MỘT SỐ NGÂN HÀNG TRÊN THẾ GIỚI VÀ BÀI HỌC CHO VIỆT NAM 1.3.1. Kinh nghiệm về phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của một số ngân hàng
trên thế giới
Dịch vụ NHBL là một trong những mảng hoạt động dịch vụ ngân hàng được hầu hết các NHTM trên thế giới chú ý phát triển, vì thông qua dịch vụ này, các NHTM đa dạng hóa hoạt động kinh doanh để tăng thu nhập, giảm thiểu rủi ro, đáp ứng các nhu cầu ngày càng cao của cá nhân, hộ kinh doanh và DNVVN.
Ở nước ta những năm vừa qua, các NHTM cũng đã chú ý phát triển và thực tế đã đạt được những bước đầu. Tuy nhiên, do mới triển khai phát triển dịch vụ này nên các NHTM không tránh khỏi những bất cập và do vậy, việc nghiên cứu những kinh nghiệm của các NHTM các nước trong quá trình triển khai dịch vụ NHBL là hết sức cần thiết,
nhằm rút ra những bài học và tìm ra cách thức hiệu quả để phát triển dịch vụ NHBL ở nước ta.
1.3.1.1. Kinh nghiệm tại ngân hàng Bangkok- Thái Lan
Ngân hàng Bankok là một trong các ngân hàng lớn nhất tại Thái Lan với mạng lưới hoạt động rộng khắp và có hiệu quả kinh tế cao. Mặc dù là ngân hàng lớn, nhưng ngân hàng Bangkok vẫn tập trung mạng lưới phục vụ các đối tượng khách hàng là DNVVN cũng như khách hàng cá nhân. Ngân hàng đã mở rộng mạng lưới hoạt động bằng cách cho ra đời những chi nhánh phục vụ tại các siêu thị và các trường đại học, ngoài ra, ngân hàng cũng mở thêm các trung tâm kinh doanh mới. Các trung tâm kinh doanh mới và các chi nhánh phục vụ tiêu dùng là một phần trong chiến lược của ngân hàng nhằm tiếp cận khách hàng qua mỗi mảng khách hàng chính (DNVVN ở các vùng trọng điểm, khách hàng cá nhân ở đô thị, các đối tượng học sinh, sinh viên).
Ngân hàng Bankok xây dựng trung tâm xử lý Séc tiên tiến nhất ở Thái Lan. Song song với triển khai dịch vụ Séc, ngân hàng cũng triển khai trên quy mô lớn việc phát hành thẻ ghi nợ trên thị trường, kết quả ngân hàng này chiếm 22% thị phần thẻ ghi nợ nội địa. Để tiếp tục phát triên dịch vụ NHBL, ngân hàng Bangkok cho ra đời trung tâm hoạt động ngân hàng hiện đại thực hiện qua điện thoại, cung cấp đầy đủ dịch vụ cho khách hàng trong suốt 24/24 giờ.
Kết quả của việc mở rộng mạng lưới đã cho thấy, ngân hàng đã có mức doanh thu tăng lên gấp 7 lần, số lượng khách hàng tham gia tăng 60% so với ban đầu.
1.3.1.2. Kinh nghiệm tại ngân hàng HSBC- Anh
HSBC được thành lập từ năm 1865, có trụ sở ở London (Anh), là một trong những ngân hàng lớn nhất thế giới. Với gần 9.500 văn phòng hoạt động ở 76 quốc gia và vùng lãnh thổ trên toàn cầu. HSBC rất quan tâm tới việc đầu tư lớn vào phát triển công nghệ thông tin ứng dụng trong mở rộng dịch vụ ngân hàng. Đối với HSBC, công nghệ là chìa khóa để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Vì vậy, HSBC đã đầu tư rất nhiều vào phát triển công nghệ thông tin, hiện đại hóa, tổ chức hoạt động theo mảng khách hàng và sản phẩm, dịch vụ cung cấp và đang tập trung vào các hoạt động cung cấp dịch vụ tài chính, ngân hàng cho cá nhân. HSBC có hệ thống các sản phẩm dịch vụ ngân hàng trực tuyến trên nền tảng CNTT hiện đại, khách hàng có thể sử dụng các dịch vụ như mở thẻ tín dụng, thanh toán, chuyển tiền, thiết lập hồ sơ vay tiêu dùng... Một sản phẩm được HSBC tập chung phát triển mạnh trong những năm qua là cho vay thông qua phát triển thẻ tín dụng với phân khúc khách hàng có thu nhập khá, công việc ổn định, có lịch sử tài chính lành mạnh kết hợp với những chính sách ưu đãi và chăm sóc khi khách hàng đến bất cứ quốc gia nào trên thế giới như đặt phòng khách sạn hay mua sắm tại các trung tâm thương mại. Với lợi thế về hệ thống CNTT và mạng lưới chi nhánh bao phủ toàn cầu,cùng phương châm hoạt động là “Ngân hàng toàn cầu am hiểu địa phương” HSBC đã cung cấp hệ thống các sản
phẩm dịch vụ NHBL có chất lượng cao, các tiện ích đối với khách hàng mọi lúc, mọi nơi trên toàn thế giới.
