Theo quan điểm của Cenzo và Robibins (1994), điểm tương đồng giữa đào tạo và phát triển là chúng đều có các phương pháp tương tự, được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao các kiến thức, kỹ năng thực hành. Tuy nhiên, đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp các cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại, còn phát triển nhằm chú trọng lên các công việc tương lai trong tổ chức. Khi một người thăng tiến lên một chức vụ mới, họ cần có những kiến thức, kỹ năng mới theo yêu cầu mới của công việc. Công tác phát triển sẽ giúp cho các cá nhân chuẩn bị sẵn các kiến thức, kỹ năng cần thiết đó.
Thông qua công tác đào tạo, phát triển người lao động sẽ được học tập, đào tạo thêm nhằm thúc đẩy làm việc tốt hơn, đồng thời đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức, sẽ giúp hiệu quả hoạt động của tổ chức phát triển cao.
Đào tạo và phát triển nhân lực là một trong những biện pháp tích cực tăng khả năng thích ứng của tổ chức trước sự thay đổi của môi trường.
1.2.4.1. Quy trình đào tạo
Theo Nguyễn Thành Hội (2002), quy trình đào tạo bao gồm các bước sau:
Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển
Chương trình đào tạo phổ biến giúp cho nhân viên củng cố, phát huy thêm kiến thức và bên cạnh đó góp phần vào mục tiêu chiến lược của tổ chức và đáp ứng các nhu cầu cần thiết của tổ chức.
1. Chuẩn bị tuyển dụng 2. Thông báo tuyển dụng 3. Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ 4. Phỏng vấn sơ bộ
5. Kiểm tra trắc nghiệm 6. Phỏng vấn lần 2 7. Xác minh, điều tra 8. Khám sức khỏe
9. Ra quyết định tuyển dụng
Quy trình tuyển dụng
19
Bước 2: Lập kế hoạch đào tạo và phát triển
-Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo
-Số lượng và cơ cấu học viên.
-Thời gian đào tạo.
-Chi phí đào tạo
-Phương pháp đào tạo
Bước 3: Thực hiện kế hoạch
Bước 4: Đánh giá đào tạo và phát triển
Kết quả chương trình đào tạo bao gồm kết quả nhận thức, sự thỏa mãn của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng áp dụng những kiến thức và khả năng lĩnh hội từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực. Từ kết quả trên có thể đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu của chương trình đào tạo.
1.2.4.2. Đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực
Theo Trần Kim Dung (2013), Trong thực tế có nhiều tiêu thức phân loại đào tạo khác nhau.
Theo định hướng nội dung đào tạo, có đào tạo định hướng công việc và đào tạo định hướng doanh nghiệp.
- Đào tạo theo định hướng công việc. Đây là hình thức đào tạo về kỹ năng thực hiện một loại công việc nhất định, nhân viên có thể sử dụng kỹ năng này để làm việc trong những doanh nghiệp khác nhau.
- Đào tạo định hướng doanh nghiệp. Đây là hình thức đào tạo hội nhập văn hóa doanh nghiệp, về cách ứng xử, các kỹ năng, phương pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp. Khi nhân viên chuyển sang doanh nghiệp khác, kỹ năng đào tạo đó thường không áp dụng được nữa.
Theo mục đích nội dung đào tạo, có các hình thức: đào tạo, hướng dẫn công việc cho nhân viên; đào tạo, huấn luyện kỹ năng; đào tạo kỹ thuật an toàn lao động; đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật; đào tạo và phát triển các năng lực quản trị,…
- Đào tạo, hướng dẫn (hoặc định hướng) công việc cho nhân viên nhằm cung cấp các thông tin, kiến thức mới và các chỉ dẫn cho nhân viên mới tuyển về công
20
việc và doanh nghiệp, giúp cho nhân viên mới mau chóng thích nghi với điều kiện, cách thức làm việc trong doanh nghiệp mới.
- Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động hướng dẫn nhân viên cách thức thực hiện công việc an toàn, nhằm ngăn ngừa các trường hợp bị tai nạn lao động. Nhân viên phải tham dự các khóa đào tạo an toàn lao động và ký tên vào sổ an toàn lao động trước khi làm việc.
- Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật thường được tổ chức định kỳ nhằm giúp cho đội ngủ cán bộ chuyên môn kỹ thuật luôn được cập nhật với các kiến thức, kỹ năng mới.
- Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị nhằm giúp cho các quản trị gia được tiếp xúc, làm quen với các phương pháp làm việc mới, nâng cao kỹ năng thực hành và các kinh nghiệm tổ chức quản lý và khuyến khích nhân viên trong doanh nghiệp. Chương trình thường chú trọng vào các kỹ năng thủ lĩnh, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng phân tích và ra quyết định.
Theo đối tượng học viên, có các hình thức: đào tạo mới và đào tạo lại - Đào tạo mới áp dụng đối với những người lao động phổ thông, chưa có trình độ lành nghề mặc dù người lao động có thể mới lần đầu đi làm việc hoặc đã đi làm việc nhưng chưa có kỹ năng để thực hiện công việc.
- Đào tạo lại áp dụng đối với những lao động đã có kỹ năng, trình độ lành nghề nhưng cần đổi nghề do yêu cầu của doanh nghiệp.
1.2.5. Đánh giá hiệu quả công việc
Đánh giá hiệu quả công việc là hoạt động nhằm đánh giá một cách có chính xác, công bằng về năng suất và chất lượng làm việc của người lao động, đánh giá về kết quả làm việc, về văn phong ứng xử, phẩm chất, năng lực, tính cách.
Nội dung đánh giá thực hiện công việc
Trách nhiệm trong việc đánh giá thành tích công việc thay đổi theo từng tổ chức, nó có thể thực hiện trên cơ sở định kỳ hàng tháng, quý hay cuối năm. Qua việc đánh giá sẽ giúp cho người lao động nhận ra năng lực của mình, và có thể so sánh với các cá nhân khác nhau trong cùng đơn vị, tổ chức, cơ quan, sau đó điều chỉnh sửa chữa, duy trì phát triển năng lực của mình. Ngoài ra, việc đánh giá sẽ cung cấp
21
thêm thông tin để xây dựng chiến lược đào tạo, huấn luyện, lương bổng, khen thưởng, thuyên chuyển bố trí công việc phù hợp trong tổ chức.
Các phương pháp đánh giá thành tích công việc
- Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc: Mức độ hoàn thành công việc của người lao động sẽ được đối chiếu, so sánh với tiêu chuẩn công việc hoặc về số lượng chất lượng sản phẩm theo yêu cầu.
- Phương pháp quản trị theo mục tiêu: Trong phương pháp này, mức độ hoàn thành công việc của người lao động được tiến hành thông qua việc xem xét mức độ hoàn thành của các mục tiêu được đề ra.
- Phương pháp mức thang điểm: Theo phương pháp này thì việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc được ghi lại trên thang điểm. Phương pháp này khá phổ biến vì nó đơn giản, đánh giá nhanh (Nguyễn Thành Hội, 2002).
1.2.6. Lương bổng, đãi ngộ
Chế độ lương bổng, đãi ngộ đối với người lao động bao gồm các khoản thu nhập như lương, các khoản phụ cấp, phúc lợi… Chế độ lương bổng, đãi ngộ trước hết cần phải tương xứng với công sức mà người lao động bỏ ra, giúp cho người lao động được những chi phí cần thiết trong cuộc sống của bản thân và gia đình. Theo Trần Kim Dung (2013) thì tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc người lao động có trung thành với tổ chức hay không. Bên cạnh đó, thu nhập sẽ giúp cho người lao động trang trải cuộc sống và đảm bảo cho sự gắn kết lâu dài hơn đối với tổ chức, điều này được chứng minh qua quan điểm của Kumar & Skekhar (2012).
Chế độ lương bổng, đãi ngộ đối với người lao động được thể hiện minh bạch, công bằng, hợp pháp, trực tiếp, đầy đủ và đúng pháp luật, đúng thời hạn được thỏa thuận trong hợp đồng. Lương và các khoản thu nhập của người lao động đều được trả căn cứ theo các văn bản quy định của nhà nước.
1.3.Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực
1.3.1. Môi trường và điều kiện làm việc
Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ. Người lao động không thích những môi trường làm việc
22
nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Turkyilmaz, Akman, Coskun và Pastuszak (2011) chỉ ra rằng, với môi trường làm việc tốt như: không gian, nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn, và các yếu tố môi trường khác sẽ ảnh hưởng đáng kể đến chất lượng làm việc của người lao động trong tổ chức và nó có tác động tích cực đến hành vi của người lao động và tác giả cũng chứng minh rằng môi trường làm việc sẽ tác động tích cực đến sự trung thành của người lao động. Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm việc gần nhà, với các phương tiện sạch sẽ, hiện đại và với các trang thiết bị phù hợp (Nguyễn Hữu Lam, 1996).
