2.3.2.1 Hạn chế
Bên cạnh những thành tựu đạt được năm 2012, hoạt động bán lẻ của BIDV vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế:
về kết quả kinh doanh:
Do khó khăn của nền kinh tế, các chỉ tiêu bán lẻ của BIDV bị ảnh hưởng khá lớn: Hoạt động tín dụng bán lẻ tăng trưởng chậm, và không ổn định.Bên cạnh đó, một số chi nhánh có tăng trưởng tín dụng bán lẻ đột biến, nhưng không phản ánh đúng bản chất của tín dụng bán lẻ. Chất lượng tín dụng toàn hệ thống giảm so với 2011: Nợ xấu tăng 222 tỷ đồng so với đầu năm (từ 765 tỷ đồng năm 2011 lên 987 tỷ đồng thời điểm 31/12/2012). Nợ nhóm 2 tăng 187 tỷ đồng so với 2011 (từ 658 tỷ đồng lên 845 tỷ đồng). Tỷ trọng tín dụng bán lẻ chưa cải thiện nhiều so với so với năm 2011: chỉ tăng khoảng 1% từ 14,2% lên 15,3%.
Chỉ tiêu huy động vốn dân cư cuối kì và tín dụng bán lẻ cuối kỳ vẫn còn tình trạng tăng/giảm đột biến vào các thời điểm đánh giá kế hoạch như 6 tháng/ cuối năm.
về Mô hình tổ chức hoạt động NHBL:
Tuy BIDV đã xây dựng được mô hình hoạt động ngân hàng bán lẻ nhưng việc áp dụng chưa được thống nhất: Hiện tại hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ của BIDV được tổ chức theo khối, nhưng hoạt động của khối còn chưa rõ nét. Việc tổ chức công việc, bố trí chức năng nhiệm vụ của cán bộ QHKHCN chưa rõ ràng dẫn đến cán bộ QHKHCN hiện nay phải đảm đương nhiều công việc tác nghiệp nội bộ, giảm thời gian để trực tiếp marketing, tiếp thị khách hàng, tư vấn, bán sản phẩm dịch vụ.
về công tác giao kế hoạch:
Chỉ tiêu chính giao cho chi nhánh chỉ gồm 2 chỉ tiêu tín dụng và huy động vốn. Chỉ tiêu liên quan đến dịch vụ bán lẻ không được giao cả về số tổng và theo dòng sản phẩm, đã gây khó khăn trong công tác điều hành, chỉ đạo thực hiện KHKD của chi nhánh và được phản ánh qua kết quả thu phí dịch vụ bán lẻ chỉ tăng trưởng ở mức thấp.
Cơ chế thưởng trực tiếp cán bộ bán sản phẩm NHBL đến cuối tháng 9/2012 mới được ban hành, do vậy các chỉ tiêu kinh doanh, đặc biệt là thu dịch vụ bán lẻ chưa có chuyển biến đáng kể. Bên cạnh đó, việc đánh giá khen thưởng hàng tháng tạo ra khối lượng công việc lớn phát sinh trong khi số tiền thưởng chưa nhiều nên chưa tạo động lực mạnh đối với chi nhánh và cán bộ.
về công tác triển khai các chương trình marketing bán lẻ:
Hầu hết các chi nhánh chỉ quan tâm đến các chương trình lớn (các chương trình huy động vốn, các chương trình cho vay mua nhà, cho vay hộ sản xuất kinh doanh,...), ít quan tâm triển khai các chương trình marketing nhỏ (như thanh toán hóa đơn, chuyển tiền trong nước,..). Phản hồi thông tin về các chương trình marketing của chi nhánh tới hội sở chính còn thụ động. Chất lượng giao dịch, phục vụ khách hàng tại chi nhánh chưa thực sự chuyên nghiệp, đặc biệt đối với lực lượng bảo vệ/trông xe tại các điểm giao dịch.
