3.1. Chiến lược phát triển
3.1.1. Chiến lược phát triển của BIDV đến 2020
Sứ mệnh: BIDV luôn đồng hành, chia sẻ và cung cấp dịch vụ tài chắnh ngân
hàng hiện đại, tốt nhất cho khách hàng; cam kết mang lại giá trị tốt nhất cho các cổ đông; tạo lập môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, cơ hội phát triển nghề nghiệp và lợi ắch xứng đáng cho mọi nhân viên; và là ngân hàng tiên phong trong hoạt động phát triển cộng đờng.
Tầm nhìn: Trở thành Tập đồn Tài chắnh Ngân hàng có chất lượng, hiệu quả,
uy tắn hàng đầu tại Việt nam.
Giá trị cốt lõi: ỘHướng đến khách hàng - Đổi mới phát triển - Chuyên nghiệp
sáng tạo - Trách nhiệm xã hội - Chất lượng tin cậyỢ
Định hướng giá trị sản phẩm dịch vụ: Dẫn đầu về giải pháp toàn diện để tạo
sự khác biệt thu hút khách hàng mục tiêu thay vì chỉ cung cấp các sản phẩm thông thường như các ngân hàng khác trên thị trường.
Mười mục tiêu ưu tiên:
(i) Hồn tất q trình chuyển đổi BIDV thành NHTMCP đại chúng niêm yết; hồn thành kế hoạch Cổ phần hóa BIDV (cấu phần bán chiến lược) và hướng đến xây dựng, hồn thiện mơ hình tổ chức quản trị, tăng cường năng lực điều hành các cấp tạo nền tảng vững chắc để phát triển thành Tập đoàn tài chắnh ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam;
(ii) Tập trung tái cơ cấu toàn diện các mặt hoạt động kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả và chất lượng; chủ động kiểm soát rủi ro và tăng trưởng bền vững;
(iii) Cấu trúc lại hoạt động và nâng cao hiệu quả kinh doanh của các công ty con, công ty liên kết, cơ cấu lại danh mục đầu tư tập trung vào lĩnh vực kinh doanh chắnh;
(iv) Duy trì và phát triển vị thế, tầm ảnh hưởng của BIDV trên thị trường tài chắnh, nỗ lực tiên phong thực thi có hiệu quả chắnh sách tiền tệ quốc gia;
(v) Nâng cao năng lực quản trị rủi ro; chủ động áp dụng và quản lý theo các thông lệ tốt nhất phù hợp với thực tiễn kinh doanh tại Việt Nam;
(vi) Phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ, nắm giữ thị phần lớn thứ 2 trên thị trường về dư nợ tắn dụng, huy động vốn và dịch vụ bán lẻ;
(vii) Nâng cao năng lực khai thác ứng dụng công nghệ trong hoạt động kinh doanh, tạo đột phá để tăng hiệu quả, năng suất lao động;
(viii) Phát triển nhanh nguồn nhân lực chất lượng cao, lực lượng chuyên gia, nâng cao năng suất lao động;
(ix) Phấn đấu trở thành một trong những ngân hàng được xếp hạng tắn nhiệm tốt nhất tại Việt Nam bởi các tổ chức định hạng tắn nhiệm quốc tế;
(x) Bảo vệ, duy trì và phát huy giá trị cốt lõi; xây dựng văn hóa doanh nghiệp và phát triển thương hiệu BIDV;
Chiến lược thực hiện:
BIDV đã xây dựng sơ đồ chiến lược (Strategy Map) cấp toàn hệ thống với 15 mục tiêu chiến lược theo 04 phương diện: (i) tài chắnh; (ii) khách hàng; (iii) quy trình; (iv) học hỏi & phát triển.
Mơ hình 3.2. Chiến lược phát triển của BIDV đến năm 2020
Để thực hiện 15 mục tiêu chiến lược trên, BIDV xây dựng 8 chương trình giải pháp chiến lược gồm có:
(1) Cải thiện cơ cấu khách hàng; (2) Phát triển đội ngũ chất lượng cao; (3) Phát triển hệ thống công nghệ; (4) Tăng cường quản trị rủi ro;
(5) Cải tiến quy trình hướng đến khách hàng; (6) Nâng cao hiệu quả hoạt động;
(7) Cải thiện văn hóa doanh nghiệp bao gồm nâng cao nhận diện thương hiệu tại BIDV;
(8) Cấu trúc lại mơ hình tổ chức và mạng lưới kinh doanh.