Điều kiện làm việc là các yêu cầu về vật chất và tinh thần khi thực hiện một công việc nào đó. Điều kiện làm việc tốt là khi nó mang lại sự thoải mái, an toàn, hỗ trợ tốt cho người lao động trong công việc.
1.3.2. Mối quan hệ với đồng nghiệp
Con người nhận được công việc từ nhiều thứ chứ không phải chỉ có tiền và các thành tựu thấy được. Đối với phần lớn người lao động, công việc cũng thỏa mãn nhu cầu tương tác. Vì vậy sẽ không ngạc nhiên khi có những người cộng tác và hỗ trợ sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc. Hành vi của người lãnh đạo cũng là nhân tố chủ yếu xác định sự thỏa mãn. Sự thỏa mãn của người lao động tăng lên khi người lãnh đạo của họ là người hiểu biết, thân thiện, biết đưa ra những lời khen ngợi khi người lao động thực hiện tốt công việc, biết lắng nghe ý kiến của người lao động, và biết quan tâm đến lợi ích của người lao động (Nguyễn Hữu Lam, 1996).
1.3.3. Khen thưởng, động viên
Sự khen thưởng, động viên luôn đóng một vai trò cực kỳ quan trọng trong quản trị nhân sự của tổ chức… Nó giúp cho người làm việc cảm thấy được vai trò của mình, giúp cho họ gắn kết hơn với tổ chức.
Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối. Khi người lao động nhận thức được một sự bất công, họ sẽ có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này. Kết quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện. Do đó, các nhà quản trị phải luôn quan tâm đến nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ người
23
lao động cho tốt hơn, công bằng hơn chứ không phải ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến.
Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố là mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc và cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một người muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với cá nhân đó. Nếu một cá nhân tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là cá nhân này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu họ biết được rằng tổ chức sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, cá nhân đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để cá nhân này làm việc tốt hơn.
Nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức. Muốn vậy nhà quản trị nên: tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn, tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết và công bằng đối với tất cả mọi người (Nguyễn Hữu Lam, 1996).
1.3.4. Lòng trung thành của người lao động
Trung thành là một đức tính cần thiết cho con người trong quá trình ứng xử, làm cho mối quan hệ giao tiếp giữa người với người trở nên gần gũi gắn bó hơn, tuy nhiên tính nhân bản đó không phải ai cũng có sẵn và mức độ cũng khác nhau, nó không tồn tại rõ nét nhất thời mà là kết quả của cả quá trình lâu dài, có khi còn gian truân, uẩn khúc mới nhận ra nó.
Lòng trung thành của người lao động trong tổ chức có ý nghĩa vô cùng quan trọng và tác động trực tiếp đến nguồn nhân lực của tổ chức. Để đạt được hiệu quả trong các hoạt động thì bao giờ cũng nhờ đến sự đóng góp của đội ngũ giỏi và có chiều hướng gắn bó lâu dài với tổ chức. Bên cạnh đó, nhà quản lý phải xây dựng cơ
24
chế, chính sách đảm bảo lợi ích vật chất, tạo cơ hội phát triển, tạo dựng môi trường làm việc tốt, dân chủ để người lao động yên tâm làm việc và cống hiến.
Theo Allen & Mayer (1990), trung thành có thể là một yếu tố thành phần của cam kết tổ chức, cũng có thể là một khái niệm độc lập. chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn kết với tổ chức. Người lao động có thể trung thành với tổ chức, xuất phát từ tình cảm thực sự của họ; họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn; họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm được công việc tốt hơn; và họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực mà họ đeo đuổi. Bên cạnh đó, Mowday (1979) có định nghĩa nổi tiếng về lòng trung thành là: người lao động có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức, sẽ ở lại cùng tổ chức, doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn. Theo Johnson (2005), nhân viên ‘‘trung thành với nghề nghiệp của họ hơn trung thành với nhà tuyển dụng’’ và ‘‘bản chất trong quan hệ giữa người lao động và nhà tuyển dụng đã có những thay đổi căn bản và cần đánh giá lại khái niệm trung thành’’ (Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Thị Mai Trang, 2007).
1.4.Các học thuyết nước ngoài liên quan yếu tố ảnh hưởng quản trị nguồn
nhân lực
Học thuyết thang năm bậc nhu cầu của Maslow (1943)
Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn. Abraham Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng.
Cấu trúc của Tháp nhu cầu có 5 tầng, trong đó, những nhu cầu con người được liệt kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp. Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãn trước khi nghĩ đến các nhu cầu cao hơn. Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thỏa mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đã được đáp ứng đầy đủ.