a. Mục tiêu ngắn hạn
Hoàn thành các chương trình đào tạo nhân viên để góp phần nâng cao chất lượng phục vụ.
Hoàn thành chỉ tiêu doanh thu đưa ra tăng doanh thu từ bộ phận F&B từ 5% - 8%, đảm bảo nguồn lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Quản lý chặt chẽ mọi khoản chi tiêu mua sắm, đầu tư trang thiết bị có kế hoạch nhằm mục đích tiết kiệm hiệu quả chi phí và đáp ứng yêu cầu phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn.
Giữ vững thị trường khách cũ đến với nhà hàng, mở rộng các thị trường khách mới, thu hút nhiều hơn khách nội địa đến với nhà hàng lên 5% - 7% lượt khách.
Đa dạng hóa các hoạt động tổ chức tiệc và phục vụ tốt nhiều loại tiệc đáp ứng tốt nhu cầu cho khách.
Phát huy các món ăn truyền thống là thương hiệu của resort, làm đa dạng và phong phú hơn nữa về thực đơn chọn món của khách.
Thu mua nguyên vật liệu cần dựa trên thực đơn và công thức chuẩn cho các món ăn đã đưa ra. Mua đúng số lượng, chất lượng hàng hóa cần dùng.
b. Mục tiêu dài hạn
Đây là những mục tiêu mang tầm vĩ mô, nó cần được nghiên cứu kĩ và xác định rõ ràng, đúng đắn vì ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của nhà hàng. Tuy nhiên môi trường kinh doanh luôn biến động nên mục tiêu dài hạn cũng được linh hoạt thay đổi cho phù hợp với xu thế thời đại.
Đa dạng các sản phẩm, dịch vụ trong nhà hàng để tăng thêm sự lựa chọn cho khách. Tăng cường công tác tiếp thị đến các đơn vị lữ hành, các cơ quan hay cá nhân trên cả nước và thế giới nhằm thu hút mọi tầng lớp.
Tham gia các cuộc thi lớn trên sóng truyền hình nhằm nâng cao cũng như khẳng định thương hiệu, hình ảnh của nhà hàng Terrace Café.
3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng phục vụ tại nhà hàng Terrace thuộc Palm Garden Resort
3.2.1. Giải pháp về chất lượng lao động
a. Chính sách bổ sung lao động
Số lượng nhân viên trong nhà hàng tương đối đủ, nhưng trong một số trường hợp vào mùa cao điểm, hay nhà hàng có sự kiện thì số lượng nhân viên hiện tại vẫn chưa đáp ứng đủ, số lượng nhân viên nữ nhiều nên đôi khi ảnh hưởng đến công tác thu dọn đồ, vì bưng bê các
đồ bẩn trong quá trình phục vụ khách ăn uống được thực hiện bởi nam giới, trong khi đó có nhiều ca làm việc số lượng nhân viên nữ đông nhưng nam lại có 1 người gây ảnh hưởng đến quá trình phục vụ khách và tạo nên sự bất mãn đối với nhân viên. Chính vì thế ban giám đốc resort cần có kế hoạch tuyển thêm các nhân viên phục vụ nam cho nhà hàng, và cần được xem xét kỹ trong những mùa cao điểm hay thấp điểm để tránh sự lãng phí về chi phí cho resort. Để có đội ngũ nhân viên đạt chất lượng phải bắt đầu từ khâu tuyển dụng là quan trọng nhất, để phù hợp với tiêu chuẩn của một resort 5 sao, nhân viên muốn tuyển và nhà hàng bắt buộc phải biết tiếng anh, và nếu biết thêm ngôn ngữ thứ hai đó là một lợi thế hơn nữa, phải có sức khỏe tốt, trung thực, phải am hiểu các kiến thức cơ bản và phải trải qua các trường lớp đào tạo chuyên nghiệp về nhà hàng. Resort có thể liên kết với các trường đại học, cao đẳng có đào tạo nghành du lịch tại thành phố Đà Nẵng để tìm kiếm tuyển dụng nguồn lao động có chất lượng, dự trữ và bổ sung khi cần thiết. Nhưng để tuyển được nhân viên cho phù hợp với các yêu cầu đặt ra thì nhà hàng cần có quy trình tuyển dụng rõ ràng, đặt ra tiêu chí cụ thể. Các ứng viên phải trải qua vòng thi sức khỏe và kỹ năng nghiệp vụ, nếu đạt được thì tiếp tục phỏng vấn dựa theo cấu trúc hệ thống câu hỏi mà nhà tuyển dụng đưa ra từ đó chọn ra những ứng viên xuất sắt nhất bổ sung cho nhà hàng.