Các mục tiêu chiến lược cốt lõi được lượng hóa thành các chỉ tiêu chiến lược của hệ thống BIDV. Từ đó, BIDV phân giao kế hoạch kinh doanh xuống các đơn vị, chi nhánh của toàn hệ thống. Một số chỉ tiêu chiến lược của BIDV đến năm 2020 như sau:
Bảng 3.1. Chỉ tiêu chiến lược BIDV đến năm 2020
TT Chỉ tiêu Kế hoạch
I Chỉ tiêu quy mô
1 Huy động vốn cuối kỳ 15-16%/năm
2 Dư nợ tắn dụng cuối kỳ 15-16%/năm
II Chỉ tiêu cơ cấu hoạt động
1 Tỷ lệ dư nợ trung dài hạn/Tổng dư nợ ≤ 45%
2 Tỷ lệ dư nợ bán lẻ/Tổng dư nợ ≥ 20%
3 Huy động vốn dân cư/Tổng huy động vốn ≥ 60%
4 Tỷ lệ thu ngoài lãi/Tổng thu nhập 22%-25%
III Chỉ tiêu chất lượng Ờ an toàn
1 Tỷ lệ nợ xấu/Tổng dư nợ ≤ 3%
2 Tỷ lệ nợ nhóm 2/Tổng dư nợ ≤ 9%
3 CAR ≥ 10%
IV Chỉ tiêu hiệu quả
1 Lợi nhuận trước thuế 15%/năm
2 Chi phắ hoạt động/Tổng thu nhập hoạt động ≤ 40%
3 ROA ≥ 0,9%
4 ROE ≥ 12%
3.1.2. Chiến lược phát triển của BIDV SỞ GIAO DỊCH 3
BIDV SỞ GIAO DỊCH 3 là chi nhánh thuộc hệ thống BIDV nên chiến lược hoạt động kinh doanh phải phù hợp và định hướng theo chiến lược của BIDV. Để đạt được mục tiêu chiến lược của toàn hệ thống BIDV, BIDV SỞ GIAO DỊCH 3 xác định hệ thống mục tiêu chiến lược của mình dựa trên 4 phương diện cơ sở. Các mục tiêu chiến lược được lượng hóa thành các chỉ tiêu chiến lược và là cơ sở xây dựng kế hoạch kinh doanh hàng năm cho BIDV SỞ GIAO DỊCH 3.
Bảng 3.2. Mục tiêu, chỉ tiêu chiến lược của BIDV SỞ GIAO DỊCH 3 Phương diện Mục tiêu chiếnlược Chỉ tiêu chiến lược
Tài chắnh
Tăng trưởng quy mô hoạt động 1 Huy động vốn cuối kỳ 2 Huy động vốn cuối kỳ ĐCTC 3 Huy động vốn cuối kỳ KHDN 4 Huy động vốn cuối kỳ bán lẻ 5 Huy động vốn bình quân 6 Dư nợ tắn dụng cuối kỳ 7 Dư nợ cuối kỳ bán lẻ 8 Dư nợ tắn dụng bình quân 9 Dư nợ TDH tối đa
Nâng cao hiệu quả hoạt động
1
0 Chênh lệch thu chi 1
1 Lợi nhuận trước thuế 1 2 Thu dịch vụ ròng 1 3 Thu nợ HTNB 1 4 Thu nhập ròng hoạt động bán lẻ 1
5 Thu nhập ròng hoạt động KDV&TT 1
6 Tỷ lệ chi phắ quản lý kinh doanh/Chênhlệch thu chi
Khách hàng Duy trì thị phần và phát triển nhóm khách hàng ưu việt 1 7
Tốc độ tăng trưởng khách hàng cá nhân ưu việt mới/năm
1
8 Tốc độ tăng trưởng khách hàng doanhnghiệp ưu việt mới/năm Gia tăng giá trị
khách hàng trọn đời 1 9 Số lượng sản phẩm dịch vụ bình quân 1 khách hàng cá nhân 2 Số lượng sản phẩm dịch vụ bình quân 1
Phương diện Mục tiêu chiến
lược Chỉ tiêu chiến lược
0 khách hàng DN 2
1 Tỷ lệ khách hàng cá nhân không sử dụngdịch vụ của BIDV trong 6 tháng vừa qua 2
2
Tỷ lệ khách hàng doanh nghiệp không sử dụng dịch vụ của BIDV trong 6 tháng vừa qua
