Các phương tiện chiêu thị thường được phân chia thành hai nhóm chủ yếu sau:
1.2.4.1. Kênh chiêu thị có tính chất riêng (cá nhân)
Đó là sự chiêu thị trực tiếp giữa hai hay một số người với nhau dựa trên các hình thức mặt đối mặt, hội thảo, qua điện thoại, thư từ giao tiếp cá nhân,… Loại kênh chiêu thị này có hiệu quả khá cao vì nó tạo nhiều cơ hội cho chiêu thị và phản hồi trực tiếp, gồm có:
- Các kênh có tính chất giới thiệu: là hình thức các nhân viên bán hàng tiếp xúc với những khách hàng trọng điểm.
- Các kênh có tính chất chuyên môn: là hình thức các nhân vật có trình độ kỹ thuật thành thạo, chuyên môn phát biểu ý kiến với các khách hàng mua trọng điểm.
- Các kênh có tính chất xã hội: bao gồm những người hàng xóm, bạn bè, gia đình, hội đoàn,… nói chuyện và tuyên truyền cho khách mua (còn được gọi là sự truyền miệng).
1.2.4.2. Kênh chiêu thị có tính chất chung (phi cá nhân)
Là những phương tiện chiêu thị truyền đi các thông điệp mà không dựa trên sự tiếp xúc hay phản hồi riêng lẻ. Kênh này bao gồm các loại:
- Hệ thống phương tiện truyền thông đại chúng và chọn lọc như: phương tiện ấn phẩm (báo, tạp chí, catalog,…), phương tiện điện tử (radio, TV, …) và phương tiện trưng bày (áp phích, pano, đèn hiệu).
- Bầu không khí là những khung cảnh có chủ tâm nhằm tạo ra hoặc củng cố xu hướng mua và tiêu thụ sản phẩm (văn phòng tư vấn, luật sư, ngân hàng,…)
- Các sự kiện là những cơ hội, vụ việc có chủ tâm nhằm truyền thông các thông điệp đặc biệt đến với các khán thính giả trọng điểm (họp báo, triển lãm, hội chợ, lễ hội,…)
1.2.5. Hoạch định ngân sách chiêu thị
Xác định ngân sách cho hoạt động truyền thông là một quyết định khó khăn và nó chi phối lớn đến sự thành công, hiệu quả của hoạt động chiêu thị, nó là nhân tố quyết định sự thực hiện hỗn hợp xúc tiến. Các ngành kinh doanh khác nhau có mức ngân sách dành cho truyền thông cũng khác nhau. Các doanh nghiệp trong một ngành cũng có mức ngân sách rất khác nhau. Các doanh nghiệp thường sử dụng các phương pháp sau để xác định kinh phí dành cho chiêu thị:
- Phương pháp tùy khả năng: Quyết định ngân quỹ cho hoạt động chiêu thị dựa trên những suy nghĩ chủ quan và mức độ khả năng cho phép chi - Phương pháp phần trăm trên mức tiêu thụ: tổng kinh phí được xác định
dựa trên một tỉ lệ nhất định theo mức tiêu thụ hiện tại hoặc dự kiến hoặc trên giá bán sản phẩm hoặc doanh thu bán hàng,…
- Phương pháp ngang bằng cạnh tranh: một số công ty xác định ngân sách của họ ngang với mức chi của các hãng cạnh tranh.
- Phương pháp theo mục tiêu và công việc: đòi hỏi các nhà chiêu thị trước hết phải xác định được mục tiêu cần đạt và những hoạt động cần triển khai để thực hiện mục tiêu. Trên cơ sở đó ước tính chi phí để hoàn thành công việc và mục tiêu.
1.2.6. Thực hiện, đánh giá, kiểm soát hoạt động chiêu thị
Bước cuối cùng của quá trình chiêu thị là theo dõi, đánh giá và kiểm soát chương trình chiêu thị. Vấn đề quan trọng là chương trình chiêu thị có thực hiện tốt và đáp ứng được mục tiêu chiêu thị không, người hoạch định phải biết được chương trình được thực hiện như thế nào, phải biết nguyên nhân của tình trạng đạt được.
Giai đoạn cuối cùng cung cấp thông tin phản hồi liên tục liên quan đến hiệu quả của chương trình chiêu thị, nó có thể sử dụng như thông tin đầu vào cho quá trình hoạch định tiếp theo.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Trong xu hướng khoa học công nghệ ngày càng phát triển mạnh mẽ như hiện nay, các công ty cần phải phối hợp các công cụ chiêu thị một cách hết sức thận trọng. Công ty phải biết cách phối hợp và sử dụng năm nhóm công cụ chủ yếu là quảng cáo, khuyến mại, quan hệ công chúng, bán hàng cá nhân và tiếp thị trực tiếp, sự phối hợp các hoạt động chiêu thị thường gắn với các chiến dịch chiêu thị trong những thời gian cụ thể nhất định. Để sự phối hợp này đạt hiệu quả cao, công ty cần phải xây dựng hệ thống chiêu thị của mình bằng việc lựa chọn các nhóm công cụ phù hợp với điều kiện và hoàn cảnh thực tế của công ty. Trong công ty, hỗn hợp công cụ chiêu thị được xác lập như thế nào phải căn cứ vào mục tiêu của công ty đặt ra cho chiến lược chiêu thị vào đối tượng cần chiêu thị vào khách hàng mục tiêu của mình và vào bản chất của các phương tiện chiêu thị. Do đó, doanh nghiệp cần phải xây dựng chương trình hoạt động chiêu thị cho công ty căn cứ vào mục tiêu, vào các yếu tố ảnh hưởng để ra quyết định mang lại hiệu quả cao.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CHIÊU THỊ TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CP 3 SƠN ĐÀ NẮNG
2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CP 3 SƠN
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty CP 3 SƠN
Tên công ty: Công ty CP Sữa Sức sống Việt Nam
Địa chỉ: Lô 11- C7 KĐTM Đại Kim, P.Đại Kim, Hoàng Mai, Hà Nội
VPDD: B9, KĐT Đại Kim, Hoàng Mai, Hà Nội
Điện thoại: 04.36410693
Fax: (04) 3 6410079
Email: info@3son.vn
Vốn điều lệ : 10.000.000.000 VNĐ
- Được thành lập từ năm 2011, Công ty Cổ phần 3 Sơn (3SON) là tập thể những con người đầy tâm huyết, luôn mong muốn mang đến người tiêu dùng những sản phẩm tốt với giá thành hợp lý. Với phương châm “Chung niềm tin - Cùng phát triển”, mỗi cá nhân trong Công ty Cổ phần 3 Sơn luôn chủ động sáng tạo, nâng cao chất lượng và cùng nhau nổ lực tạo dựng uy tín hàng đầu cho công ty trong lĩnh vực phân phối các sản phẩm bổ sung dinh dưỡng.
- 3 Sơn hiện nay đã có hệ thống phân phối rộng khắp, nhanh chóng mở rộng, tiếp cận thị trường, đa dạng hóa sản phẩm cho trẻ em, phụ nữa mang thai, người trưởng thành, người cao tuổi và sản phẩm đặc trị dành cho người có nhu cầu dinh dưỡng đặc biệt.
- Sản phẩm dinh dưỡng do 3 Sơn phân phối đang đến gần hơn với người tiêu dùng, mang lại giá trị niềm tin cho mọi người, mọi nhà.
2.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, chiến lược phát triển của công ty CP 3SƠN SƠN
2.1.2.1. Tầm nhìn
Trở thành một trong những nhà phân phối sản phẩm dinh dưỡng hàng đầu Việt Nam với những sản phẩm chất lượng, phục vụ cuộc sống một cách tốt nhất.
2.1.2.2. Sứ mệnh
- Luôn thoải mãn và có trách nhiệm với khách hàng bằng cách đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ, đảm bảo chất lượng, an toàn vệ sinh thực phẩm với giá cả cạnh tranh, tôn trọng đạo đức kinh doanh và tuân theo luật định.
- Mang đến người tiêu dùng những sản phẩm chất lượng cao có giá trị dinh dưỡng tốt nhất an toàn nhất với chi phí hợp lý nhất.
2.1.2.3. Gía trị cốt lõi
- Chất lượng sản phẩm và dịch vụ quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp.
- Lây sựu trung thực làm chuẩn mực đạo đức kinh doanh.
- Đóng góp tích cực vào các hoạt động xã hội nhằm chia sẽ trách nhiệm với cộng đồng.
- Đồng lòng hợp tác gắn kết cùng các đối tác vì mục tiêu chung cùng phát triển
2.1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty CP 3 SƠN
2.1.3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Bộ máy nhân sự của công ty được tổ chức khá đơn giản, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của công ty diễn ra thông suốt. Đứng đầu là giám đốc, người có quyền quyết định cao nhất trong công ty. Sau giám đốc là phó giám đốc, bên dưới là các phòng ban. Mỗi phòng ban chức năng đều có nhiệm vụ rõ ràng về vai trò và trách nhiệm riêng và hỗ trợ lẫn nhau trong công việc. Cụ thể theo sơ đồ dưới đây:
Chú thích: Mối quan hệ trực tuyến Mối quan hệ chức năng
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức
2.1.3.2. Nhiệm vụ của các phòng ban chức năng
- Giám đốc: là người có quyền hạn cao nhất trong công ty, thực hiện tổ chức quản lý điều hành toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, chịu trách nhiệm mọi mặt trong sản xuất kinh doanh của công ty.
- Phó giám đốc: là người trợ giúp cho giám đốc trong công việc quản lý và điều hành mọi hoạt động sản xuất.
- Phòng hành chính - nhân sự: Đảm bảo công tác hành chính, quản lý nhân sự, sắp xếp bố trí lao động, đề bạt nâng lương, xây dựng nội quy… Xây dựng và tham gia vào các kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn, nâng cao tay nghề cho người lao động, theo dõi đánh giá lao động trong công ty.
- Phòng kế toán: Thực hiện việc quản lý tài chính, tín dụng, kế toán công ty, quản lý vốn và tài sản cố định, kiểm tra giám sát mọi hoạt động liên quan. Nội dung gồm: lập kế hoạch tài chính hàng tháng; lập kế hoạch đầu tư tín dụng ngắn hạn, trung hạn; xây dựng quy chế thanh toán nội bộ; thực hiện công tác quản lý sử dụng vốn; phối hợp các phòng chuyên môn khác để xây dựng chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm; theo dõi và quản lý tài sản của công ty.
GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC PHÒNG KINH DOANH PHÒNG MARKETIN G PHÒNG KỸ THUẬT PHÒNG HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ PHÒNG KẾ TOÁN
- Phòng kỹ thuật: chịu trách nhiệm quản lý tổng thể về các vấn đề kỹ thuật liên quan đến quá trình sản xuất để đảm bảo sản xuất đúng tiến độ theo kế hoạch và đặc biệt là chất lượng công trình theo thiết kế; thực hiện các hoạt động nghiên cứu, đổi mới, phát triển cần thiết; vận hành bố trí sắp xếp lao động phù hợp.
- Phòng kinh doanh: có trách nhiệm tham mưu, đề xuất, thực thi, quản lý, giám sát, đánh giá… toàn bộ chiến lược, chương trình kế hoạch và hoạt động marketing của công ty; phòng có trách nhiệm thu nhận các thông tin từ thị trường và trên cơ sở đó đưa ra các kế hoạch kinh doanh cụ thể cùng các đề nghị, khuyến cáo với các bộ phận thuộc các khối khác; chịu trách nhiệm tham mưu, đề xuất các chính sách thu hút khách hàng.
- Phòng marketing: là cầu nối giữa bên trong và bên ngoài, giữa sản phẩm và khách hàng. Nghiên cứu thị trường và thông tin, tìm hiểu sự thật ngầm hiểu của khách hàng. Lập hồ sơ thị trường và dự báo doanh thu. Khảo sát hành vi ứng sử của khách hàng tiềm năng. Phân khúc thị trường, xác định mục tiêu, định vị thương hiệu,...
Như vậy, mỗi bộ phận chức năng trong công ty tuy thực hiện các chức năng nhiệm vụ khác nhau nhưng đều có mục đích chung là đảm bảo sao cho quá trình sản xuất và kinh doanh của công ty mang lại hiệu quả cao nhất, tiết kiệm được chi phí nhất. Do đó, đòi hỏi mỗi bộ phận thực hiện tốt chức năng của mình và tạo mối quan hệ thống nhất, đoàn kết phối hợp cùng nhau nâng cao hiệu quả kinh doanh.
2.2. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TYTRONG THỜI GIAN QUA TRONG THỜI GIAN QUA
2.2.1. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian qua2.2.1.1. Tình hình sử dụng Tài sản 2.2.1.1. Tình hình sử dụng Tài sản
Bảng 2.1:Tình hình tài chính của chi nhánh giai đoạn 2014 – 2016
Tiêu chí 2014 2015 2016 Chênh lệch
2015/2014
Chênh lệch 2016/2015 Giá trị Tỷ lệ (%) Giá trị Tỷ lệ (%) Giá trị Tỷ lệ (%) Gía trị % Gía trị % A. Tổng tài sản 178.963 100 233.412 100 324.625 100 54.449 30,4 109.213 46,8 I. Tài sản ngắn hạn 154.411 86,3 209.774 89,8 301.494 92,9 55.363 35,8 91.720 43,7
1. Tiền và các khoản tương đương tiền 1.995 1,1 1.466 0,6 2.186 0,7 -0.592 -40,4 720 49,1
2. Các khoản phải thu 76.537 42,7 105.852 45,3 147.301 45,3 29.315 38,3 41.719 39,5
3. Hàng tồn kho 75.502 42,3 102.279 43,8 151.379 46,6 26.777 35,5 49.100 48
