7. Kết cấu luận văn
3.2. Một số giải pháp nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực tại Tổng Công
Công ty Cổ phần Dệt May Nam Định
Bên cạnh việc hoàn thiện và phát huy các kết quả đã đạt đƣợc trong việc nâng cao CLNNL thời gian qua thì Ban lãnh đạo Tổng công ty cần thực hiện đồng bộ một số giải pháp sau để việc nâng cao CLNNL trong Tổng công ty đƣợc thực hiện tốt hơn nữa.
3.2.1. Nâng cao chất lượng hoạt động tuyển dụng
3.2.1.1. Đổi mới hình thức tuyển dụng nguồn nhân lực
Khâu tuyển dụng là một khâu rất quan trọng trong quyết định CLNNL. Việc tuyển dụng phải tuân thủ nguyên tắc dân chủ và rộng rãi, thƣờng xuyên
có liên hệ với các trƣờng Đại học, Cao đẳng để thu hút nhiều ứng viên tham gia tuyển dụng, đồng thời phải thông báo rộng rãi và quan tâm đến đội ngũ NLĐ đang làm việc tại Tổng công ty khi có nhu cầu tuyển dụng. Đây là cơ hội để đội ngũ cán bộ tìm hiểu thêm về khả năng NLĐ của mình để từ đó phát triển NNL và sử dụng có hiệu quả, theo dõi thƣờng xuyên sự biến động của từng loại nhân lực, từ đó xác định nguyên nhân khách quan, chủ quan để tìm ra giải pháp cụ thể, thiết thực. Ngoài ra, cần mở những đợt tuyên truyền rộng rãi xu hƣớng nhu cầu đào tạo NNL của Tổng công ty, các chƣơng trình đào tạo ngành nghề cho các đối tƣợng khác nhau nhằm giúp họ nâng cao năng suất lao động và lựa chọn đƣợc những ngành nghề phù hợp với khả năng.
Hiện nay, Tổng công ty vẫn sử dụng phƣơng pháp tuyển dụng truyền thống chỉ tiếp cận các nguồn tuyển thông qua: Treo băng rôn tuyển dụng, dán tờ rơi; Tuyển dụng trực tiếp; Liên hệ các trung tâm giới thiệu việc làm. Vì vậy đã bỏ qua nhiều nguồn tuyển dồi dào khác nhƣ: Tiếp nhận các học viên có năng lực chuyên môn đang chuẩn bị ra trƣờng, các sinh viên đến thực tập, đặt hàng các ứng viên đƣợc giới thiệu thông qua các hội chợ việc làm, hội chợ thƣơng mại,… Tổng công ty có thể thông qua mối quan hệ với các trƣờng Đại học, Cao đẳng, Trung cấp chuyên nghiệp hay đào tạo nghề,… để tìm kiếm những sinh viên khá – giỏi và nhận các sinh viên này vào thực tập tại Tổng công ty, giao việc để đánh giá, lựa chọn ra những sinh viên thực tập thạo việc để tuyển dụng khi những sinh viên đó ra trƣờng; Cử ngƣời tham dự các hội chợ việc làm, để tuyển đƣợc những lao động theo mong muốn.
