Trung thành là một đức tính cần thiết cho con người trong quá trình ứng xử, làm cho mối quan hệ giao tiếp giữa người với người trở nên gần gũi gắn bó hơn, tuy nhiên tính nhân bản đó không phải ai cũng có sẵn và mức độ cũng khác nhau, nó không tồn tại rõ nét nhất thời mà là kết quả của cả quá trình lâu dài, có khi còn gian truân, uẩn khúc mới nhận ra nó.
Lòng trung thành của người lao động trong tổ chức có ý nghĩa vô cùng quan trọng và tác động trực tiếp đến nguồn nhân lực của tổ chức. Để đạt được hiệu quả trong các hoạt động thì bao giờ cũng nhờ đến sự đóng góp của đội ngũ giỏi và có chiều hướng gắn bó lâu dài với tổ chức. Bên cạnh đó, nhà quản lý phải xây dựng cơ
24
chế, chính sách đảm bảo lợi ích vật chất, tạo cơ hội phát triển, tạo dựng môi trường làm việc tốt, dân chủ để người lao động yên tâm làm việc và cống hiến.
Theo Allen & Mayer (1990), trung thành có thể là một yếu tố thành phần của cam kết tổ chức, cũng có thể là một khái niệm độc lập. chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn kết với tổ chức. Người lao động có thể trung thành với tổ chức, xuất phát từ tình cảm thực sự của họ; họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn; họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm được công việc tốt hơn; và họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực mà họ đeo đuổi. Bên cạnh đó, Mowday (1979) có định nghĩa nổi tiếng về lòng trung thành là: người lao động có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức, sẽ ở lại cùng tổ chức, doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn. Theo Johnson (2005), nhân viên ‘‘trung thành với nghề nghiệp của họ hơn trung thành với nhà tuyển dụng’’ và ‘‘bản chất trong quan hệ giữa người lao động và nhà tuyển dụng đã có những thay đổi căn bản và cần đánh giá lại khái niệm trung thành’’ (Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Thị Mai Trang, 2007).
1.4.Các học thuyết nước ngoài liên quan yếu tố ảnh hưởng quản trị nguồn
nhân lực
Học thuyết thang năm bậc nhu cầu của Maslow (1943)
Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn. Abraham Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng.
Cấu trúc của Tháp nhu cầu có 5 tầng, trong đó, những nhu cầu con người được liệt kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp. Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãn trước khi nghĩ đến các nhu cầu cao hơn. Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thỏa mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đã được đáp ứng đầy đủ.
5 tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow:
- Tầng thứ nhất: Các nhu cầu về căn bản nhất thuộc "thể lý" (physiological) thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi.
25
- Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) - cần có cảm giác yên tâm về an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo.
- Tầng thứ ba: Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy.
- Tầng thứ tư: Nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm giác được tôn trọng, kính mến, được tin tưởng.
- Tầng thứ năm: Nhu cầu về tự thể hiện bản thân (self-actualization) - muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được và được công nhận là thành đạt. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó, cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động, đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 1996).
26
Thuyết kỳ vọng của Victor H. Vroom (1964)
Victor H. Vroom cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một cá nhân. Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố là mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc và cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào.
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức: Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
- Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?)
- Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của người lao động rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành.
- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của người lao động rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)
- Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một cá nhân tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là cá nhân này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu họ biết được rằng tổ chức sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong tổ chức từ cấp dưới lên, cá nhân đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để họ làm việc tốt hơn.
Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức. Muốn vậy nhà quản trị nên: tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn, tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết và công bằng đối với tất cả mọi người (Nguyễn Hữu Lam, 1996).
27
Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)
Học thuyết hai nhân tố F. Herzberg công bố vào năm 1959 nhằm giải thích các nhân tố tác động đến động lực làm việc và sự thỏa mãn trong công việc của người lao động trong tổ chức. Trong nghiên cứu của mình, Herzberg đã phân chia các nhân tố tạo động lực thành hai nhóm :
Nhân tố động viên (Motivation factors): đề cập đến việc thúc đẩy các hoạt động của nhân viên tạo sự thỏa mãn trong công việc.
Nhân tố duy trì (Hygiene factors): đề cập đến sự bất mãn trong công việc của người lao động.
Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đó, đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn. Nội dung của các nhân tố đó được mô tả theo bảng sau :
Bảng 1.1. Các yếu tố động viên và duy trì của F.Herzberg
Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
1. Phương pháp giám sát
2. Hệ thống phân phối thu nhập 3. Quan hệ với đồng nghiệp 4. Điều kiện làm việc 5. Chính sách của công ty 6. Địa vị
1. Sự thách thức của công việc 2. Sự thừa nhận công việc 3. Các cơ hội thăng tiến 4. Bản chất công việc 5. Trách nhiệm công việc
Ảnh hưởng của các nhân tố đó thể hiện như sau :
Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai
28
Không động viên Ảnh hưởng tiêu cực Động viên được tăng cường Không có sự bất mãn
Thuyết hai nhân tố có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị:
Thứ nhất, những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố
tạo ra sự bất mãn. Vì vậy nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
Thứ hai, việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng
thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản lý là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, không thể chú trọng một nhóm nào cả (Nguyễn Hữu Lam, 1996).
Thuyết ERG của Alderfer (1969)
Thuyết ERG nhận ra 3 kiểu nhu cầu chính của con người:
Một là, nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và
tinh thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý, ăn, mặc, ở, đi lại, học hành... và nhu cầu an toàn.
Hai là, nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong quan
hệ với mọi người. Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá nhân khác nhau. Ước tính một người thường bỏ ra khoảng phân nửa quỹ thời gian để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới.
Ba là, nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển
cá nhân trong cả cuộc sống và công việc. Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng sự thoả mãn của nhu cầu phát triển.
Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sự động viên. Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn (frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression).
29
Hình 1.3. Thuyết nhu cầu của Alderfer
Thuyết công bằng của J.Stacy Adams (1963)
Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng.
Hình 1.4. Thuyết cân bằng của J.Stacy Adams
Sau khi nhu cầu cấp thấp đã được thỏa mãn, con gnười tìm kiếm nhựng nhu cầu cao hơn, khi không có đủ điều kiện thỏa mãn các nhu cầu này thì những nhu cầu
30
Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi người lao động hình dung ra sự bất công, họ có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây:
Thứ nhất, làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của
những người khác.
Thứ hai, cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các
đầu vào hay đầu ra của họ.Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ.
Thứ ba, chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh. Thứ tư, bỏ việc.
Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà còn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được. Các đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng.
Động lực của người lao động chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối. Khi người lao động nhận thức được một sự bất công, họ sẽ có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này. Kết quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện. Do đó, các nhà quản trị phải luôn quan tâm đến nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ và động viên người lao động cho tốt hơn, công bằng hơn chứ không phải ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến.
Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng (Nguyễn Hữu Lam, 1996).
31
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn người lao động
Nội dung của quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động: Hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, công tác tuyển dụng, công tác đào tạo và phát triển đội ngũ, công tác đánh giá hiệu quả công việc, chế độ lương bổng và đãi ngộ trong Nhà trường và một số yếu tố ảnh hưởng đến như: Môi trường và điều kiện làm việc; khen thưởng, động viên; mối quan hệ đồng nghiệp và lòng trung thành của người lao động đối với tổ chức.
32
CHƯƠNG 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1.Quy trình nghiên cứu
Dựa vào khung lý thuyết về các học thuyết nâng cao quản trị nguồn nhân lực được đề cập đến ở trên, tác giả đề xuất cách thức nghiên cứu dựa trên học thuyết hai yếu tố của F. Herzberg (1959) thông qua các bước như sau:
Bước 1: Đánh giá các nội dung ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân
lực Trường Đại học Công nghiệp Thành phố Hồ Chí Minh bằng phương pháp khảo
sát.
Hình 2.1. Sơ đồ các yếu tố khảo sát
(Nguồn: tác giả xây dựng)
Đối tượng khảo sát là cán bộ, viên chức làm việc tại các đơn vị trong Nhà trường. Khảo sát được thực hiện nhằm trả lời cho các câu hỏi:
33
Công tác quản trị nguồn nhân lực Nhà trường hiện tại ở mức độ nào? Mức độ hài lòng của cán bộ, viên chức đối với các nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực Nhà trường ra sao? nhóm yếu tố nào ngoài các nội dung trên có ảnh hưởng nhiều đến công tác quản trị nguồn nhân lực của Nhà trường?
Bước 2: Nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực Trường.