Trên cơ sở bám sát định hướng hoạt động kinh doanh của Agribank Thanh Hóa và mục tiêu phát triển kinh tế xã hội của địa phương, Agribank Chi nhánh Nghi Sơn Thanh Hóa đã đưa ra định hướng hoạt động từ năm 2011 đến 2015 và tầm nhìn chiến lược phát triển dịch vụ đến năm 2020 như sau:
- Tiếp tục củng cố và nâng cao vị thế của Agribank Chi nhánh Nghi Sơn Thanh Hóa trên địa bàn huyện Tĩnh Gia và đặc biệt tại Khu kinh tế Nghi Sơn. Trong những năm tới, Agribank Chi nhánh Nghi Sơn Thanh Hóa tiếp tục mở rộng tín dụng trên nguyên tắc chất lượng, hiệu quả, an toàn, thực hiện huy động vốn với các hình thức đa dạng, phong phú về chủng loại, thời hạn, lãi suất, đa dạng hóa các dịch vụ ngân hàng nhằm tăng thị phần, giữ vững vị thế chủ lực trên địa bàn.
- Tập trung xây dựng và phát triển đội ngũ cán bộ có đủ năng lực và phẩm chất nhằm đáp ứng yêu cầu của nền kinh tế trước xu thế hội nhập.
- Củng cố và mở rộng mạng lưới hoạt động của chi nhánh nhằm khai thác tối đa tiềm năng về nguồn vốn, tín dụng và phát triển các dịch vụ ngân hàng, thành lập Phòng giao dịch tại Xuân Lâm.
- Xây dựng chính sách khách hàng, giữ vững và phát triển khách hàng truyền thống là hộ sản xuất, nông dân, các doanh nghiệp vừa và nhỏ, đồng thời chú trọng phát triển khách hàng mới.
- Củng cố thị trường truyền thống là khu vực nông nghiệp, nông thôn, tiếp tục giữ vững vai trò chủ đạo, chủ lực cung cấp tín dụng và các sản phẩm ngân hàng. Đồng thời xác định khu vực đô thị, các khu công nghiệp, khu kinh tế mở là thị trường tạo vốn hỗ trợ đầu tư cho nông nghiệp, nông thôn.
- Mở rộng và nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới trên cơ sở nền tảng công nghệ tiên tiến, tiếp tục nâng cao năng lực tài chính, triển khai các chương trình ứng dụng hiện đại để đủ sức cạnh tranh với các NHTM khác.
- Không ngừng phát triển thương hiệu gắn với xây dựng văn hóa doanh nghiệp, làm tốt công tác từ thiện xã hội, tạo nền tảng cho kinh doanh có hiệu quả, gây dựng ý thức cho cán bộ gắn bó với cộng đồng xã hội, cùng xã hội tồn tại và phát triển.
- Chiến lược phát triển dịch vụ đến năm 2020:
Trong bối cảnh hậu quả của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu chưa được khắc phục hoàn toàn và khả năng phục hồi dự báo sẽ bắt đầu trong vòng 3-5 năm tới, Chiến lược phát triển Agribank Chi nhánh Nghi Sơn Thanh Hóa giai đoạn 2011-2020 và phương hướng - mục tiêu - nhiệm vụ giai đoạn 2011-2015 “Giữ vai trò chủ đạo, trụ cột đối với nền kinh tế huyện nhà, đặc biệt đối với nông nghiệp, nông dân, nông thôn; với triết lý kinh doanh “ Mang phồn thịnh đến khách hàng” và hoạt động theo hướng “Hiệu quả - An toàn - Bền vững”, nên cần tập trung vào các nhóm Chiến lược sau:
❖ Chiến lược phát triển nguồn nhân lực:
- Tăng cường tuyển dụng những nhân sự giỏi có năng lực đáp ứng yêu cầu tuyển dụng của nội bộ;
- Phát hiện nhân sự giỏi nội bộ, đào tào chuẩn bị cho nhân sự kế thừa;
❖ Chiến lược phát triển công nghệ ngân hàng:
Công nghệ thông tin đóng vai trò rất lớn trong việc tăng trưởng kinh doanh. Theo định hướng phát triển của một ngân hàng hiện đại, cần thực thi chiến lược công nghệ mạnh nhằm:
- Tăng năng suất làm việc của nhân viên tác nghiệp và đa dạng SPDV hiện đại dựa trên nền tảng công nghệ tiên tiến qua việc liên tục hoàn thiện, bổ sung và nâng cấp các chương trình;
- Nâng cao năng lực cạnh tranh và năng lực quản lý của NH, qua việc triệt để khai thác tính năng vượt trội của hệ thống ngân hàng lõi (corebanking), hệ thống kho dữ liệu và tiếp tục triển khai các dự án khác, nhằm hoàn thiện hệ thống quản trị thông tin giúp cho việc ra quyết định triển khai các chiến lược phát triển phù hợp theo từng
thời kỳ và nâng cao hiệu quả hoạt động của từng hệ thống.