1.3.1.3. Kinh nghiệm tại ngân hàng BIDV- Việt Nam
BIDV là một trong bốn ngân hàng TMCP lớn nhất Việt Nam, BIDV đã tập trung đầu tư hiện đại hóa cơ sở hạ tầng dịch vụ và xây dựng mạng lưới ngân hàng phủ sóng trên 63 tỉnh thành của cả nước với hơn 750 điểm giao dịch; trên 14.000 điểm kết nối ATM/POS và nhiều chi nhánh bán lẻ theo tiêu chuẩn quốc tế. BIDV cũng đã đưa vào hoạt động trung tâm chăm sóc khách hàng 24/7, là cầu nối chia sẻ, lắng nghe phản hồi của khách hàng nhằm gia tăng tính tương tác giữa ngân hàng với khách hàng. Đây là những bước đi chiến lược của BIDV nhằm đem đến cho khách hàng những trải nghiệm sản phẩm dịch vụ bán lẻ thân thiện và hiện đại.
Nằm trong chiến lược đổi mới hoạt động NHBL, vào ngày 08/04/2015, BIDV đã chính thức vận hành Trung tâm Điều hành Mạng xã hội- Social Media Command Center (SMCC) đầu tiên trong hệ thống ngân hàng tại Việt Nam. Tại đây, các chuyên gia Mạng xã hội sử dụng công cụ giám sát dữ liệu hiện đại để nắm bắt mọi ý kiến, phản hồi của khách hàng và cộng đồng, từ đó chủ động, nhanh chóng hỗ trợ hoặc tiếp thu, phân tích thông tin làm cơ sở cho cải tiến sản phẩm dịch vụ, phát triển kinh doanh. Với những chức năng này, BIDV kỳ vọng sự ra đời của SMCC sẽ giúp sự gắn kết giữa BIDV với khách hàng trở nên bền chặt hơn.
1.3.2. Bài học kinh nghiệm đối với Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng
Từ các bài học kinh nghiệm trong phát triển dịch vụ NHBL của các nước như trên, tuy điều kiện kinh tế, môi trường kinh doanh, pháp lý và chính trị không giống nhau nhưng qua đó có thể rút ra các bài học quý giá đối với VPBank như sau:
Một là, Bên cạnh việc mở rộng mạng lưới phân phối, tiếp cận khách hàng, VPBank
cần đa dạng hóa danh mục dịch vụ NHBL cung ứng trên cơ sở áp dụng công nghệ hiện đại, tạo ra sự khác biệt về sản phẩm so với các nhà cung ứng khác, để đáp ứng tốt nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, luôn coi trọng việc xác định nhu cầu của khách hàng và cung ứng dịch vụ NHBL một cách chính xác và kịp thời.
Hai là, Dịch vụ cho vay tiêu dùng cá nhân là loại hình dịch vụ quan trọng cần được
quan tâm phát triển hơn nữa, đặc biệt trong bối cảnh kinh tế nước ta đang phát triển rất nhanh, thu nhập của người tiêu dùng tăng và tâm lý tiêu dùng có nhiều thay đổi theo hướng tích cực, đồng thời kéo theo sự tiến bộ về trình độ nhận thức của người dân về các sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Để hỗ trợ phát triển dịch vụ này, cần xây dựng một hệ thống thông tin chính xác và cập nhật thường xuyên về khách hàng, coi đó là nhiệm vụ quan trọng tạo nền tảng cho mọi quan hệ của ngân hàng với khách hàng, đặc biệt là khi ngân hàng muốn cấp tín dụng cho họ.
Ba là, Xây dựng bộ máy tổ chức, quản lý hiệu quả. Bộ máy tổ chức ngân hàng cần đảm bảo hợp lý, tránh cồng kềnh, có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban, bộ phận và sự chỉ đạo thực hiện thông suốt tử hội sở đến các chi nhánh, phòng giao dịch. Xây dựng bộ máy hiệu quả tạo điều kiện thuận lợi cho việc triển khai, cung ứng các dịch vụ tiện ích đến với khách hàng một cách nhanh chóng, thuận tiện và an toàn. Hệ thống ngân hàng nước ta đang trong thời kỳ tái cấu trúc bộ máy hoạt động các ngân hàng yếu kém, bởi vậy, để đứng vứng trên thị trường, VPBank cần học hỏi mô hình tổ chức tại các NHTM thành công trên thế giới và áp dụng phù hợp với tình hình kinh tế và môi trường kinh doanh tại Việt Nam.