về sản phẩm dịch vụ:
+ Huy động vốn dân cư: Danh mục sản phẩm tiền gửi của BIDV vẫn tập trung nhiều ở tiền gửi tiết kiệm thông thường, chưa tập trung triển khai và đẩy mạnh các sản phẩm mũi nhọn. Từ 03/12/2012, do yêu cầu từ NHNN BIDV dừng triển khai sản phẩm Tiết kiệm linh hoạt dẫn đến danh mục sản phẩm kém cạnh tranh.Chính sách điều hành chưa ổn định, nhiều giai đoạn thay đổi đột ngột và hiệu lực ngay trong ngày ban hành văn bản dẫn đến chi nhánh không chuẩn bị kỹ trong điều hành tại chi nhánh.
+ Tín dụng bán lẻ: Việc phối hợp giữa các Ban về điều hành lãi suất cho vay chưa linh hoạt và tạo ra sự chồng chéo giữa cá chương trình hỗ trợ lãi suất.
+ Dịch vụ bán lẻ: Chất lượng các dịch vụ bán lẻ chưa ổn định (dịch vụ IBMB, BSMS), tiện ích chưa đa dạng, do nền tảng công nghệ cho dịch vụ vẫn đang trong giai đoạn tiếp tục đầu tư, chưa hoàn thiện. Chất lượng dịch vụ bảo hiểm của BIC đã được cải thiện nhưng vẫn còn thấp hơn so với các công ty bảo hiểm khác.
Về công tác chăm sóc sau bán hàng: Công tác chăm sóc sau bán hàng chưa
được quan tâm đúng, nhiều chương trình marketing, khuyến mại tặng quà triển khai ít và chưa kịp thời.
chi nhánh vẫn chưa thực sự được chú trọng, nhận thức của các chi nhánh trong việc chuyển đổi phong cách phục vụ khách hàng còn chậm và chưa đồng bộ. Hội sở chính chưa có cơ chế kiểm tra, đánh giá chất lượng phục vụ khách h àng tại chi nhánh.
2.3.2.2 Nguyên nhân của hạn chế trên *) Nguyên nhân khách quan
- Trình độ và tính chất nền kinh tế chưa phát triển, dân trí thấp nên các dịch vụ tài tài chính chưa thể thực hiện rộng rãi và có hiệu quả. Không chỉ như vậy, mức độ thu nhập bình quân thấp nên các chu chuyển tài chính, giao dịch vốn diễn ra với tốc độ chưa cao khiến cho thị trường tài chính chưa phát triển với tốc độ nhanh.
- Trong những năm gần đây kinh tế vĩ mô có nhiều biến động, lạm phát diễn biến phức tạp ảnh hưởng tới sự phát triển của thị trường tài chính, từ đó tác động tiêu cực đến kết quả kinh doanh của ngân hàng.
- Môi trường pháp lý chưa hoàn thiện, tệ quan liêu và thủ tục hành chính còn rườm rà phức tạp, cản đường phát triển các ngân hàng.
- Nền kinh tế mới ở bước đầu của hội nhập mở cửa, cơ sở hạ tầng còn nhiều yếu kém, hệ thống giao thông, cơ sở sản xuất... còn nhiều bất cập.
*) Nguyên nhân chủ quan
Thứ nhất, Bộ phận chuyên trách nghiên cứu phát triển sản phẩm mới hoạt động chưa thực sự hiệu quả: Từ năm 2008 BIDV mới tiến hành thành lập chuyên trách công tác nghiên cứu sản phẩm tại hầu khắp các Ban, trung tâm. Tuy nhiên những bộ phận này có thể nói là rất mới, chưa đi sâu đi sát vào nghiệp vụ cũng như tính thực tiễn và nghiên cứu thị trường chưa cao. Các cán bộ làm công tác bán lẻ tại BIDV hầu hết đã được đào tạo cơ bản về kỹ năng bán sản phẩm, kỹ năng bán hàng nhưng nhìn chung khả năng tư vấn sản phẩm, dịch vụ, chăm sóc khách hàng của đội ngũ QHKHCN còn nhiều hạn chế. Các sản phẩm mà BIDV cung cấp còn nghèo nàn và chưa đáp ứng được nhu cầu khách hàng, cũng như những đòi hỏi mới của nền kinh tế đang phát triển.
