6. Kết cấu luận văn
2.3.5. Thiếu quản trị tuân thủ
Quản trị tuân thủ vẫn là một khái niệm khá mới mẻ ở Việt Nam hiện nay. Chỉ một số doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp đa quốc gia, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam mới có nhận thức đúng đắn về hoạt động quản trị tuân thủ cũng như có được một hệ thống quản trị tuân thủ tại doanh nghiệp. Trong khi đó, các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam lại chiếm phần lớn về số lượng và rất nhiều trong số những doanh nghiệp này chưa thực sự quan tâm tới quản trị tuân thủ tại doanh nghiệp minh, chưa có một bộ phận trong chuyên trách nhiệm vụ kiểm soát nội bộ cũng như đưa ra những đề xuất để doanh nghiệp hoạt động đúng quy định của pháp luật. Nguyên nhân có thể là do người đứng đầu doanh nghiệp vẫn chưa nhận thức được tầm quan trọng cũng như những lợi ích của quản trị tuân thủ, hoặc có thể họ cho rằng kinh phí để ứng dụng quản trị tuân, thủ tại doanh nghiệp là quá lớn.
Mục tiêu của hệ thống quản trị tuân thủ đối với doanh nghiệp đó là phải phù hợp với ngành nghề, quy mô và tình hình thực tế tại doanh nghiệp. Đối với những doanh nghiệp đa quốc gia, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam, đa số đã hiểu được những lợi ích thu được từ quản trị tuân thủ và đã có hệ thống quản trị tuân thủ của riêng mình.
Các số liệu thống kê cho thấy có sự chênh lệch lớn giữa số lượng doanh nghiệp (DN) đăng ký kinh doanh và DN hoạt động. Theo Chủ tịch VCCI Vũ Tiến
Lộc: “Số lượng doanh nghiệp thành lập trên 1,2 triệu nhưng chỉ có trên 640.000 doanh nghiệp đang hoạt động, trong đó hiện có khoảng 60% không phát sinh thuế thu nhập doanh nghiệp, nghĩa là kinh doanh không có lãi. Điều đó cho thấy cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam khó khăn như thế nào”.
Ngoài các loại hình doanh nghiệp thuộc phạm vi điều chỉnh của Luật doanh nghiệp, hiện có trên 5 triệu hộ kinh doanh cá thể, trong đó có 1,8 triệu hộ được cơ quan thuế đưa vào diện quản lý. Điều này có nghĩa là còn khoảng 3,2 triệu hộ kinh doanh không thực hiện đăng ký kinh doanh. Khung khổ pháp lý cho việc đăng ký và hoạt động của khu vực kinh doanh này còn nhiều bất cập, bất bình đẳng.
Tình trạng doanh nghiệp không am hiểu pháp luật kinh doanh, lợi dụng sự thông thoáng của pháp luật hoặc ý thức tuân thủ pháp luật kinh doanh kém cũng là tình trạng đáng báo động. Số liệu thống kê của Cục đăng ký kinh doanh, Bộ Kế hoạch và Đầu tư trong năm 2018, cả nước có 63.525 doanh nghiệp tạm ngừng hoạt động không đăng ký hoặc chờ giải thể, tăng 63,4% so với cùng kỳ năm trước; trong đó có 44.730 doanh nghiệp ngừng hoạt động không đăng ký và 18.975 doanh nghiệp chờ giải thể. 6
Việc doanh nghiệp ngừng hoạt động không đăng ký gây khó khăn trong công tác quản lý nhà nước về đăng ký kinh doanh và ảnh hưởng đến quyền lợi của chính doanh nghiệp. Ngoài ra còn một số lượng không nhỏ các doanh nghiệp kinh doanh thua lỗ, mất khả năng thanh toán đã chấm dứt hoạt động kinh doanh nhưng không báo cáo với cơ quan đăng ký kinh doanh, cơ quan thuế, không làm thủ tục giải thể doanh nghiệp dẫn tới tình trạng nợ thuế với nhà nước và các khoản nợ khác bị tồn đọng rất nhiều. Đồng thời, cũng tồn tại một bộ phận doanh nghiệp lợi dụng sự thông thoáng của pháp luật về kinh doanh để trục lợi thông qua việc thành lập doanh nghiệp “ma” và thực hiện các hoạt động kinh doanh bất chính như mua bán hóa đơn VAT, trốn thuế.