Bốn là,tăng cường hoạt động tiếp thị, chăm sóc khách hàng và xây dựng thương
hiệu. Đối tượng khách hàng chủ yếu là khách hàng cá nhân và DNVVN, việc tiếp thị và chăm sóc khách hàng vô cùng quan trọng. VPBank cần giúp cho khách hàng hiểu về các dịch vụ của mình để đưa ra được sự lựa chọn tối ưu nhất, đồng thời tăng cường quảng bá hình ảnh, xây dựng thương hiệu và uy tín.
Trong thời kì cạnh tranh hiện nay, việc quảng bá thương hiệu càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết, xây dựng thương hiệu của ngân hàng là vấn đề mấu chốt trong việc thu hút khách hàng. Một thương hiệu tốt đồng nghĩa với uy tín của ngân hàng được nâng cao đối với khách hàng và đối tác. Tuy nhiên, việc xây dựng thương hiệu cần một quá trình lâu dài và nó phụ thuộc rất nhiều vào quy mô của chính ngân hàng.
Năm là, đầu tư hiện đại hóa công nghệ- kỹ thuật, bởi công nghệ liên quan chặt chẽ
tới chất lượng dịch vụ của ngân hàng. Vì vậy, VPBank cần đẩy mạnh đầu tư và áp dụng công nghệ hiện đại vào phát triển dịch vụ theo một quá trình liên tục nhằm tăng hiệu quả hoạt động, nâng cao sức cạnh tranh phù hợp với xu thế hội nhập quốc tế.
TỔNG KẾT CHƯƠNG 1
Chương 1 của khóa luận đã nêu ra được những lý luận cơ bản nhất về dịch vụ NHBL, việc phát triển dịch vụ NHBL cũng như vai trò của việc phát triển dịch vụ NHBL ở các NHTM Việt Nam trong điều kiện nền kinh tế hội nhập với thế giới như hiện nay. Bên cạnh đó, khóa luận cũng đề cập được phần nào về tình hình dịch vụ NHBL ở một số quốc gia, qua đó rút ra được một số bài học kinh nghiệm cho Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng. Dựa trên những lý luận chung, vận dụng vào tình hình thực tế ở Việt Nam , khóa luận sẽ tiếp tục đi sâu vào phân tích thực trạng, qua đó tìm ra các giải pháp khắc phục hạn chế về dịch vụ NHBL tại ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng . Nắm vững được những lý luận cơ bản ở chương 1 sẽ là tiền đề cho việc nghiên cứu đầy đủ, chi tiết các chương tiếp theo của khóa luận.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG
2.1. GIỚI THIỆU VÀ KHÁT QUÁT TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG
TMCP VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của VPBank
Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (viết tắt là VPBank) tiền thân là Ngân hàng TMCP các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam, tên giao dịch tiếng Anh: Vietnam Properity Joint-Stock Commercial Bank, được thành lập theo Giấy phép hoạt động số 0042/NH-GP của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp ngày 12/08/1993 với thời gian hoạt động là 99 năm. Hiện tại, trụ sở chính của ngân hàng được đặt tại địa chỉ số 72 Trần Hưng Đạo, quận Hoàn Kiếm, thành phố Hà Nội. VPBank là một pháp nhân thành lập trên cơ sở tự góp vốn của các cổ đông là các cá nhân và doanh nghiệp ngoài quốc doanh vớ mục tiêu hỗ trợ sự phát triển cho các thành viên của mình.
Trải qua 22 năm hoạt động, VPBank bắt đầu từ con số hết sức khiêm tốn với vốn điều lệ ban đầu khi mới thành lập là 20 tỷ đồng do 16 cổ đông đóng góp. Qua quá trình hình thành và phát triển, đáp ứng nhu cầu mở rộng mạng lưới hoạt động, được sự chấp thuận của NHNN, VPBank đã liên tục bổ sung tăng thêm vốn điều lệ. Tính đến nay, VPBank đã nâng vốn điều lệ lên hơn 8.056 tỷ đồng, phát triển mạng lưới lên 208 điểm giao dịch, với đội ngũ trên 12.400 cán bộ nhân viên.