b.Chính sách đào tạo lao động
Phục vụ là khâu cuối cùng trong quá trình phục vụ, sự phục này không thể cơ giới hóa mà do chính tay con người làm ra. Khi đến nhà hàng, khách sẽ tiếp xúc với nhân viên nhà hàng, những gì họ cảm nhận đều do nhân viên mang lại. Vì vây, đội ngũ lao động phải được đào tạo một cách chuyên nghiệp. Đối với lực lượng của nhà hàng thì có thể áp dụng một số giải pháp đào tạo sau:
Hình thức đào tạo tại chỗ
Một số nhân viên trong nhà hàng vẫn còn trình độ ngoại ngữ hạn chế nên để khắc phục tình trạng này cần có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng cho nhân viên. Resort nên mời các giảng
viên dạy tại nhà hàng vào lúc vắng khách hoặc ngoài giờ làm việc của nhân viên, thời gian giảng dạy thường 1 tuần 2 buổi, trong khoản 3 tháng. Việc đào tạo tại chỗ tuy trước mắt là sẽ tốn nhiều chi phí nhưng cần phải có cái nhìn xa hơn để có thể thấy được cái lợi lâu dài mà nó đem lại. Ngoài ra, cũng cần tạo ra phong trào học tiếng anh trong nhà hàng, bằng việc giao tiếp với nhau bằng tiếng anh thông qua giao tiếp công việc hằng ngày của các nhân viên với nhau. Nâng cao trình độ ngoại ngữ giúp nhân viên tự tin hơn trong quá trình giao tiếp với khách hàng, nới được nhiều hơn và chủ động giới thiệu cũng như bán được nhiều sản phẩm của nhà hàng hơn.
Nhà hàng cũng thường xuyên tổ chức các khóa huấn luyện, kiểm tra quy trình, thao tác nghiệp vụ của nhân viên bằng cách tổ chức các cuộc thi tay nghề giữa các nhân viên với nhau dưới sự kiểm tra của các chuyên gia nhằm tìm ra những lỗi sai, những điều chưa làm được của nhân viên đồng thời tạo điều kiện học hỏi lẫn nhau. Kiểm tra định kỳ các kiến thức về thực đơn món ăn, thành phần và các loại rượu. Các quản lý và giám sát cầ kiểm tra chặt chẽ hơn nữa trong việc thực hiện các nội quy, quy định của nhân viên khi làm việc, ví dụ: việc thực hiện mặc đồng phục, đầu tóc, trang sức của nhân viên. Một vấn đề cũng rất quan trọng đó là, những nhà quản lý nên lắng nghe ý kiến đóng góp của các nhân viên – những người trực tiếp thực hiện nghiệp vụ, để cùng tìm ra giải pháp tốt nhất cho việc hoàn thiện chất lượng dịch vụ ăn uống tại resort. Trong phục vụ yếu tố đi trước việc phục vụ một bước là vô cùng quan trọng đòi hỏi người phục vụ phải đoán trước đươc nhu cầu, tâm lý của khách hàng. Phải hiểu những cử chỉ, tâm lý, phong tục tập quán, văn hóa, khẩu vị của từng vùng miền của từng khách hàng để có được sự phục vụ tốt nhất. Điều này nhân viên phải được trang bị về kiến thức, khả năng giao tiếp, nghệ thuật ứng xử.
Hình thức đào tạo bên ngoài
Tạo điều kiện và hỗ trợ cho những nhân viên xuất sắc theo học các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ, nâng cao kỹ năng ngoại ngữ bên ngoài. Sau đó tận dụng các kiến thức của họ để
đào tạo, truyền đạt lại cho nhân viên còn lại của nhà hàng. Ngoài ra nhà hàng có thể cho nhân viên nhà hàng mình tham gia các buổi tập huấn, các cuộc thi tay nghề với các nhà hàng của resort khác nhằm nâng cao tay nghề và học hỏi thêm kinh nghiệm, mở rộng kiến thức và thông qua đó khẳng định được thương hiệu của resort.
c. Chính sách động viên nhân viên
Để kích thích và động viên nhân nhân viên làm việc, bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng cần có một chính sách để động viên nhân viên của mình thông qua các hình thức về khen thưởng phạt, chăm lo sức khỏe cho nhân viên và mở rộng mối quan hệ giữa các nhân viên trong nhà hàng.