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ KHUYẾN NGHỊ NHẰM TĂNG CƯỜNG TUÂN THỦ PHÁP LUẬT CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM HIỆN NAY
3.1. Xu hướng ứng dụng tuân thủ trên thế giới
Phần lớn doanh nghiệp Mỹ và châu Âu đã đầu tư một cách nghiêm túc vào các hệ thống quản trị tuân thủ doanh nghiệp từ một thập kỷ trước. Những chương trình này không ngừng được đầu tư và phát triển kể từ đó đến nay. Theo dữ liệu điều tra hoạt động trong 10 năm gần đây của Hội đồng đạo đức & tuân thủ (Compliance & Ethics Leadership Council, CEB), có năm xu hướng chính của quản trị tuân thủ trong 10 năm vừa qua (CEB, 2015):
3.1.1. Xác định vị trí chương trình, số lượng nhân sự và ngân sách cho hoạt động tuân thủ theo ngành
Vai trò của hoạt động tuân thủ tới doanh nghiệp thường được xác định theo ngành mà doanh nghiệp hoạt động. Các quy định cùng với các hạn chế của chúng đối với đặc thù của ngành sẽ xác định vị trí của hoạt động quản trị tuân thủ trong doanh nghiệp, cũng như nguồn lực, nguồn vốn mà doanh nghiệp dành cho hoạt động này nhằm đạt được mục tiêu.
Trước đây, quản trị tuân thủ thường được doanh nghiệp coi như một phần của hoạt động pháp chế. Năm 2006, có tới 70% doanh nghiệp coi quản trị tuân thủ như một phần của hoạt động pháp chế. Theo thời gian đã có sự thay đổi trong quan điểm quản trị của doanh nghiệp. Năm 2014, chỉ có 54% doanh nghiệp coi quản trị tuân thủ là một phần của hoạt động pháp chế. Hệ thống quản trị doanh nghiệp càng được xây dựng tốt thì quản trị tuân thủ càng được coi là một chức năng độc lập. Theo khảo sát năm 2010, có 71% doanh nghiệp dược phẩm và công nghệ sinh học đặt quản trị tuân thủ như một chức năng độc lập tại doanh nghiệp, trong khi có 85% doanh nghiệp viễn thông coi quản trị tuân thủ như một phần của hoạt động pháp chế (CEB, 2015).
Nhân sự cho hoạt động quản trị tuân thủ, các doanh nghiệp hoạt động trong các ngành chịu sự quản lý chặt chẽ của nhà nước thường có số lượng lớn nhân sự chuyên biệt cho hoạt động quản trị tuân thủ. Năm 2010, trung bình các doanh
nghiệp bảo hiểm có khoảng 129 nhân sự chuyên trách về tuân thủ, các doanh nghiệp về tài chính, ngân hàng có khoảng 85 nhân sự. Trong khi đó, các doanh nghiệp về hàng tiêu dùng, thực phẩm, thuốc lá có số lượng nhân sự chuyên trách về tuân thủ trung bình chỉ là ba người, những doanh nghiệp về lĩnh vực kỹ thuật, xây dựng còn có số lượng ít hơn, trung bình là hai người. Trung bình số nhân sự chuyên trách về tuân thú trong toàn bộ các doanh nghiệp là 11 người (CEB, 2015).