❖ Chiến lược tài chính:
Trong giai đoạn 5 năm tới (2015 - 2020), Agribank Chi nhánh Nghi Sơn Thanh Hóa tiếp tục tập trung vào các mục tiêu tài chính sau:
- Chênh lệch lãi suất đầu ra - đầu vào: 0,25-0,4%/tháng
- Lợi nhuận truớc thuế tăng truởng tốt. Luôn duy trì và tạo ra từ 02-03 tháng luơng năng suất
❖ Chiến lược kênh phân phối:
Mục tiêu đến năm 2020, mạng luới của Agribank Chi nhánh Nghi Sơn dự kiến có 02 Phòng giao dịch phục vụ cho địa bàn 12 xã thuộc Khu kinh tế Nghi Sơn.
❖ Chiến lược kinh doanh (huy động, cho vay)
- Tổng nguồn vốn huy động tăng truởng ở mức 15 - 18%/năm. Trong đó, huy động từ dân cu chiếm 55% - 75% trong tổng cơ cấu huy động của ngân hàng. - Du nợ cho vay tăng truởng bình quân 18-20%/năm.
- Tỷ lệ cho vay/Huy động bình quân 80%/năm.
❖ Chiến lược quản trị - điều hành.
- Hoàn thiện cơ chế quản trị theo mô hình tiên tiến;
- Xây dựng và ổn định mô hình tổ chức và cơ cấu nhân sự cũng nhu mô hình kinh doanh cho phù hợp;
- Xây dựng cơ chế điều hành tập trung, kiên định và xuyên suốt từ Hội sở tới các phòng giao dịch trên cơ sở hệ thống dự báo hữu hiệu;
- Xây dựng bộ máy quản lý rủi ro tiên tiến, chuyên nghiệp và hoàn thiện bộ máy kiểm toán nội bộ;
❖ Chiến lược phát triển SPDV.
- Tập trung phát triển SPDV bán lẻ, theo đó tăng dần tỷ trọng nguồn thu từ dịch vụ trong cơ cấu thu nhập. Tỷ trọng tổng doanh thu từ dịch vụ/tổng thu nhập của NH mỗi năm sẽ đạt tỷ lệ bình quân 10 - 15% cho giai đoạn 2015 - 2020.
hướng ngân hàng bán lẻ, trong đó chú trọng hoạt động bán chéo SPDV với tất cả khách hàng, đặc biệt các đối tác có liên kết, nhằm cung ứng cho thị trường các sản phẩm tài chính trọn gói với giá thành hợp lý.
- Đảm bảo chất lượng SPDV nhằm tối đa hóa mức độ hài lòng của khách hàng.
- Tạo sự khác biệt trong SPDV nhằm mang lại hiệu quả thiết thực cũng như nâng cao tính cạnh tranh cho Ngân hàng.
3.2. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG TẠI AGRIBANKCHI NHÁNH NGHI SƠN THANH HÓA CHI NHÁNH NGHI SƠN THANH HÓA
3.2.1. Đổi mới tư duy và định hướng chiến lược thực hiện phát triển dịch vụ ngân hàng của Agribank Chi nhánh Nghi Sơn Thanh Hóa
3.2.1.1. Đổi mới tư duy
Đối với tư duy về phát triển dịch vụ ngân hàng: Qua phân tích thực trạng cung ứng dịch vụ tại chi nhánh cho thấy đơn vị đang tập trung mọi nguồn lực để tăng quy mô tín dụng và huy động vốn mà chưa tập trung để phát triển dịch vụ. Nhiều dịch vụ ngân hàng đã có nhưng khách hàng chưa biết đến. Nguyên nhân chủ yếu là do việc chưa hiểu đúng và đầy đủ tầm quan trọng của việc phát triển dịch vụ. Do vậy phải phân công nhiệm vụ rõ ràng tới từng bộ phận, từng phòng ban để có thể huy động mọi nguồn lực và thực hiện nhất quán cho cả chi nhánh.
Khách hàng hộ gia đình, cá nhân là khách hàng trung thành tiềm năng, phải chiếm lĩnh được khách hàng này khi chưa quá muộn.
3.2.1.2. Hoàn thiện định hướng phát triển và chiến lược phát triển dịch vụ
Trên cơ sở nghiên cứu môi trường kinh doanh, bản thân nội lực của chi nhánh để xây dựng chiến lược phát triển tổng thể, nhất quán có tầm trung và dài hạn từ đó có các bước đi và lộ trình cụ thể. Việc phát triển dịch vụ ngân hàng tại chi nhánh không phải là vấn đề ngắn hạn mà phải có kế hoạch dài hạn dựa trên các nguồn lực từ bên trong và bên ngoài hệ thống. Định hướng và chiến lược
phải khai thác triệt để ưu thế cạnh tranh của chi nhánh so với các TCTD khác trên địa bàn. Phải đưa ra những bước đi cụ thể trong việc phát triển dịch vụ mới và phát triển dịch vụ đã có cả về phạm vi và quy mô, hình thức thực hiện. Xác định được yêu cầu trong việc phát triển các dịch vụ gồm:
- Chất lượng dịch vụ phải ổn định và thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Chi nhánh cần tổ chức nhiều hơn nữa các thống kê, điều tra khách hàng để làm căn cứ đánh giá chu kỳ sống của dịch vụ, có kế hoạch mở rộng hoặc hoàn thiện, nâng cấp dịch vụ để phù hợp hơn với nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Đồng thời thường xuyên có hoạt động rà soát, xây dựng các bước liên quan đến việc cung ứng dịch vụ cho phù hợp.
- Xác định rõ quan điểm phát triển dịch vụ: xuất phát từ thực tế nhu cầu thị trường và khách hàng. Phát triển dịch vụ ngân hàng đa dạng, nhiều tiện ích theo nhu cầu của khách hàng, của nền kinh tế trên cơ sở tiếp tục nâng cao chất lượng dịch vụ Ngân hàng truyền thống song song với đưa ra các dịch vụ ngân hàng hiện đại ứng dụng công nghệ cao để đáp ứng tốt nhất nhu cầu nền kinh tế và tối đa hóa các giá trị gia tăng theo cách thức như thương mại điện tử, internet online.
- Phải định hướng và từng bước để trở thành ngân hàng bán lẻ vì đây là thị trường tiềm năng, để tránh bị lỗi thời và lạc hậu hơn so với các TCTD khác. Từng bước tăng tỷ trọng thu nhập ngoài tín dụng.
- Tập trung nghiên cứu để hoàn thiện và nâng cao chất lượng hơn nữa các dịch vụ hiện có của mình, đồng thời nghiên cứu và triển khai các dịch vụ mà các TCTD khác đang áp dụng tại địa bàn và các dịch vụ mà thị trường đang cần để tạo ra lợi thế nhờ sự khác biệt. Sau khi đã thực hiện xong giai đoạn trên, cần mở ra những dịch vụ mang tính định hướng thị trường để tạo ra ưu thế trong cạnh tranh. - Tổ chức các buổi huấn luyện về kỹ năng giao tiếp, kỹ năng tư vấn các
SPDV và các lớp phổ biến về các SPDV mới cho toàn bộ nhân viên để họ có thể nắm bắt và tư vấn cho khách hàng một cách chuyên nghiệp và hiệu quả. Chú trọng đào tạo và bồi dưỡng nhân lực theo hướng: đảm bảo người lao động có
trình độ chuyên môn vững, ngoại ngữ thông thạo, sử dụng vi tính chuyên nghiệp, am hiểu thị truờng, luật pháp và các lĩnh vực có liên quan. Phát triển nguồn nhân lực theo kịp với tốc độ phát triển mạnh mẽ của NH.
- Tổ chức các buổi giao luu văn nghệ giữa các phòng giao dịch và chi nhánh để nhân viên có cơ hội giao luu, quen biết và trao đổi những kinh nghiệm với nhau, đồng thời cũng tạo cho nhân viên có cơ hội đuợc giải trí, thu giãn, làm động lực thúc đẩy họ gắn bó hơn trong công việc.
- Xây dựng một nền văn hóa ngân hàng thân thiện và chuyên nghiệp. Tạo một phong cách khác biệt cho các nhân viên cũng là một cách để tạo dựng một thuơng hiệu riêng cho NH.
- Tạo sự minh bạch, công khai khi khen thuởng, đãi ngộ cũng nhu bình xét thi đua.
- Tạo cơ hội thăng tiến cho các nhân viên có năng lực, giỏi chuyên môn; tạo điều kiện cho nhân viên phát huy sức sáng tạo trong công việc. Tuyên duơng khen thuởng những cá nhân có thành tích ho ạt động tốt và có mức luơng phù hợp để giữ chân nhân tài và những cá nhân có cống hiến lâu năm cho ngân hàng.
- Về công tác tuyển dụng nhân sự: Hàng năm luôn có một luợng lớn các sinh viên từ các truờng Đại học, Cao đẳng lao động thực tế và nghiên cứu khoa học tại Chi nhánh. Đây có thể coi là một lực luợng lao động có tiềm năng, có tri thức, năng động, sáng tạo và đầy nhiệt huyết cho NH khai thác và tuyển mộ.
- Bổ sung nhân sự cho các bộ phận chuyên biệt về marketing, tu vấn và chăm sóc khách hàng, đặc biệt cần tăng cuờng nhân viên bộ phận phát triển SPDV để giúp NH có đuợc những đột phá trong kinh doanh trên địa bàn.