2.4 Đánh giá chung
2.4.2 Nhữngtồntại và nguyên nhân dẫn đến tồntại
2.4.1.1 Tồn tại
a Hoạt động tuyển dụng
Yêu cầu về trình độ chuyên môn của ứng viên còn thấp. Trong Bảng kê chi tiết nhân sự cần tuyểnnăm 2017, cho thấy chủ yếu mới chỉ yêu cầu trình độ từ trung cấp trở lên chiếm 61,1 % trong khi đó lực lượng lao động có trình độ từ đại học trở lên chiếm 5,5
%. Điều này chứng tỏ chất lượng NNL đầu vào chưa thực sự tốt, do đó, sẽ làm ảnh hưởng đến mặt bằng chung về chất lượng NNL của Công ty.
Công ty chưa thực sự khai thác hết các nguồn tuyển, các hội chợ việc làm, hội chợ thương mại, các trường đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp… là nơi cung cấp nguồn tuyển khá dồi dào và chất lượng, tuy nhiên Công ty lại chưa quan tâm đến nguồn tuyển này. Nếu sử dụng được nguồn tuyển này, Công ty sẽ có NNL đầu vào vững chắc về chuyên môn phục vụ cho mục tiêu phát triển lâu dài, tiết kiệm những chi phí sau tuyển dụng dành cho đào tạo, đào tạo lại.
Trong quá trình thực hiện luận văn tác giả có tham khảo ý kiến đối với các nhân sự có thời gian công tác tại Công ty từ ba năm gần đây, hầu hết các nhân sự đều mong muốn có công việc ổn định, thu nhập cao, có khả năng thăng tiến trong tương lai. Tuy nhiên, do đặc thù ngành nghề của công ty là hầu hết là công việc nặng nhọc vất vả (ngoài công trường) nhưng mức thu nhập của Công ty hiện tại mới chỉ đáp ứng chi tiêu sinh hoạt của người lao động, chưa tạo điều kiện cho người lao động ổn định lâu dài. Vì vậy, có một số trường hợp do đơn vị không đáp ứng yêu cầu mức lương và nhân sự muốn tìm kiếm môi trường khác có cơ hội thăng tiến.
b Hoạt động đào tạo, nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn
Công ty không thực hiện đúng các khâu trong qui trình đào tạo như: xác định nhu cầu, tổ chức đào tạo, đánh giá sau đào tạo… ra sao. Ngoài ra, các cơ sở đào tạo chưa làm tốt công tác đánh giá nhu cầu đào tạo cho công ty, còn thiếu chọn lọc các chương trình đào tạo hoặc tổ chức các chương trình đào tạo không đúng đối tượng khóa học. Khi
cung ứng dịch vụ đào tạo, thường cung cấp các chương trình đào tạo mang nặng tính
lý thuyết, học thuật , không mang lại hiệu quả đào tạo cũng như thiếu xác minh, phản hồi, tư vấn cho công ty. Cũng do không thực hiện việc đánh giá nhu cầu đào tạo trước đào tạo, nên các cơ sở đào tạo không xác định được với công ty những yếu tố ngoài đào tạo có ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của cán bộ nhân viên của công ty, dẫn đến tình trạng sau đào tạo, công ty không hài lòng, nhưng không hiểu là nguyên nhân chủ yếu không phải do chương trình đào tạo kém hiệu quả, mà do chính công ty chưa tạo điều kiện, chưa giải quyết các vấn đề của công ty với cán bộ nhân viên của mình.
Mặc dù việc đào tạo các kỹ năng cần thiết trong công việc cho người lao động đã được quan tâm nhưng công tác đào tạo các kỹ năng này được thực hiện còn chưa bài bản, chưa có kế hoạch cụ thể và lâu dài. Trong khi đó, các kỹ năng như: tiếng Anh, tin học văn phòng, kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức công việc, kỹ năng giải
quyết vấn đề, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng lãnh đạo,… là những kỹ năng cần thiết
hiện nay mà lao động nào cũng cần phải có.
Công ty mới chỉ hỗ trợ chi phí cho người lao động đi đào tạo nâng cao trình độ
chuyên môn. Do điều kiện tài chính chưa đủ mạnh, chưa tập trung chuyên sâu nên
nên Công ty chủ yếu lựa chọn các khoá đào tạo ngắn hạn với chi phí thấp. Trong quá trình đi đào tạo, người lao động chỉ được hỗ trợ chi phí học tập, còn các chi phí đi lại, sinh hoạt trong quá trình học tập họ phải tự lo. Năm 2017, mức chi phí đào
tạo/người là 1.386.000 đồng/ người. Con số này có tăng nhẹ so với năm 2015 là 867
nghìn/người. Do vậy, còn tồn tại tình trạng nhiều lao động chủ động xin đi đào tạo khi họ nhận thấy cơ hội thăng tiến, thay vì mong muốn nâng cao năng lực, đóng góp nhiều hơn cho Công ty.
Mặc dù quy trình và nội dung đào tạo được quan tâm nhưng kết quả đào tạo lại
chưa được quan tâm và đánh giá đúng mức. Công tác đánh giá kết quả đào tạo chưa
được thực hiện, kết thúc khóa đào tạo chỉ có nhận xét đánh giá chung chung, chưa có
sự đánh giá cụ thể từng cá nhân và chưa có kiểm tra những kiến thức, kĩ năng mà
người lao động tích lũy sau khi được đào tạo. Việc giám sát, đánh giá tiến bộ của lao động trong và sau qua trình đào tạo được 3/34 phiếu (chiếm 8,8 %), tỷ lệ này là rất thấp.
c Hoạt động sắp xếp, bố trí lao động
Theo kết quả khảo sát điều tra về đánh giá mức độ phù hợpvới công việc được giao
của người lao động, có 30/34 phiếu chiếm 91% nhân viên cảm thấy công việc của mình đã phù hợp với năng lực, chỉ 1/34 phiếu (2%) cảm thấy chưa phù hợp và cần phải thay đổ. Thực tế đã cho thấy rằng công ty chưa thực hiện phân tích công việc, chưa xây dựng được hệ thống chi tiết bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, điều này ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng công việc và chất lượng NNL của Công ty vì: trong quá trình tuyển dụng, người làm công tác tuyển dụng và ứng viên sẽ không có cái nhìn chính xác nhất về công việc, đôi khi ảnh hưởng đến chất lượng tuyển dụng. Người lao động sẽ gặp nhiều khó khăn khi làm việc, nhất là nhân viên mới, họ không nắm rõ được mình cần phải làm những gì, nhiệm vụ, quyền hạn của mình đến đâu, mình cần phải có những tiêu chuẩn gì để đáp ứng công việc và yêu cầu khi thực hiện công việc là gì.
Điều này đã khiến nhiều nhân viên lúng túng khi làm việc, khó định hướng phấn đấu cho bản thân, hiệu quả công việc phần nào bị ảnh hưởng.
d Chính sách lương, thưởng, phúc lợi
Những năm gần đây, Công ty đã quan tâm, chú trọng đến đời sống của cán bộ công nhân viên nhưng cùng với sự phát triển của xã hội, những cơ chế chính sách của công ty vẫn chưa phù hợp với mặt bằng chung và chưa thực sự đáp ứng được đời sống của cán bộ công nhân viên.
Tuy đã có điều chỉnh về lương, cách thức tính lương và khen thưởng, nhưng tiền lương bình quân hiện nay của công ty vẫn chỉ ở mức 5,6 triệuđồng/người/tháng. Mức lương
này tuy không thấp so với mặt bằng chung nhưng với những lao động có kinh nghiệm và đã có gia đình thì mức thu nhập là thấp so với các doanh nghiệp tư nhân.Việc chi trả lương vẫn còn nhiều bất cập tại công ty, tình trạng nợ lương có 26 phiếu, chiếm
76,5% và trả lương chậm 30/34 phiếu (chiếm 88,2%) vẫn đang xảy ra .
Trả lương chưa căn cứ vào chất lượng thực hiện công việc. Kết quả thực hiện công việc chủ yếu được dùng để đánh giá thi đua, khen thưởng, sử dụng khi thực hiện đề bạt
– thăng tiến mà chưa gắn với việc trả lương, do đó chưa tạo được động lực lao động mạnh mẽ cho người lao động. Cách trả lương như hiện tại chủ yếu dựa vào quyđịnh đã có sẵn, không có sự sáng tạo, đổi mới. Mức lương và các chế độ phụ cấp, phúc lợi còn thấp, chưa đáp ứng được nhu cầu sinh hoạt hàng ngày của người lao động vì thế chưa thực sự trở thành động lực thúc đẩy người lao động làm việc.