hàng. Đồng thời tăng thêm tỷ lệ thu từ phí dịch vụ của ngân hàng. Tuy nhiên, đánh giá khả năng BIDV trong đa dạng hoá sản phẩm ngân hàng còn chưa cao so với các đối thủ trên thị trường. Các dịch vụ truyền thống vốn là thế mạnh của BIDV hiện tại cũng bị “lấn sân” khá nhiều bởi các ngân hàng thương mại khác, đặc biệt là khối ngân hàng cổ phần như ACB, Techcombank, Sacombank... Trong khi đó, các sản phẩm bán lẻ, các sản phẩm hiện đại BIDV lại là ngân hàng đi sau (BIDV định hướng bán lẻ từ năm 2005), số lượng các sản phẩm mới tăng lên nhiều nhưng hầu hết các sản phẩm này đã được triển khai trên thị trường. Đặc biệt như ngân hàng Đông Á cho phép rút-gửi tiền được thực hiện ngay trên máy ATM, sau đó có Techcombank làm cho các máy ATM ở ngân hàng khác trở nên lạc hậu. Trong khi đó BIDV chưa trang bị được thiết b ị này, nên có thể nói trong đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ ngân hàng trên thị trường BIDV đang yếu thế trong cạnh tranh và đi sau các ngân hàng khác từ 2-3 năm. Nếu không có nỗ lực lớn thì chắc chắn BIDV sẽ thua thiệt rất nhiều trong cạnh tranh hội nhập kinh tế quốc tế.
Thứ hai, công tác marketing hoạt động chưa hiệu quả: Chưa có chiến lược
Marketing cụ thể rõ ràng, công tác ứng dụng marketing còn yếu. Tuy gần đây BIDV đã chú trọng xây dựng hình ảnh của mình qua các chương trình tài trợ, quảng cáo nhưng thật sự thương hiệu BIDV cùng slogan “Chia sẻ cơ hội, hợp tác thành công” vẫn chưa gây được ấn tượng trong lòng người tiêu dùng. Nếu xét đến ACB một ngân hàng lớn trong khối cổ phần thì ACB hẳn đã xây dựng được hình ảnh ấn tượng hơn nhiều. BIDV mới chỉ quan tâm đến các chương trình lớn, ít triển khai các chương trình nhỏ, thông tin về các chương trình marketing còn nghèo nàn, thụ động và chưa được triển khai một cách chuyên nghiệp. Chính vì vậy trong thời gian tới BIDV cần tiếp tục phát triển kế hoạch khuếch trương tên tuổi, đồng thời tiếp thị tốt và tạo thương hiệu cho các sản phẩm của mình.
Thứ ba, việc mở rộng các kênh phân phối hiện đại diễn ra còn chậm: Đi kèm với sử dụng vốn để mở rộng chi nhánh, các ngân hàng còn sử dụng để nâng cấp công nghệ, đưa vào triển khai các kênh phân phối hiện đại. Tuy nhiên so với các Ngân hàng khác trong hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam thì việc sử dụng kênh phân phối này đi sau khoảng 3-4 năm.