Ngân sách dành cho hoạt động tuân thủ, ngân sách trung bình chung đã có sự giảm sút và cân bằng trong 10 năm trở về trước. Từ mức 5 triệu USD năm 2004 xuống còn 1.8 triệu USD năm 2014. Và có sự khác biệt giữa các doanh nghiệp thuộc các ngành kinh tế khác nhau. Trong năm 2012, dao động từ 11.7 triệu USD trong các doanh nghiệp bảo hiểm tới 500 ngàn USD trong các doanh nghiệp năng lượng (CEB, 2015).
3.1.2. Mở rộng phạm vi của các hoạt động tuân thủ
Mặc dù ngân sách dành cho hoạt động tuân thủ đã giảm và có xu hướng ổn đinh, nhân sự cho hoạt động này cũng chỉ có sự phát triển khiêm tốn, nhưng phạm vi của các hệ thống tuân thủ đã được mở rộng đáng kể. Nhiều hoạt động được chuyển từ các phòng chức năng khác sang cho bộ phận tuân thủ, chẳng hạn như: Việc thực hiện kế hoạch quản trị hồ sơ và các chính sách (Chức năng chuyển từ Phòng Pháp chế), hoặc quản trị SOA (Chức năng chuyển từ Phòng Kiểm toán nội bộ). Các chức năng đã được mở rộng, nên vị trí của quản trị tuân thủ được nâng cao bên trong doanh nghiệp.
Ngoài các nhiệm vụ thông thường như: Phát triển các bộ nguyên tắc ứng xử, quản lý đường đây hỗ trợ, thiết kế đào tạo và triển khai, đánh giá hiệu quả hoạt động của hệ thống quản trị tuân thủ, doanh nghiệp thường đầu tư thời gian và nguồn lực vào giám sát hoạt động của các bên thứ ba có liên quan, đánh giá đối tác kinh doanh mới, đánh giá và giảm thiểu rủi ro và quản trị điều tra nội bộ. Với quy định chi tiết hơn và điều chỉnh các hoạt động quản trị doanh nghiệp, phạm vi của quản trị tuân thủ đã được mở rộng và chạm tới nhiều khía cạnh hoạt động của doanh nghiệp.
3.1.3. Tăng quyền tiếp cận với CEO, Ban quản trị doanh nghiệp:
Trước đây, luật sư trưởng của doanh nghiệp đóng vai trò trung tâm trong quản lý các vấn đề liên quan tới tuân thủ. Nhưng trong thời gian gần đây, đã có sự tiếp cận đối với các thành viên trong Ban quản trị doanh nghiệp.
Đặc biệt, bắt đầu từ năm 2010, các doanh nghiệp có cán bộ tuân thủ được quyền báo cáo trực tiếp lên CEO đã tăng hơn 10%, đạt 32% tổng số doanh nghiệp, và tường báo cáo với ủy ban kiểm toán hoặc Ban quản trị doanh nghiệp. Cùng với kỳ vọng về tuân thủ ngày càng tăng, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp muốn có những báo cáo thường niên thường xuyên hơn cũng như làm việc trực tiếp với người đứng đầu bộ phận tuân thủ, đưa ra những yêu cầu trực tiếp đối với bộ phận này. Đó là bảo vệ doanh nghiệp khỏi những rủi ro mà không làm ảnh hưởng tới tiến trình đạt được những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp thông qua hoạt động quản trị tuân thủ tại doanh nghiệp (CEB, 2015).
3.1.4. Thiết lập các đầu mối thông tin tuân thủ:
Trong những năm gần đây, số lượng trung bình các đầu mối thông tin tại doanh nghiệp đã tăng từ 0.5 đầu mối/doanh nghiệp vào năm 2010 lên 15 đầu mối/doanh nghiệp vào năm 2014 (CEB, 2015).
Những đầu mối này không phải là một phần của bộ phận tuân thủ, nhưng đóng vai trò hỗ trợ các nhóm tập trung bằng việc chuyển tiếp và củng cố hoạt động truyền thông về đạo đức doanh nghiệp, thúc đẩy nền văn hóa đạo đức tích cực, hoạt động như một cơ quan giám sát trong việc tiếp nhận và xử lý những mối quan tâm tại mức độ địa phương.