Bên cạnh đó, cách chi trả lương và mức tiền lương của Công ty không có gì khác biệt, nổi trội so với các công ty khác cùng ngành nên tiền lương chưa thực sự trở thành động lực thúc đẩy người lao động làm việc, chưa trở thành nhân tố góp phần nâng cao chất lượng NNL trong Công ty.
Chính sách thưởng và đãi ngộ của công ty được thực hiện chưa tốt. Chế độ bảo hiểm
xã hội và bảo hiểm y tế có 32/34 phiếu; số phiếu chưa được đóng 2 phiếu do các lao động mới tuyển dụng chưa đủ thời hạn làm việc 3 tháng nên chưa được tham gia bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế. Nhưng tình trạng nợ tiền bảo hiểm lại là một vấn đề lớn trong chính sách đãi ngộ của công ty.
Những năm trước đây, số lượng người lao động, người trực tiếp sản xuất được khen thưởng còn ít, đa phần là khen thưởng cán bộ có chức vụ nên phần nào làm giảm ý nghĩa của việc khen thưởng, không tạo được sự khích lệ đối với người lao động.
Các chính sách thưởng cũng chưa thực sự trở thành động lực thúc đẩy nâng cao chất lượng NNL do mức khuyến khích chưa cao. Giá trị phần thưởng mang tính khích lệ
tinh thần là chính, giá trị vật chất thấp nên không ảnh hưởng nhiều đến thu nhập của người lao động do đó “thưởng” chưa tạo được những kích thích, tác động mạnh mẽ đến người lao động.
Việc sử dụng các chính sách lương, thưởng nhằm nâng cao chất lượng NNL chưa thực sự đạt được hiệu quả cao.
e Văn hóa doanh nghiệp
-Công ty vẫn chưa chú trọng trong việc xây dựng thương hiệu chính vì vậy mà công
ty vẫn chưa được nhiều người biết đến. Bởi thương hiệu tốt sẽ thu hút được nhân lực tốt cho công ty.
-Công ty chưa thực sự quan tâm đến việc tạo dựng nhân lực cao cấp.
-Công ty vẫn chưa có sổ tay văn hóa doanh nghiệp
2.4.1.2 Nguyên nhân a Nguyên nhân chủ quan
Công ty Xây dựng 123 tuy hoạt động độc lập, tuy nhiên định hướng phát triển nguồn nhân lực vẫn bị ràng buộc bởi định hướng chiến lược phát triển chung của Tổng công ty. Do vậy, nguyên nhân dẫn đến những tồn tại trên có thể do yếu tố khách quan hoặc do chính yếu tố chủ quan là bản thân người lao động, xuất phát từ một số lý do chính
sau:
- Thứ nhất, lựclượng lao động trong công ty hiện nay trong độ tuổidưới 30 là cao, đây vừa là lợi thế nhưngcũng làhạn chế đốivới phát triển nguồn nhân lực dotỷlệbỏ việccủa người lao độngtrong độ tuổi nàytương đối cao.
- Thứ hai, lao động có trình độ chuyên môn cao của công ty hiện nay chiếmtỷlệ thấp (khoảng 30%), trong khi đó lao động chuyên môn thấp chiềmtỷ lệ khá cao (gần 50%) điều này ảnhhưởng đến công tác sản xuất kinh doanhcủa công ty trong việc thực hiện
thi công nhữnghạngmục công trình đòihỏi những công nhân có trình độ tay nghề cao và kinh nghiệm công tác.
-Thứ ba, nhân lực hiện nay của công ty vừa thiếu lại vừa thừa. Thiếu vì
chưa đủ nhân lực đáp ứng cho nhu cầu mở rộng hoạt động sản xuất của công ty trong
thời gian tới (Theobảng 2.1 nhu cầu nhân sự dự kiến giai đoạn 2017 - 2020, để mở
rộng hoạt động sản xuất, công ty cần thêm khoảng 200 lao động). Tuy nhiên, công ty lại thừa nhân lực tại một số bộ phận gián tiếp (Ví dụ: Công ty thừa 2 kế toán công
lývận hành và tiếp thị đặc biệt là tiếp thị khách hàng quốctế đốivới các công trình bất độngsản, mảng kinh doanh mua bán, trao đổi và cho thuêbất động sản như: mua đất,
nhà, công trình bất động sản đểbán lại hoặc cho người khác thuê; thuê đất, nhà, công
trình bất độngsản rồi cho người khác thuê lại v.v... Ngoài ra, còn có hình thức kinh doanhdịchvụbất độngsản như môi giới, định giá, quản lýbất độngsản.