Là thành viên của nhóm 12 ngân hàng hàng đầu Việt Nam (G12), VPBank đang từng bước khẳng định uy tín của một ngân hàng năng động, có năng lực tài chính ổn định và có trách nhiệm với cộng đồng. Để đạt được tầm nhìn đầy tham vọng, VPBank đã triển khai chiến lược tăng trưởng quyết liệt trong giai đoạn 2012-2017 với sự hỗ trợ của công ty tư vấn hàng đầu thế giới McKinsey. Với chiến lược này, VPBank đang nỗ lực tăng trưởng hữu cơ trong các phân khúc khách hàng mục tiêu, khẩn trương xây dựng các hệ thống nền tảng để phục vụ tăng trưởng, và luôn chủ động theo dõi các cơ hội trên thị trường.
Để chuẩn bị cho việc tăng trưởng ổn định và bền vững, VPBank đã tiến hành đồng bộ các giải pháp xây dựng hệ thống nền tảng. Ngân hàng luôn đi đầu thị trường trong việc ứng dụng công nghệ thông tin tiên tiến trong các sản phẩm, dịch vụ và hệ thống vận hành. Cùng với việc xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp vững mạnh, hiệu quả, các hệ thống quản trị nhân sự cốt lõi đã được xây dựng và triển khai thành công tại VPBank. Bên cạnh đó, Ngân hàng đã từng bước phát triển một hệ thống quản trị rủi ro độc lập, tập trung và chuyên môn hóa, đáp ứng chuẩn mực quốc tế và gắn kết với chiến lược kinh doanh của ngân hàng. Song song với việc thực thi những thông lệ quốc tế tốt nhất về quản trị doanh
nghiệp, VPBank cũng không ngừng hoàn thiện cơ cấu tổ chức theo chính sách quản trị công ty rõ ràng và minh bạch.
Với những nỗ lực không ngừng, thương hiệu của VPBank đã trở nên ngày càng vững mạnh và được khẳng định qua nhiều giải thưởng uy tín như: Ngân hàng thanh toán xuất sắc nhất do Citibank, Bank of New York trao tặng, giải thưởng Ngân hàng có chất lượng dịch vụ được hài lòng nhất, Thương hiệu quốc gia 2012, Top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam cùng nhiều giải thưởng khác.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của VPBank
Qua từng giai đoạn phát triển, VPBank đã có những thay đổi về cơ cấu cho phù hợp với điều kiện thực tế. Mô hình tổ chức của VPBank khá chặt chẽ, có đầy đủ các phòng ban với các chức năng riêng biệt để vận hành hoạt động của ngân hàng; các phòng ban này có sự gắn kết chặt chẽ với nhau để đảm bảo thực hiện hiệu quả mục tiêu chung của ngân hàng.
Cơ cấu được chia thành 4 bộ phận chuyên biệt (Chi tiết tại Phụ lục 1-Sơ đồ Cơ cấu
tổ chức của VPBank) sau:
- Bộ phận thứ nhất- Bộ phận quản lý và kiểm soát: bao gồm Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát và Ban Tổng giám đốc.
- Bộ phận thứ hai- Đơn vị tham mưu: bao gồm khối Tài chính, khối Quản trị rủi ro, khối Quản trị nguồn nhân lực và trung tâm chiến lược và quản lý dự án.
- Bộ phận thứ ba- Đơn vị kinh doanh: được phân chia theo từng phân khúc khách hàn, bao gồm 8 khối
- Bộ phận thứ tư- Đơn vị hỗ trợ-vận hành: bao gồm khối Tín dụng, khối Vận hành, khối Công nghệ thông tin, trung tâm Pháp chế và kiểm soát tuân thủ, trung tâm Phân tích kinh doanh, trung tâm Truyển thông và tiếp thị.
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của VPBank giai đoạn 2013-2015
Giai đoạn 2013-2015, điều kiện thị trường còn nhiều khó khăn, VPBank vẫn đề ra mục tiêu tăng trưởng kinh doanh tham vọng theo đúng định hướng chiến lược và tuân thủ các chỉ đạo của Chính phủ và NHNN. Kết quả kinh doanh đạt được rất khả quan, thể hiện ở việc hoàn thành tốt các chỉ tiêu kinh doanh đề ra và tiếp tục giữ vững đà tăng trưởng cao so với năm trước.
2.1.3.1. Tình hình huy động vốn
Trong những năm gần đây, mặc dù thị trường tiền tệ cạnh tranh ngày càng khốc liệt giữa các NHTM. Đặc biệt là trong hoạt động huy động vốn của ngân hàng. Các ngân hàng phải đa dạng hóa rất nhiều hình thức huy động vốn với mức lãi suất hấp dẫn nhằm