hàng còn hạn chế: Uy tín, vị thế về Công nghệ thông tin của BIDV ngày càng được công nhận, đánh giá cao trong quan hệ với khách hàng, đối tác. Trong 3 năm liên tục (2007-2009), BIDV giữ vị trí hàng đầu Vietnam ICT Index. Kết quả trên đã phản ánh thực trạng hệ thống Công nghệ thông tin của BIDV đang phát triển và hoàn thiện một cách mạnh mẽ và bền vững. Tuy vậy, một số dự án của BIDV đang triển khai rất hiện đại nhưng sự ra đời của nó là “sau” đối với thị trường Việt Nam. Ví dụ như việc triển khai Internet Banking và Mobile Banking đã được triển khai tại ACB, Techcombank, MB... từ năm 2007, 2008. BIDV là ngân hàng đi sau trong việc triển khai công nghệ mới này nên cũng gặp một số khó khăn nhất định trong việc xâm nhập thị trường. Không chỉ như vậy, việc triển khai quá nhiều dự án, phần mềm hỗ trợ bên ngoài hệ thống chính chứng tỏ hệ thống cốt lõi của BIDV chưa đáp ứng được nhiều yêu cầu trong việc quản trị điều hành, cũng như việc triết xuất ra các báo cáo hỗ trợ cho quá trình bán và chăm sóc khách hàng. Đó còn là thử thách và khó khăn lớn cho BIDV trong thời gian tới.
Trong những năm gần đây, BIDV luôn đưa ra các kế hoạch tăng vốn để nâng cao năng lực tài chính, tiến gần hơn với chuẩn mực quốc tế tuy nhiên vẫn còn khoảng cách khá xa. Đồng thời, kế hoạch tăng vốn thường để mở thêm điểm giao dịch, chi nhánh, nhưng mở quá nhiều trong thời gian ngắn có thể không hiệu quả nếu không được nghiên cứu khảo sát kĩ thị trường.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Tóm lại, thông qua việc đánh giá năng lực cạnh tranh dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại tại BIDV, có thể thấy: Dịch vụ bán lẻ đã phát triển thêm nhiều sản phẩm mới với những tiện ích và tính năng đa dạng, doanh số dịch vụ bán lẻ tăng dần qua các năm, tín dụng bán lẻ tăng trưởng mạnh mẽ. Vì vậy, BIDV đã tiến h ành mở thêm nhiều điểm giao dịch, chi nhánh nhằm chiếm lĩnh thị phần, luôn đưa ra các kế hoạch tăng vốn để nâng cao năng lực tài chính. Tuy được đánh giá là một trong những ngân hàng có năng lực cạnh tranh cao ở Việt Nam nhưng với những phân tích ở chương 2, ta thấy rằng BIDV đang đánh dần mất vị thế của mình. Thị phần giảm sút do sự tranh đua về cả lãi su ất huy động và cho vay, công nghệ ngân hàng đi sau các ngân hàng khác 3 -4 năm, cùng với những hạn chế trong dịch vụ bán lẻ (tính đa dạng của các dịch vụ chưa đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, phí dịch vụ còn cao, tỷ trọng giữa doanh số bán lẻ/bán buôn còn thấp), thêm vào đó khả năng cung ứng dịch vụ mới chưa đáp ứng nhu cầu thực tế, chất luượng dịch vụ ngân hàng chưa chuyên nghiệp... là thách th ức lớn mà BIDV phải nhìn nhận và đối mặt trong thời gian tới, nhất là khi sự cạnh tranh dịch vụ NHBL ngày càng gay gắt. Để đảm bảo duy trì và nâng cao vị thế canh tranh trong việc cung cấp các dịch vụ ngân hàng bán lẻ gắn liền với mục tiêu an toàn, hiệu quả trong hoạt động đòi hỏi BIDV phải có các định hướng phát triển, quan điểm nâng cao năng lực cạnh tranh đúng đắn và các giải pháp phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh đối với mảng hoạt động này. Đồng thời cần có các kiến nghị phù hợp với NHNN để cùng tháo gỡ những vướng mắc tồn tại, từ đó phát triển các dịch vụ NHBL một cách an toàn, hiệu quả tại BIDV.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG Lực CẠNH TRANH DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM