Đối với đa số NHTM tại Việt Nam, quản trị RRTK chỉ mới thực sự đuợc quan tâm trong thời gian gần đây, sau sự thất bại và sụp đổ do mất khả năng thanh khoản của hàng loạt các NHTM trong nuớc cũng nhu trên thế giới. Nguợc lại, tại VCB, quản trị rủi ro nói chung và RRTK nói riêng luôn đuợc coi là một trong những nhiệm vụ trọng tâm trong chiến luợc điều hành ngay từ những ngày đầu thị truờng tài chính thế giới cũng nhu trong nuớc xuất hiện những dấu hiệu khủng hoảng năm 2007. Quản trị RRTK tại VCB đuợc xác định là công việc không chỉ của riêng ban lãnh đạo NH mà còn là của tất cả các nhân viên, những nguời hàng ngày trực tiếp tiếp xúc với rủi ro.
Trong nhiều năm qua, VCB đã tập trung nguồn lực lớn, không chỉ là về tài chính,
nhân sự để ứng dụng những tiến bộ kĩ thuật hiện đại vào nghiên cứu, hoàn thiện một chính sách quản trị RRTK hiện đại và phù hợp. Bên cạnh việc quan tâm nâng cao chất luợng nguồn nhân lực làm công tác quản trị, thu hút nhân tài, VCB còn chú trọng bồi duỡng đạo đức nghề nghiệp cho cán bộ nhân viên, phòng ngừa các rủi ro hoạt động và rủi ro tín dụng - những nhân tố có thể dẫn đến RRTK tại NH. Về vấn đề công nghệ thông tin, VCB luôn cố gắng cập nhật và ứng dựng những tiến bộ công nghệ mới nhất vào xây dựng các mô hình đo luờng, phân tích, đánh giá và cảnh báo rủi ro tại NH.
Hơn nữa, ngoài việc chú trọng phát triển nguồn lực từ bên trong, năm 2014 VCB còn tiến hành hợp tác với Ernst & Young - tổ chức tu vấn tài chính quốc tế uy tín nhằm tham muu cho NH trong việc xây dựng lộ trình áp dụng Basel 2 vào công tác quản trị rủi ro cũng nhu giúp NH giám sát tiến độ thực hiện và thực hiện các công việc kiểm soát độc lập nhằm đánh giá khách quan về năng lực quản trị của bộ máy.
Trải qua quá trình nghiên cứu và ứng dụng, hiện nay VCB đã có đuợc một chính sách quản trị RRTK hoàn chỉnh bao gồm: bộ máy tổ chức và quy trình quản trị thanh khoản hiện đại, bộ các nguyên tắc cần phải tuân thủ và một bộ khung gồm đầy
Cũng như các NHTM khác, tại VCB, mục tiêu của quản trị thanh khoản là bảo vệ khả năng tài chính của NH và duy trì khả năng vượt qua mọi khó khăn trên thị trường tài chính. Nhìn vào những chỉ số về thanh khoản của NH trong thời gian qua, ta có thể thấy trong chính sách quản trị thanh khoản của NH, ban lãnh đạo VCB hầu như đặt mục tiêu an toàn lên trên mục tiêu lợi nhuận. Để thực hiện tốt mục tiêu này, công tác quản trị RRTK của VCB luôn tuân thủ các nguyên tắc sau:
- Tuân thủ nghiêm ngặt các quy định NHNN về tỷ lệ khả năng chi trả và thanh khoản trong hoạt động NH.
- Hướng tới đáp ứng các chuẩn mực về tỷ lệ khả năng chi trả và thanh khoản trong hoạt động NH theo tiêu chuẩn Basel II.
- Luôn theo dõi, phân tích tài sản và công nợ theo kỳ đáo hạn thực tế - Tuân thủ các hạn mức thanh khoản theo quy định của Ủy ban ALCO; - Thống kê và dự báo luồng tiền theo định kỳ để có các giải pháp dự phòng thanh khoản trong điều kiện môi trường kinh doanh bình thường hoặc khi có các biến cố xảy ra gây hoảng loạn đến tâm lý người gửi tiền;
- Phân bổ hợp lý tài sản giữa tiền mặt, giấy tờ có giá và hoạt động tín dụng nhằm nâng cao khả năng ứng phó khi dấu hiệu thiếu hụt thanh khoản xuất hiện.
Đồng thời, theo định kỳ, Ủy ban ALCO tiến hành thực nghiệm căng thẳng thanh khoản trên cơ sở thống kê và dự báo luồng tiền theo các kịch bản để có kế hoạch dự phòng thanh khoản trong điều kiện môi trường kinh doanh bình thường hoặc khi có các biến cố xảy ra gây ảnh hưởng tới thanh khoản của NH.
2.2.1.2. Khung chính sách quản trị rủi ro thanh khoản
Nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị RRTK, thực hiện quản trị một cách toàn diện, khoa học và có hệ thống nhằm nhận dạng, kiểm soát, phòng ngừa và giảm thiểu những tốn thất có thể phát sinh, VCB đã xây dựng một khung quản trị RRTK, bao gồm 8 nội dung cơ bản sau:
Thứ nhất, lựa chọn chiến lược quản trị thanh khoản tối ưu, phù hợp với tình
hình tài chính và mục tiêu của NH trong từng thời kỳ.
Thứ hai, nhận diện các yếu tố bao có thể đe dọa đến khả năng thanh khoản
Thứ ba, xây dựng cơ cầu tổ chức quản lý hiệu quả, tiệm cận các tiêu chuẩn và thông lệ quốc tế.
Thứ tư, xây dựng hệ thống thông tin cần thiết để đo luờng, quản lý, giám sát và
báo cáo RRTK một cách đầy đủ, cho toàn bộ hệ thống trên cơ sở tổng hợp
Thứ năm, đo luờng RRTK và giám sát các yêu cầu tài trợ thuần.
Thứ sáu, thực hiện kiểm soát nội bộ đối với quản lý RRTK
Thứ bảy, đa dạng hóa công nợ và duy trì khả năng bán tài sản
Thứ tám, lập kế hoạch dự phòng để ứng phó với các truờng hợp khủng hoảng
thanh khoản (Phụ lục 4)
2.2.2. Tổ chức quản trị rủi ro thanh khoản
Năm 2007, VCB đã thực hiện thành công việc chuyển đổi mô hình từ cơ chế điều
hòa vốn nội bộ sang cơ chế quản lí vốn tập trung FTP (Fund Transfer Pricing). Cơ chế quản lý vốn tập trung là cơ chế quản lý vốn từ Trung tâm quản lý vốn đặt tại HSC của NH. Các chi nhánh trở thành các đơn vị kinh doanh, thực hiện mua bán vốn với HSC (thông qua trung tâm vốn). HSC sẽ mua toàn bộ TSN của chi nhánh và bán vốn để chi nhánh sử dụng cho TSC. Từ đó, thu nhập và chi phí của từng chi nhánh đuợc xác định thông qua chênh lệch mua bán vốn với HSC. Nhu vậy, cơ chế quản lý vốn mới đã tập trung RRTK về một đầu mối duy nhất tại HSC tạo điều kiện để VCB triển khai các chuơng trình quản trị theo phuơng pháp hiện đại. Trạng thái thanh khoản của hệ thống đuợc tổng hợp, phân tích một cách dễ dàng, chính xác, hiệu quả công việc đuợc nâng cao.
Bên cạnh đó, VCB cũng luôn chú trọng đầu tu nguồn nhân lực chất luợng cũng nhu công nghệ hiện đại vào công tác nghiên cứu mô hình quản trị rủi ro theo chuẩn quốc tế.. Trải qua quá trình thử nghiệm, áp dụng các sáng kiến mới từ hàng trăm các dự án đuợc triển khai nhiều năm qua; nâng cấp hệ thống kiểm soát nội bộ, hoàn thiện từ mô hình tổ chức, hệ thống văn bản quy định nội bộ, hệ thống cơ sở dữ liệu cho đến các phuơng pháp công cụ quản lý, đo luờng, theo dõi, giám sát. Về cơ bản, mô hình tổ chức hiện nay của VCB đã phù hợp với mô hình quản trị rủi ro ba vòng bảo vệ, cụ thể:
sách và chiến lược quản lý rủi ro phù hợp trong từng thời kỳ; xác lập các giới hạn kinh doanh an toàn; trực tiếp phê duyệt các giao dịch kinh doanh có giá trị lớn theo quy định của pháp luật và VCB trong từng thời kỳ; quyết định cơ cấu tổ chức và các vị trí nhân sự chủ chốt.
- Ủy ban quản lý rủi ro (RMC) : trực thuộc Hội đồng quản trị, được thành lập
theo Quyết định số 455/QĐ-TCCB-ĐT ngày 21/09/2001, chịu trách nhiệm chung về việc xây dựng các chính sách quản lý cả 4 nhóm rủi ro: rủi ro tài chính, rủi ro hoạt động, rủi ro vê môi trường kinh doanh, rủi ro liên quan đến sự cố bất thường.
- Ủy ban quản lý TSC - TSN (ALCO) : trực thuộc Tông Giám đốc, được thành
lập theo quyết định số 456/QĐ-TCCB-ĐT ngày 21/09/200, Chủ tịch ALCO là Tổng Giám đốc. Các thành viên của ALCO là các cán bộ chủ chốt đang thực hiện nhiệm vụ quản lý rủi ro trong VCB. ALCO có nhiệm vụ giám sát và quản lý tổng thể các hạng mục tài sản có và tài sản nợ trong bảng cân đối kế toán hợp nhất và riêng của VCB nhằm tối đa hóa lợi nhuận và tối thiểu hóa các tổn thất phát sinh do những biến động bất lợi từ thị trường; quản RRTK; điều hành lãi suất và tỷ giá phù hợp. Trong phạm vi phân cấp, ALCO được quyền ra các quyết định liên quan đến quản lý rủi ro.
- Phòng quản lý tài sản nợ thuộc khối kinh doanh và quản lý vốn: Thành lập
năm 2014, được tách ra từ phòng quản lý và kinh doanh vốn nhằm mục đích tách biệt chức năng quản lý RRTK và chức năng kinh doanh.
- Ban kiểm soát nội bộ: giám sát thường xuyên có tính hệ thống từ HSC đến
các chi nhánh và công ty trực thuộc, tập trung giám sát công việc quản trị điều hành của NH, hoạt động quản trị rủi ro, giám sát và đánh giá việc thực hiện và tuân thủ các quy định về an toàn hoạt động của NH.
Như vậy quản trị RRTK là trách nhiệm của Ủy ban ALCO trực thuộc Tổng giám đốc thông qua hoạt động của phòng ALM và phòng kinh doanh thuộc khối kinh doanh và quản lý vốn. (Sơ đồ mô hình tổ chức quản trị rủi ro tại VCB hiện nay, Phụ lục 05).