Chính sách về chăm lo sức khỏe cho nhân viên
Hiện nay vấn đề sức khỏe của nhân viên chưa thực sự được quan tâm một cách đúng mức. Hiện nay các resort đã có bảo hiểm và phòng khám y tế riêng cho nhân viên nhưng vẫn chưa tổ chức các kỳ khám sức khỏe định kỳ cho nhân viên. Có thể ít nhất 2 lần trên 1 năm là giải pháp đưa ra resort áp dụng. Lập quỹ dành riêng cho việc thăm hỏi khi nhân viên ốm đau, ma chay.
Chính sách khen thưởng, phạt - Đối với khen thưởng:
Chính sách về khen thưởng nhằm động viên nhân viên làm việc, bên cạnh đó là giữ chân các nhân tài cho resort. Do đó, phải có các chính sách hợp lý để khen thưởng cho nhân viên. Trong resort thường có một bản thi đua nhưng dùng để chấm công và tổng kết vào cuối năm. Mặt khác, chính sách khen thưởng là những hình thức hỗ trợ kịp thời do đó căn cứ vào bảng thi đua mà áp dụng các hình thức khen thưởng cho nhân viên nếu có các thành thi đua tốt loại A, 3 tháng liên tục loại A sẽ được thưởng 20% lương cơ bản, và trong 1 năm có thành tích thi đua 10 tháng trở lên được loại A sẽ được thưởng 1 tháng lương vào cuối năm. Như vậy, với chính sách này sẽ không những động viên nhân viên làm việc mà còn là một hình thức giữ chân nhân tài hiệu quả.
- Đối với phạt:
Có thưởng thì sẽ có phạt nếu nhân viên trong 3 tháng liên tiếp đạt loại D sẽ bị nhắc nhỡ và trừ 10% lương, nếu cuối năm không có thành thi đua 5 tháng đạt loại A sẽ không được nhận thưởng.
+ Thang điểm đánh giá xếp loại nhân viên:
Mỗi tháng nhà hàng sẽ đánh giá một lần thông qua bản đánh giá nhân viên (phụ lục) và cuối năm nhà hàng sẽ tổng hợp bảng đánh giá nhân viên của từng tháng lại. Trong bảng đánh giá này sẽ có các tiêu chí đánh giá, số điểm tương ứng với từng tiêu chí.Giám đốc là người thực hiện đánh giá, căn cứ vào từng tiêu chí nhân viên đạt được sẽ cho số điểm tương ứng và tổng số điểm lại. Nhân viên sẽ được xếp loại nào sẽ dược căn cứ như sau:
+ 90 – 100 : Xuất sắc Loại A + 80 – 90 : Tốt Loại B + 70 – 80 :Khá Loại C + Dưới 70 điểm Loại D Chế độ thăng tiến
Trước hết nhà hàng phải coi trọng nhân viên của mình cũng như khách hàng đầy tiềm năng. Điều này yêu cầu nhà hàng phải luôn quan tâm tới nhân viên, tìm hiểu nhu cầu mong muốn của họ và các chiến lược thỏa mãn các nhu cầu đó. Đội ngũ nhân viên thấy được nhà hàng tin tưởng, xác định được vị trí quan trọng của họ và được đãi ngộ xứng đáng họ sẽ phát huy hết khả năng và năng lực làm việc để cống hiến cho nhà hàng. Để nhân viên có thể thăng tiến thuận lợi thì cấp quản lý phải tạo điều kiện cho họ phát triển hết khả năng, năng lực làm việc góp phần nâng cao chất lượng và sự thành công của nhà hàng.
Tổ chức giao lưu giữa nhân viên giữa các bộ phận
Văn hóa – văn nghệ luôn là một hình thức gia lưu hữu ích giữa các nhân viên với nhau, nhằm tăng cường tính đoàn kết cũng như tinh thần giao lưu học hỏi giữa các bộ phận. Vào
các thời điểm vắng khách giữa nhân viên có thể giao lưu với nhau bằng các chương trình văn nghệ của nhân viên tổ chức hay các tiếc mục biểu diễn năng khiếu của từng người.