4. Tài sản ngắn hạn khác 377 0,2 177 0,1 628 0.3 -200 -53,1 451 254,8
II. Tài sản dài hạn 24.552 13,7 23.638 10,2 23.131 7,1 -914 -3,7 -507 -2,14
1. Bất động sản đầu tư 5.409 3,1 3.476 1,5 - - - - 2. Tài sản cố định 19.143 10,6 20.003 8,5 23.103 7,0 860 4,5 3.100 15,5 3. Tài sản dài hạn khác - - 159 0,2 28 0,1 - - - - B. Tổng nguồn vốn 178.963 100 233,412 100 324.625 100 30.980 17,3 114.682 54,6 I. Nợ phải trả 163.205 91,2 167.589 71,8 258.663 79,6 4.462 2,7 90.996 54,3 1. Nợ ngắn hạn 163.205 91,2 167.589 71,8 255.630 78,7 4.462 2,7 90.996 54,3 2. Nợ dài hạn - - - - 3.033 0,9 - - - - II. Vốn chủ sở hữu 15.758 8,8 65.746 28,2 65.962 20,4 49.988 317,2 216 0,33 1. Vốn chủ sở hữu 15.758 8,8 65.746 28,2 65.962 20,4 49.988 317,2 216 0,33
2. Nguồn kinh phí và quỹ khác - - - -
Giá trị tổng tài sản của trung tâm có xu hướng gia tăng theo các năm trong giai đoạn. Năm 2014 tổng tài sản của Chi nhánh công ty CP 3 Sơn Đà Nẵng là 178.963 triệu đồng; năm 2015 tăng lên 209.943 triệu đồng; sang năm 2016 giá trị này tiếp tục tăng lên 324.625 triệu đồng
Trong cơ cấu tài sản của Chi nhánh công ty CP 3 Sơn Đà Nẵng thì giá trị tài sản ngắn hạn luôn chiếm tỷ trọng cao trong các năm. Từ năm 2014 đến năm 2016 giá trị tài sản ngắn hạn lần lượt chiếm 86,3%; 89,9% và 92,9% tổng tài sản.
Trong cơ cấu tài sản ngắn hạn thì giá trị các khoản phải thu luôn chiếm mức cao. Năm 2014 giá trị các khoản phải thu của công ty là 76.537 triệu đồng, tương đương với 42,7% tổng tài sản; năm 2015 giá trị này tăng lên 105.852 triệu, tương đương với 45,3% tổng tài sản và năm 2016 tỷ lệ này là 45,3% tổng tài sản.
Giá trị hàng tồn kho cũng ở mức cao, sau giá trị các khoản phải thu trong cơ cấu tài sản ngắn hạn. Năm 2014 giá trị hàng tồn kho là 75.502 triệu đồng, năm 2015 là 102.279 triệu đồng và năm 2016 là 151.379 triệu đồng.
Với giá trị các khoản phải thu và hàng tồn kho của chi nhánh cao ảnh hưởng không nhỏ đến tình hình hoạt động kinh doanh của đơn vị, đặc biệt là tình hình tài chính, 3 Sơn Đà Nẵng sẽ khó có khả năng chủ động về tình hình tài chính, vì đơn giản rằng vốn bị khách hàng chiếm dụng cao, còn lượng hàng tồn kho không phải lúc nào cũng có thể chuyển thành tiền mặt khi có nhu cầu.
Trong cơ cấu tài sản dài hạn thì tài sản cố định chiếm ưu thế, trong giai đoạn 2014 – 2016 tỷ lệ tài sản cố định lần lượt chiếm 10,6%; 8,5% và 7,0% tổng tài sản của đơn vị. Điều này chứng tỏ 3 Sơn Đà Nẵng đầu tư khá nhiều cho việc trang bị, hoàn thiện hệ thống cơ sở vật chất và máy móc hiện đại.
Trong cơ cấu tổng nguồn vốn thì giá trị nợ phải trả luôn chiếm tỷ lệ cao hơn so với vốn chủ sở hữu. Tất cả các năm trong giai đoạn 2014– 2016 tỷ lệ nợ phải trả đều chiếm trên 50% tổng nguồn vốn, chứng tỏ hoạt động kinh doanh của đơn vị chủ yếu được tài trợ bởi nguồn vốn vay.
2.2.1.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh giai đoạn 2014-2016
ĐVT: Triệu đồng
(Nguồn: Chi nhánh công ty cổ phần 3 Sơn Đà Nẵng)
Kết quả hoạt động kinh doanh của đơn vị trong những năm gần đây có một số biến động cụ thể như sau:
Doanh thu tiêu thụ trong 3 năm 2014- 2016 của Chi nhánh tăng cao trong năm 2016, tăng 11,09 triệu đồng so với năm 2015( tăng 142,4% so với năm 2015).
Lợi nhuận sau thuế của Chi nhánh công ty CP 3 Sơn Đà Nẵng thu được trong giai đoạn 2014 – 2016 liên tục giảm. Năm 2014 giá trị lợi nhuận sau thuế của đơn vị là 2.194 triệu đồng, năm 2015 giảm xuống còn 279 triệu đồng (giảm 87,2% so với