Nâng cao nhận
diện thương hiệu 23 Chi nhánh đạt chuẩn nhận dạng thươnghiệu
Quy trình
Tăng cường quản trị rủi ro
2
4 Dư lãi treo 2 5 Trắch DPRR 2 6 Tỷ lệ nợ xấu/TDN 2 7 Tỷ lệ nợ nhóm 2/TDN Tăng năng suất lao
động 28 LNTT bình qn cán bộ Cải tiến quy trình
thủ tục hướng đến khách hàng
2
9 Tỷ lệ lỗi tác nghiệp/Tổng số giao dịch 3 0 Tỷ lệ khắc phục lỗi phát sinh 3 1 Tỷ lệ lỗi tác nghiệp/Cán bộ Học hỏi & Phát triển Phát triển đội ngũ chất lượng cao 3
2 Tỷ lệ cán bộ có trình độ đáp ứng tiêuchuẩn, quy định 3
3 Tỷ lệ lãnh đạo có chứng chỉ ngoại ngữđạt tiêu chuẩn theo quy định. 3
4
Tỷ lệ cán bộ có chứng chỉ ngoại ngữ đạt tiêu chuẩn theo quy định.
Tăng chỉ số động lực
3
5 Chỉ số động lực của cán bộ nhân viên 3
6
Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc (tự nguyện và bắt buộc theo tổng số nhân viên toàn hệ thống)
3 7
Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc của cán bộ có thời gian cơng tác <= 3 năm từ thời điểm tuyển dụng
3 8
Số lượng đề tài nghiên cứu, sáng kiến cải tiến được công nhận trong năm
3 9
Chấp hành quy định về pháp luật, chế độ, cơng tác kiểm tra kiểm sốt nội bộ
Phương diện Mục tiêu chiến
lược Chỉ tiêu chiến lược
0 phạm của cá nhân, đơn vị 4 1 Có cán bộ bị kỷ luật bằng văn bản 4 2 Chấp hành quy định về công tác hỗ trợkhách hàng 4 3 Chấp hành quy định về phát triển mạng lưới 4
4 Chấp hành quy định về hoạt động cơngtác Đảng, đồn thể 4
5
Tỷ lệ cán bộ hiểu và nắm tõ theo bộ quy tắc ứng xử, quy chuẩn đạo đức và phong cách giao dịch
(Nguồn: Quyết định phê duyệt bộ chỉ tiêu chiến lược cấp Chi nhánh của BIDV)
Một số chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh năm 2017 của BIDV SỞ GIAO DỊCH 3 như sau (đây là các chỉ tiêu có trọng số lớn trong đánh giá hoàn thành kế hoạch kinh doanh):
Bảng 3.3. Kế hoạch kinh doanh 2017 của BIDV SỞ GIAO DỊCH 3 TT Chỉ tiêu chiến lược KH 31/12/2017 (triệu đồng)
1 Huy động vốn cuối kỳ 14.000.000
2 Dư nợ tắn dụng cuối kỳ 13.500.000
3 Lợi nhuận trước thuế 425.000
4 Thu dịch vụ ròng 31.000
5 LNTT bình quân cán bộ 2.611
(Nguồn: Quyết định phê duyệt kế hoạch kinh doanh 2016 đối với BIDV SỞ GIAO DỊCH 3 của BIDV)
Như vậy, hướng tới khách hàng là sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của BIDV. Ở 4 phương diện đề ra thì Khách hàng là phương diện thứ 2 quan trọng. Đối với BIDV SỞ GIAO DỊCH 3 thì phương diện khách hàng gồm 3 mục tiêu chiến lược và có 7 chỉ tiêu định lượng. Để thực hiện được các chỉ tiêu, mục tiêu chiến lược này địi hỏi BIDV nói chung và BIDV SỞ GIAO DỊCH 3 nói riêng có những giải pháp cụ thể.
