nhánh BIDV luôn chú trọng vấn đề tăng trưởng của đơn vị, chú trọng việc hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch hơn là quan tâm đến vấn đề tiếp thị, khai thác thị trường để phát triển dịch vụ mới. Từ việc quan tâm đến kế hoạch mà các chi nhánh luôn chú trọng đến việc tập trung tiếp thị các doanh nghiệp lớn mà không xem xét đến yếu tố phát triển khách hàng là cá nhân, các doanh nghiệp vừa và nhỏ là tiềm năng phát triển lâu dài của BIDV.
Vấn đề phát triển dịch vụ mới chưa được đầu tư đúng mức. Công tác điều tra nghiên cứu thị trường tuy được thực hiện hàng năm nhưng chất lượng nghiên cứu còn mang tính hình thức và còn nghèo nàn, đối tượng nghiên cứu chưa được mở rộng, nội dung nghiên cứu chưa chú trọng đến nhu cầu sử dụng dịch vụ của khách hàng. Vì vậy các sản phẩm dịch vụ mà BIDV đang triển khai chưa tạo được sự khác biệt, mới lạ. Những sản phẩm dịch vụ mới này hầu như phát triển sau khi các NHTM khác đã triển khai thành công.
Quá trình triển khai và phát triển sản phẩm mới chưa đồng bộ, bài bản dẫn đến việc tuyên truyền, tiếp thị các dịch vụ bán lẻ đến người tiêu dùng chưa được triệt để.
BIDV chưa có Trung tâm dịch vụ hỗ trợ khách hàng (Call Center) để giải đáp nhanh các thắc mắc kiến nghị của khách hàng nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.
2.4.2.3. về hoạt động công nghệ thông tin của ngân hàng
Kể từ khi BIDV triển khai thành công dự án Hiện đại hoá ngân hàng do WB tài trợ, BIDV chỉ hoàn thiện những dịch vụ truyền thống, chưa thành công trong việc triển khai nhiều dịch vụ mới nhất là dịch vụ ngân hàng hiện đại. Điều này chưa tạo được sự khác biệt, mới lạ trong dịch vụ NHBL. Hệ thống công nghệ hiện tại của BIDV chưa thật sự hoà mạng, kết nối với các thiết bị giao dịch tự động và hệ thống thông tin công cộng nên đã tạo ra những khó khăn trong việc thực hiện chiến lược dịch vụ NHBL.
2.4.2.4. Về hoạt động quản lý và chất lượng nguồn nhân lực
BIDV chưa phân loại theo yêu cầu cán bộ để tuyển dụng một cách phù hợp. Đối với các vị trí như giao dịch viên, có thể không cần tuyển dụng cán bộ trình độ đại học hoặc trên đại học, gây lãng phí trả lương. Cơ chế đãi ngộ bình quân, không khuyến khích cán bộ có trình độ cao. Việc đánh giá cán bộ vẫn mang nặng tư tưởng nhà nước.
Công tác đào tạo cán bộ của BIDV về quản lý quan hệ khách hàng bán lẻ, về kỹ năng bán hàng tuy bước đầu đã được triển khai nhưng chưa thực sự có hệ thống, đúng đối tượng và chưa cụ thể đến từng sản phẩm dịch vụ.
2.4.2.5. Về hoạt động Marketing
Hoạt động marketing là một trong những hoạt động quan trọng trong việc thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ NHBL. Tuy nhiên ở BIDV công tác này chưa được thực hiện một cách chuyên nghiệp và bài bản. Các chương
trình đề ra trong hội nghị khách hàng hàng năm còn nghèo nàn, chưa bám sát vào chiến lược phát triển dịch vụ mà còn mang tính chung chung. Chế độ hoa hồng cho đại lý phát triển dịch vụ hoặc chế độ khuyến khích đối với cán bộ làm công tác phát triển dịch vụ chưa thoả đáng, do đó họ chưa nhiệt tình với công tác của mình đang làm.
Công tác quảng cáo, truyền thông, xây dựng những nét khác biệt cho từng dịch vụ bán lẻ còn mới ở giai đoạn đầu, chưa tạo ra hiệu quả cần thiết đối với hoạt động này.
2.4.2.6. Một số nguyên nhân khác
- Mạng lưới kênh phân phối: hầu hết các chi nhánh đều nằm ở trung tâm thành phố, các huyện chưa có chi nhánh. Vì vậy việc huy động vốn từ tầng lớp dân cư chưa khai thác hết tiềm năng. Khách hàng ở các huyện và vùng xa đều giao dịch qua ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam.
- BIDV chưa tận dụng hết thế mạnh về số lượng khách hàng lớn để gia tăng dịch vụ bằng cách bán chéo thêm các sản phẩm khác đi kèm.
- Một nguyên nhân cũng không kém phần quan trọng là mặc dù các ngân hàng đều có dịch vụ NHBL nhưng lại chưa có sự liên kết với nhau do đó khi thực hiện các dịch vụ phải mất rất nhiều thời gian. Nguyên nhân dẫn đến tình trạng thiếu liên kết giữa các ngân hàng là do năng lực về công nghệ còn hạn chế và vai trò của Ngân hàng Nhà nước còn mờ nhạt.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Trong suốt quá trình xây dựng và phát triển, Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam đã không ngừng lớn mạnh về mọi mặt, liên tục là đơn vị thi đua dẫn đầu hệ thống NHTM Việt Nam. Với sự nỗ lực không ngừng đổi mới toàn diện các mặt hoạt động, kinh doanh đa dạng và hiệu quả, lợi nhuận hàng năm luôn hoàn thành kế hoạch được giao, đóng góp lớn cho Ngân sách Nhà nước, góp phần đẩy nhanh tốc độ phát triển kinh tế Việt nam. Nhận thấy, tiềm năng cho thị trường NHBL tại việt Nam là rất lớn nên bên cạnh việc thực hiện chiến lược dịch vụ ngân hàng bán buôn, BIDV chú trọng thực hiện chiến lược dịch vụ ngân hàng bán lẻ và đã đạt được một số thành tựu đáng kể: thay đổi mô hình tổ chức theo hướng hiện đại, thu dịch vụ ròng tăng trưởng cao và ngày càng chiếm tỉ trọng lớn trong kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV. Tuy nhiên, việc phát triển dịch vụ NHBL tại BIDV vẫn còn nhiều vấn đề cần đặt ra về: dịch vụ, về mô hình tổ chức, quan hệ với khách hàng, công tác marketing...Với mục đích xây dựng hình ảnh BIDV như một trong những ngân hàng cung cấp dịch vụ kinh doanh bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam, BIDV cần nỗ lực giải quyết các vấn đề đặt ra trên. Trên cơ sở phân tích nguyên nhân của những vấn đề đặt ra, chương 3 của luận văn sẽ đưa ra những giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM