Bảng2.9 Tìnhhình thu nhập từ vốn huyđộng giaiđoạn 2011-2015
3.2.4. Phát triển nguồn nhân lực
Con người được coi là yếu tố quyết định đến sự thành cơng hay thất bại của cả NH nói chung và hoạt động huy động vốn nói riêng. Tự thân sản phẩm dịch vụ NH chưa hẳn đã thoả mãn được những nhu cầu của khách hàng, mà chính q trình cung cấp dịch vụ, giao tiếp giữa khách hàng và nhân viên NH sẽ quyết định việc khách hàng có thoả mãn nhu cầu, có quay lại hay với NH hay khơng. Mặc dù cán bộ của Vietinbank có một nền tảng kiến thức tốt do được đào tạo bài bản tại các trường Đại học nổi tiếng và có quy chế tuyển dụng cán bộ khá khắt khe. Tuy nhiên, các chương trình đào tạo hiện nay của Vietinbank cịn khá sơ sài, chưa có mơ hình đào tạo chun sâu về nghiệp vụ, các khóa đào tạo chưa có tính thực tế và chưa đủ (VD: các khóa đào tạo kinh doanh vàng, ngoại hối, quản lý tài sản...chưa thực sự mang lại hiệu quả khi sau khi học học viên không được áp dụng vào thực tế), các cán bộ thường phải tự học lẫn nhau.
Ngoài ra, một thực trạng chung khơng chỉ có ở riêng Vietinbank mà còn nhiều NHTM khác của Việt Nam là chính bản thân các nhân viên NH cũng thiếu một số kỹ năng và phẩm chất trong chăm sóc khách hàng - một kỹ năng quan trọng của người làm dịch vụ.
Những giải pháp mà Vietinbank có thể áp dụng để phát triển nguồn nhân lực trong giai đoạn hiện nay có thể kể đến là:
+ Đầu tu thích đáng cho cơng tác đào tạo cán bộ, chú trọng đào tạo cả về chuyên môn và đạo đức để xây dựng đuợc đội ngũ cán bộ có phẩm chất tốt, nắm vững các nghiệp vụ, quy trình, sản phẩm.
+ Ngay từ khâu tuyển dụng, Vietinbank cần liên kết với các Học viện, các Truờng Đại học để phối hợp đào tạo sinh viên theo nhu cầu của NH, tăng cuờng đào tạo các kỹ năng thực tế, các kỹ năng chăm sóc khách hàng.
+ Sau khi tuyển dụng cần sắp xếp bố trí cơng tác, phát hành cẩm nang NH cho nhân viên về các sản phẩm, dịch vụ của Vietinbank và cách trả lời các câu hỏi thuờng gặp của khách hàng.
+ Thực hiện đào tạo và đào tạo lại cán bộ để có thể bắt kịp với những thay đổi. Các khóa học sau cần căn cứ trên nhu cầu thực tế, có thể tiến hành đào tạo theo chức danh, dựa vào đăng ký của các đơn vị, xây dựng khung tài liệu chuẩn cho các khóa học.
+ Đa dạng hóa các hình thức đào tạo, thuờng xun tổ chức các khóa đào tạo nội bộ, các khóa đào tạo kết hợp với các Truờng Đại học, Học viện và các NH khác, các hội thảo chia sẻ kinh nghiệm với các chuyên gia đầu ngành. Hàng năm có kiểm tra đánh giá định kỳ kiến thức, chuyên môn nghiệp vụ (VD: nghiệp vụ giao dịch viên, nghiệp vụ ngân quỹ.). Thực hiện chính sách luân chuyển cán bộ theo đúng với chuẩn mực kiểm toán quốc tế.
+ Xây dựng cơ chế khuyến khích cán bộ tự học hỏi, nâng cao kiến thức chuyên mơn nghiệp vụ: hỗ trợ học phí để cán bộ nhân viên tham gia các khóa đào tạo cao học, nghiên cứu sinh, các khóa nghiệp vụ chuyên sâu. tại các cơ sở đào tạo uy tín trong và ngồi nuớc. Mở rộng dân chủ trong cơ quan để phát huy sáng kiến, động viên sức lực, trí tuệ và khả năng của cán bộ trong kinh doanh và quản lý, tạo sức mạnh tổng hợp cho toàn hệ thống.
+ Khen thuởng những tập thể, cá nhân làm tốt công tác khách hàng, đạt kết quả kinh doanh tốt, kỷ luật nghiêm khắc những cá nhân, tập thể vi phạm Xây dựng một chính sách luơng bổng và hệ thống đánh giá công việc rõ ràng, công nhận thành tích của nhân viên. Bên cạnh đó, Vietinbank cần xây dựng cho mình một
mối quan hệ nội bộ hiệu quả hơn nhằm tăng cuờng khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Mối quan hệ nội bộ bao gồm quan hệ hợp tác giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa các phòng nghiệp vụ các bộ phận trong NH với nhau. Đặc biệt cần giúp nhân viên nhận thức đuợc quan niệm “khách hàng nội bộ”, xem những nhân viên ở giai đoạn liên quan đến quá trình nghiệp vụ là khách hàng của mình. Cần xây dựng đuợc mối quan hệ giữa các nhà quản lý và nhân viên nhu là mối quan hệ hợp tác vì mục tiêu chung chứ không phải là thực hiện nhiệm vụ cho xong, để khơng bị phê bình.