Chương trình đầu mối thông tin này xuất phát từ nhu cầu nhằm tiết kiệm thời gian và tiền bạc, nâng cao nhận thức về rủi do, tăng cường ảnh hưởng chức năng và mức độ tiếp nhận của nhân viên về đạo đức và tuân thủ.
3.1.5. Phương pháp tiếp cận toàn diện hơn về hiệu quả của hệ thống quản trị tuân thủ
Tuân thủ là kỳ vọng chung của chính sách Nhà nước, chiến lược kinh doanh, và lợi ích cá nhân. Trong năm 2014, 70% doanh nghiệp cho biết họ triển khai hệ
thống quản trị tuân thủ một cách cẩn thận (dựa trên báo cáo đánh giá nội bộ hoặc thẩm định từ bên ngoài), gần 60% doanh nghiệp yêu cầu các đối tác của mình đưa ra đánh giá, phản hồi về sản phẩm, dịch vụ của mình. Một biện pháp thường được sử dụng đó là điều tra văn hóa doanh nghiệp với đối tượng chính là nhân viên trong doanh nghiệp, thu thập ý kiến về sự trong sạch, cũng như đánh giá của họ về các hành vi sai trái. Đây có thể là một phần trong hoạt động đánh giá hiệu quả chương trình tổng thể, và được sử dụng để thu thập những thông tin về rủi do trực tiếp từ hoạt động tác nghiệp (CEB, 2015).
Mức độ trong sạch cao giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận và giảm thiểu rủi ro tổng thể. Hai năm trước, phần lớn (khoảng 58%) hệ thống quản trị tuân thủ coi việc “thúc đẩy một văn hóa doanh nghiệp trong sạch và toàn vẹn” là mục tiêu sống còn của chương trình, 22% chương trình trong số này coi việc đánh giá văn hóa là thước đo cho sự thành công. Con số này ngày càng tăng trong thời gian gần đây. Trong tương lai sẽ có nhiều chương trình thu thập đánh giá của nhân viên về phong cách, đạo đức của lãnh đạo doanh nghiệp, thẳng thắn trong đánh giá, công bằng tại tổ chức, đạo đức lãnh đạo, và các chỉ tiêu văn hóa khác (CEB, 2015).
Dù có sự khác biệt trong cơ cấu tại doanh nghiệp trong các ngành nghề khác nhau. Nhưng nhìn chung, xu hướng quản trị tuân thủ trên thế giới đã có sự phát triển về bản chất. Phạm vi của các hoạt động tuân thủ ngày càng được mở rộng, bộ phận tuân thủ của doanh nghiệp được trao nhiều quyền hạn hơn, được tiếp cận với các cấp lãnh đạo cao hơn, được đưa ra các quyết định liên quan từ chiến lược cho tới hoạt động thường nhật tại doanh nghiệp.
3.2. Các giải pháp tăng cường tính thủ tại doanh nghiệp Việt Nam
3.2.1. Nâng cao nhận thức về tuân thủ pháp luật
Trước hết, cần nâng cao nhận thức về đạo đức kinh doanh ở Việt Nam thông qua tuyên truyền và giáo dục cho doanh nghiệp cũng như người dân.
-Tuyên truyền, phổ cập các kiến thức về đạo đức kinh doanh nhằm định hướng hành vi của người dân trên các phương tiện thông tin đại chúng, để người dân có thể nắm được nhằm tự bảo vệ quyền lợi cho mình và giám sát hoạt động của
doanh nghiệp, cần phải đẩy mạnh công tác tuyên huyền, giáo dục để làm cho các doanh nghiệp và những người sản xuất, kinh doanh có nhận thức đúng đắn hơn, đầy đủ hơn về đạo đức kinh doanh.