Tổ chức các buổi tọa đàm với tổng công ty, để lấy ý kiến của nhân viên, kết hợp với tổ chức trao thưởng cho nhân viên làm việc có thành tích tốt.
d. Môi trường làm việc và mối quan hệ với cấp lãnh đạo
Người ta thường nói, những người làm nghề du lịch là làm dâu trăm họ bởi những khách du lịch đa dạng về tâm lý, tính cách, khó vừa lòng hết. Bản thân người lao động là người phải trực tiếp phục vụ khách cũng đã là một áp lực lớn. Do đó, người lãnh đạo phải hiểu và tạo môi trường làm việc thỏa mái, luôn nhẹ nhàng khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên thì sẽ giảm được áp lực công việc, từ đó họ có thể phát huy tối đa sức sáng tạo của mình, kích thích tiềm năng của mỗi người, hết lòng vì công việc. Chính vì thế môi trường làm việc có ý nghĩa vô cùng quan trọng, nó ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng, hiệu quả làm việc của người lao động và tạo mối quan hệ hợp tác lâu dài. Hãy tạo ra môi trường làm việc cạnh tranh công bằng giữa các nhân viên, bình đẳng giữa nam và nữ, không phân biệt giới tính, mức độ thân quen mà có sự thiên vị. Kịp thời chỉ ra những sai phạm, thiếu sót của nhân viên một cách tế nhị cũng như hỗ trợ, giúp đỡ, tạo điều kiện cho nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. Tổ chức, sắp xếp, phân công, bố trí nhân viên đúng người đúng việc. Người lãnh đạo hoang nghênh sự trung thực, lắng nghe lời góp ý của nhân viên, không chỉ trích, không phàn nàn những ý tưởng của nhân viên đồng thời đưa ra phản hồi kịp thời.Trích quỹ mua các phần quà sinh nhật chúc mừng đến các nhân viên trong nhà hàng, thăm hỏi các nhân viên khi đau ốm.
Khi nhân viên bỏ việc thì người ta thường nghĩ chắc là do chế độ về lương thấp, nhưng trong mọi hoàn cảnh không phải lúc nào cũng như vậy, mà đôi khi cũng là mối quan hệ giữa nhân viên và cấp trên không tốt. Một người quản lý tốt không chỉ quan tâm đến nguyện vọng chung mà còn chú ý tới các yêu cầu nguyện vọng riêng của mỗi nhân viên. Sự quan tâm của
người quản lý đối với nhân viên hết sức quan trọng, có hiệu quả lớn nhất là khi thái độ quan tâm ấy đúng đắn. Người lãnh đạo hãy tạo dựng mối quan hệ gắn kết, tốt đẹp với cấp dưới của mình, tìm hiểu hoàn cảnh gia đình thông qua các nhân viên khác hoặc có thể trò chuyện trực tiếp với nhân viên để có thể hiểu được những khó khăn nhân viên mình đang gặp phải, giúp đỡ họ trong khả năng có thể.Việc quan tâm đến đời sống của nhân viên giúp tạo nên sự gần gũi, thu hẹp khoản cách giữa người lãnh đạo và nhân viên. Tuy nhiên cũng cần phải giữ khoản cách nhất định để không tạo tâm lý coi thường cấp trên trong nhân viên. Người lãnh đạo phải là tấm gương mẫu mực để các nhân viên trong nhà hàng học hỏi theo cống hiến hết sức mình cho nhà hàng.
3.2.2. Giải pháp về cơ sở vật chất kỹ thuật
Vì sản phẩm của nhà hàng là sản phẩm dịch vụ nên nó cũng mang tính chất phi vật chất của sản phẩm dịch vụ. Khách hàng không thể cần thử, thử nghiệm mà chỉ có thể biết được chất lượng sau khi sử dụng dịch vụ đó. Do đó, để khách hàng có thể tin tưởng lựa chọn, sử dụng sản phẩm của mình thì doanh nghiệp phải làm sao hữu hình hóa được sản phẩm càng nhiều càng tốt. Trong đó, số lượng và mức độ tiện nghi của cơ sở vật chất kỹ thuật là yếu tố cho thấy khách hàng có thể hình dung, cảm nhận được chất lượng phục vụ như thế nào. Để nâng cao được hiệu quả sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật nhằm đảm bảo cho công tác phục vụ được tốt hơn, nhà hàng cần chú ý đến các vấn đề sau:
a. Bổ sung cơ sở vật chất kỹ thuật
Cần bổ sung thêm các trang thiết bị ăn uống tương ứng thay thế các trang thế bị cũ, trầy xướt. Thay thế các vật dụng nằm trong tình trạng tệ, ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ khách như: khăn ăn, van bình nước hoa quả phục vụ buffet sáng, bàn ghế cũ, xe đẩy đồ ăn, ấm nước bình siêu tốc.
Làm và thiết kế lại các menu cho bắt mắc, hấp dẫn và mới lạ thể hiện được phong cách của một nhà hàng lớn. Song song đó, cũng làm lại các bảng tên các món ăn, chú ý là đánh