- Thứtư, cánbộ lãnh đạo quản lý công ty đến các đơn vị trực thuộc có xuất phát điểm
làm cánbộ kỹ thuật, có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao nhưng chưa được trang bị đầy đủ kiến thứcvề kinh tế, quản lý doanh nghiệp do đó công tác quản lý chưa khoa học và hiệu quả kinh tế chưa cao. Công tácbố trí, sử dụng lao động chủyếudựa vàobằng cấp mà chưa chú ý đếnnăng lực, phẩm chất người lao động nên bố trí lao động thiếu chính xác, hạn chế phát triểnnănglực cá nhân.
- Thứ năm, việc thực hiện các chính sách khuyến khích, động viên và duy trì phát
triểnmối quan hệ lao động còn nhiềubấtcập. Đốivới chế độ tiềnlương, lao động được
chi trảlương tương đốitốt, nhưng vẫn còn hạn chế do đặc thù công việc có những khi
có nhiềudự án về, có những khilại không códự án nên người lao động không có việc làmcũng như quasức lao động. Việc chi trả chậmlương, nợ lươngcho lao động do các
dự án thường khi hoàn thành xong thì sẽ được thanh toán chi phí nên gây ra
nhiềubấtcập.
b Nguyên nhân khách quan
Nhữngtồntại,hạn chế trong quá trình PTNNL xuất phá từ những nguyên nhân chủyếu
sau:
- Công ty vẫn chưa xây dựng được chiến lược phát triểnchung một cách có định hướng rõ ràng. Công ty chưa xây dựng được chính sách thu hút NNL hoàn chỉnh để phùhợpvới yêucầu thị trường lao động.
-Cơ chế quản lý đào tạo còn nhiềubấtcập cần được hoàn thiện. Bộ phận quản lý đào tạo chưa đáp ứng được công việc chuyên môn nên việc thực hiện các hoạt động đàotạo còn khó khăn.
- Việc bố trí, sử dụng NNL mang tính chủ quan, áp đặt. Bêncạnh đó, công tác đềbạt, bổ nhiệm trong công ty chưa thựcsự công khai và minh bạch đểmọi người có thể phấn đấu. Công tyvẫntồn tại việc tuyểndụng, đề bạt mang tính chất “ con ông, cháu cha” khiến cho nhiều người lao động giỏi khác bị ràocản, khiếnhọnản chí.
- Chính sách tiền lương: công tác chi trả được thực hiện tương đối tốt, tuy nhiên,vẫn
còn tình trạngnợ lương. Do hoạt động tronglĩnhvực xây dựng vàbất động sản là chủ yếu, mà việc chi trả doanh số hoahồng đối với nhân viên nhiều khi không đúng thờihạn do phụ thuộc vào bên đối tác thanh toán.
Kết luận chương 2
Chương 2 đã nêu ra một số thống kê cơ bản phản ánh thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty xây dựng 123 thuộc Tổng công ty xây dựng công trình giao thông số 1. Chúng tôi đã đi phân tích theo các nội dung: hoạch định NNL, tuyển dụng nguồn NNL, bố trí sử dụng NNL, đào tạo bồi dưỡng nâng cao kiến thức cho đội ngũ NNL và trả lương, đãi ngộ. Ngoài ra chúng tôi cũng phân tích thực trạng công tác quản trị NNL dựa trên các tiêu chí đánh về: trí lực, thể lực và tâm lực. Chương 2 cũng
nêu bật các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị NNL tại công ty để từ đó tìm ra những nguyên nhân và tồn tại trong công tác phát triển NNL của công ty
Xuất phát từ những tồn tại nói trên nhiệm vụ tiếp theo của chương 3 là căn cứ vào mục tiêu, phương hướng để phát triển trong giai đoạn tới và đề xuất một số giải pháp để phát triển NNL của công ty.
CHƯƠNG 3MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY XÂY DỰNG 123