3.2. Giải pháp nâng cao chất lượng hoạt động tài trợ thương mại tại BIDV SỞGIAO DỊCH 3 GIAO DỊCH 3
3.2.1. Nhóm giải pháp về chắnh sách
Một trong những nguyên nhân dẫn đến hạn chế trong chất lượng hoạt động TTTM hiện nay tại chi nhánh là Chắnh sách khách hàng của ngân hàng còn hạn chế trong việc phân loại khách hàng và áp dụng những chắnh sách ưu việt phù hợp riêng từng đối tượng, khẩu vị rủi ro của ngân hàng cũng đang ảnh hưởng đến thiết kế sản phẩm và quy trình tác nghiệp. Để khắc phục điều này, chi nhánh cần cải thiện Chắnh sách khách hàng để áp dụng hiệu quả cho từng đối tượng khác hàng mà vẫn đảm bảo an toàn trong hoạt động TTTM cũng như hoàn thiện Chắnh sách quản lý nội bộ để hoạt động TTTM vận hành đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và triển khai hiệu quả chắnh sách khách hàng mà chi nhánh đề ra.
3.2.1.1. Chắnh sách khách hàng
BIDV hoạt động theo mơ hình quản lý tập trung nên các quy định, quy trình của sản phẩm dịch vụ cơ bản đều do Hội sở chắnh xây dựng, ban hành. Tuy nhiên, tùy vào đặc thù hoạt động và khách hàng mà mỗi Chi nhánh sẽ có sự áp dụng khác nhau trong q trình cung cấp.
Hiện tại Hội sở chắnh BIDV ban hành quy định chung về nguyên tắc, trình tự, thủ tục thực hiện tác nghiệp tài trợ thương mại, áp dụng cho toàn hệ thống. Tuy nhiên, nội dung mỗi sản phẩm (điều kiện, phương thức, thời hạn,Ầ) được ban hành theo từng văn bản riêng để tiện cập nhật.
Để xây dựng chắnh sách TTTM linh hoạt tại chi nhánh nhưng vẫn đảm bảo tuân thủ các quy định của Hội sở chắnh, BIDV SỞ GIAO DỊCH 3 cần xây dựng quy định, quy trình riêng phân loại khách hàng và áp dụng các chắnh sách đặc thu cho từng đối tượng theo hướng như sau:
Chắnh sách giá đi kèm điều kiện sử dụng dịch vụ:
Mặc dù cạnh tranh về giá không phải là yếu tố quyết định nhất, tuy nhiên hiện nay đây vẫn là yếu tố quan trọng trong quyết định lựa chọn ngân hàng của khách hàng. Giá ưu đãi luôn luôn phải đi kèm điều kiện, không áp dụng tràn lan mà
áp dụng linh hoạt với từng đối tượng, trên cơ sở lợi ắch ròng Khách hàng mang lại hàng năm; mức độ sử dụng dịch vụ TTTM và các dịch vụ khác tại chi nhánh; cũng như các lợi ắch có liên quan khác mà khách hàng mang lại. Cụ thể:
- Đối với đối tượng khách hàng được hưởng ưu đãi về điều kiện:
Các khách hàng được ưu đãi về điều kiện như tỷ lệ ký quỹ thấp, tỷ lệ tài sản đảm bảo thấp,Ầ thì đổi lại, mức giá phắ cao hơn các khách hàng thông thường.
Ngược lại, các khách hàng ký quỹ 100% hoặc tỷ lệ tài sản đảm bảo cao, giao dịch ắt rủi ro hơn thì sẽ được áp dụng mức giá phắ ưu đãi hơn.
Đồng thời, các khách hàng được hưởng ưu đãi về giá phắ thì sẽ đồng thời có các cam kết tăng cường sử dụng dịch vụ của ngân hàng. Trên cân đổi tổng hòa lợi ắch nhiều dịch vụ khách hàng sử dụng, ngân hàng vẫn có lợi nhuận và khách hàng cũng được ưu đãi.