- Xây dựng các nhóm bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng để tuyên truyền về đạo đức kinh doanh cũng như quyền lợi của người tiêu dùng, giúp người dân nhận thức rõ hơn, đấu tranh cho quyền lợi của người tiêu dùng.
-Các cơ quan hữu quan cần tổ chức các lớp học cho doanh nghiệp về đạo đức kinh doanh, chọn lựa dịch và xuất bản một số sách có uy tín của nước ngoài về đề tài này...
-Các trường cao đẳng, đại học khối kinh tế cũng cần đưa nội dung về đạo đức kinh doanh vào chương trình đào tạo của mình, có thể dưới dạng một môn riêng hay gài vào các môn học khác như quản trị nhân sự, nghiệp vụ kinh doanh.,.
Thứ hai, cần có những biện pháp khuyến khích doanh nghiệp nâng cao đạo đức kinh doanh của mình
-Cần xây dựng hệ thống đánh giá về đạo đức trong phạm vi xã hội
-Các cơ quan hữu quan cần có những biện nháp để khuyến khích doanh nghiệp có thành tích trong đạo đức kinh doanh như xét tặng các giải thưởng nhằm tôn vinh các doanh nghiệp có “đạo đức kinh doanh” vì người tiêu đùng. Các cơ quan thông tin đại chúng có thể đăng bài tôn vinh những doanh nghiệp đạt tiêu chuẩn này... cần phải nêu nhiều hơn nữa những doanh nghiệp làm ăn chân chính, tuyên truyền, quảng bá những thương hiệu có uy tín đồng thời cũng phê phán mạnh mẽ những doanh nghiệp không có đạo đức kinh doanh. Từ đó, đề cao việc muốn kinh doanh tốt phải có đạo đức tốt. Doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại bền vững và làm ăn phát đạt khi khẳng định được uy tín, thương hiệu dựa trên chất lượng sản phẩm.
Ngoài ra, các cơ quan có thẩm quyền phải tăng cường kiểm tra, kiểm soát và có chế tài xử phạt nghiêm minh, tăng mức tiền phạt hoặc đình chỉ hoạt động.
Cuối cùng, các doanh nghiệp cần chủ động trong công tác tăng cường đạo đức kinh doanh bằng cách:
- Thành lập bộ phận chuyên quản lý về đạo đức trong phạm vi doanh nghiệp nhằm nghiên cứu, đề ra các chính sách, qui tắc và thể chế về đạo đức, được áp đụng
trong một tổ chức kinh doanh. Bộ phận này có vai trò như một ban tư vấn cho lãnh đạo doanh nghiệp về phương diệnđạo đức kinh doanh
- Giáo dục đạo đức kinh doanh cho nhân viên bằng cách phổ biến các qui chế và qui tắc đạo đức của doanh nghiệp.
3.2.2. Đổi mới quản trị doanh nghiệp hướng tới tuân thủ
Để phát triển bền vững và thu hút các nguồn vốn đầu tư dài hạn, doanh nghiệp cần có cơ chế quản trị doanh nghiệp đáng tin cậy, phải tuân thủ các nguyên tắc, chuẩn mực về quản trị doanh nghiệp tiên tiến trên thế giới.
Thực tế là doanh nghiệp Việt Nam hiện vẫn xếp ở thứ hạng cuối trong bảng xếp hạng Thẻ điểm quản trị công ty (ACGS) của 6 quốc gia trong khu vực ASEAN, sau Singapore, Malaysia, Thái Lan, Philippines và Indonesia (Theo ACGS 2017, các công ty niêm yết của Việt Nam đạt mức điểm trung bình là 41,3 trên thang điểm 130 và điểm số cao nhất là 73 trên thang điểm 130). Nguyên nhân chính là do hệ thống quản trị của các công ty Việt Nam vẫn chưa theo kịp các thông lệ quốc tế chuẩn, đặc biệt trong cấu trúc và hoạt động của hội đồng quản trị.
Do đó, việc đổi mới quản trị doanh nghiệp theo hướng tuân thủ các các