- Đối với đối tượng khách hàng đang cần cạnh tranh để lôi kéo:
Đối với các khách hàng đang cần cạnh tranh giá phắ để lơi kéo, ngân hàng có thể áp dụng mức giá phắ ưu đãi, với điều kiện duy trì mức doanh số sử dụng dịch vụ tối thiểu và sẽ áp dụng ưu đãi hơn nữa nếu khách hàng giảm dần hoạt động tại ngân hàng khác chuyển về tập trung sử dụng dịch vụ của chi nhánh.
Tuy nhiên, thực tế mức giá phắ ưu đãi áp dụng cho khách hàng mới không thể tùy tiện áp dụng. Giá phắ cũng là một hình thái biểu hiện của chất lượng dịch vụ. Nếu tùy tiện giảm giá nhiều sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận của chi nhánh, mặt bằng giá cả cạnh tranh trên thị trường. Chi nhánh cân nhắc áp dụng các mức giá phắ ưu đãi cho những khách hàng thật sự tiềm năng và có đánh giá định kỳ về lợi ắch khách hàng mang lại để linh hoạt thay đổi cơ chế ưu đãi.
- Đối với đối tượng khách hàng hiện hữu:
Với những khách hàng hiện hữu của chi nhánh, linh hoạt áp dụng ưu đãi trên cơ sở tổng hòa lợi ắch khách hàng, nhằm khai thác tối đa các mặt hoạt động của khách hàng nhưng vẫn đảm bảo lợi nhuận của ngân hàng.
Đối với đối tượng khách hàng này, dịch vụ cung cấp đã có tắnh tương đối ổn định. Ngân hàng có lợi thế về thời gian hợp tác và đánh giá khá kỹ về khách hàng, do đó có thể vận dụng linh hoạt chắnh sách giá đi kèm các chắnh sách sản phẩm để duy trì và phát triển mối quan hệ.
Chắnh sách sản phẩm:
- Xây dựng các Gói sản phẩm ưu đãi:
Chi nhánh phối hợp với các Ban Hội sở chắnh xây dựng các Gói sản phẩm ưu đãi để khuyến khắch khách hàng sử dụng nhiều sản phẩm và nhận được ưu đãi. Vắ dụ như:
+ Đối với người nhập khẩu:
(i) Gói sản phẩm tư vấn đàm phán hợp đồng và phát hành LC:
Ngân hàng phát hành LC tư vấn cho khách hàng các điều khoản thanh toán, giao hàng, chứng từ, bảo hiểm,Ầtrong hợp đồng ngoại thương, vừa hạn chế rủi ro thương mại quốc tế cho khách hàng, vừa hạn chế rủi ro cho ngân hàng thực hiện.
(ii) Gói UPAS LC bảo hiểm tỷ giá:
Ngân hàng phát hành UPAS LC cho khách hàng. Dựa trên thời hạn thanh toán của UPAS LC, ngân hàng cung cấp cho khách hàng dịch vụ bảo hiểm tỷ giá, khách hàng trả thêm một khoản phắ bảo hiểm nhưng bù lại, cố định được số tiền nội tệ chuyển đổi ra ngoại tệ để thanh tốn, khơng cần lo biến động tỷ giá.
+ Đối với người xuất khẩu:
(i) Gói thơng báo LC và kiểm tra nháp bộ chứng từ
Ngân hàng nhận thông báo LC cho khách hàng, đồng thời kiểm tra nháp bộ chứng từ cho khách hàng trước khi xuất trình. Điều này vừa hạn chế rủi ro khách hàng lập bộ chứng từ bị bất đồng, vừa giúp ngân hàng thuận tiện trong theo dõi LC.
(ii) Gói tắn dụng phái sinh và mua bán ngoại tệ
Ngân hàng cho vay VND với lãi suất ưu đãi và khách hàng cam kết bán ngoại tệ cho ngân hàng. Ngân hàng vừa có thu nhập từ lãi vay vừa có thu nhập từ lãi
ngoại tệ và tăng nguồn ngọai tệ. Khách hàng xuất khẩu có nguồn thu USD thì được