3.2.1.2. Tăng cường phối hợp với các công ty cung ứng nguồn nhân lực Một trong những giải pháp để phát triển NNL là tăng cƣờng phối hợp chặt chẽ với các công ty cung ứng NNL. Các công ty này không chỉ làm nhiệm vụ tuyển dụng nhân lực cho các tổ chức nhƣ hiện nay, mà họ còn tham gia vào quá trình huấn luyện, đào tạo cơ bản và đào tạo lại nhân lực, tham gia vào hoạt động cho thuê đồng bộ nhân lực trong nƣớc và ngoài nƣớc. Việc làm này của các công ty cung ứng NNL sẽ góp phần làm cho thị trƣờng lao động
linh hoạt hơn, việc sử dụng NNL đƣợc hiệu quả hơn. Bên cạnh đó, các công ty cung ứng NNL còn thiết lập, nối mạng hệ thống thông tin thị trƣờng lao động giữa các công ty, tạo ra nguồn cung thị trƣờng lao động dồi dào giúp công ty lựa chọn lao động theo đúng các tiêu chí, nhu cầu tuyển dụng
3.2.1.3. Cải thiện các nội dung kiểm tra, sát hạch trong khâu tuyển dụng, liên tục cập nhật, đổi mới cho phù hợp với tình hình thực tiễn
Các nội dung kiểm tra, sát hạch có vai trò quan trọng trong việc đánh giá ứng viên, do đó, nếu công tác đánh giá có mức độ chính xác càng cao thì khả năng tuyển đƣợc NNL phù hợp càng lớn. Hiện tại, hầu hết các doanh nghiệp đều chỉ để cho những ngƣời có chức vụ cao trong công ty tham gia vào quá trình tuyển dụng vì nghĩ rằng nhƣ thế mới đảm bảo chất lƣợng. Điều này ít nhiều xảy ra bất cập, bởi những ngƣời có chức vụ cao họ chỉ nắm cách quản lý ở tầm vĩ mô, khả năng chƣa đi sâu đi sát với việc thực hiện công việc mà ngƣời ứng tuyển đảm trách. Tóm lại, nên để cho các nhân sự có tay nghề cao phụ trách phỏng vấn, nhận ngƣời mà họ quản lý trực tiếp thì sẽ hợp lý hơn.
3.2.2. Nâng cao chất lượng hoạt động đào tạo, nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn
Trình độ chuyên môn kỹ thuật là chỉ tiêu đánh giá chất lƣợng lao động tại mỗi doanh nghiệp. Để doanh nghiệp có thể phát triển tốt, cần thực hiện công tác đào tạo và nâng cao CLNNL. Việc đào tạo, bồi dƣỡng và phát triển nhân lực định kỳ tốt sẽ khuyến khích và tạo điều kiện để NLĐ nâng cao trình độ lành nghề của mình qua đào tạo và đào tạo lại. Để làm đƣợc điều đó doanh nghiệp cần thực hiện tốt những việc sau:
Thứ nhất, Tổng công ty phải sắp xếp lại đội ngũ cán bộ quản lý: - Tăng cƣờng tuyển dụng NLĐ mới có trình độ chuyên môn cao. - Tạo điều kiện thuận lợi để NLĐ trong Tổng công ty đƣợc tham gia đào tạo, bồi dƣỡng chuyên môn, nâng cao nghiệp vụ kỹ thuật….
Thứ hai, đối với NNL trực tiếp sản xuất, không chỉ tăng về số lƣợng mà chất lƣợng cũng phải đƣợc tăng lên, đây là yếu tố quan trọng nhất. Tổng công ty cần quan tâm đến kinh phí dành cho đào tạo. Cần có chính sách hợp lý đối với những ngƣời tham gia đào tạo nhƣ:
-Đánh giá ết quả đào tạo:
Để biết chƣơng trình đào tạo và việc hỗ trợ đào tạo có hiệu quả không thì sau mỗi khóa đào tạo Tổng công ty cần có các tiêu chí, tiêu chuẩn để đánh giá kết quả đào tạo.
Bên cạnh đó, thông qua tiến độ thực hiện công việc, chất lƣợng hoàn thành công việc của ngƣời đƣợc cử đi đào tạo mà Ban lãnh đạo có thể đánh giá hiệu quả đào tạo có chất lƣợng hay không.
-Bố trí và sử dụng nhân lực sau đào tạo hợp lý:
Ngƣời lao động sau khi đƣợc đào tạo sẽ đƣợc nâng cao trình độ, kĩ năng làm việc. Do đó, nếu không đƣợc sử dụng những kĩ năng sau quá trình đào tạo hoặc sử dụng không hợp lý thì đó là một sự lãng phí về tài chính và năng lực.
Do vậy, để nâng cao CLNNL của Tổng công ty điều kiện cần là bên cạnh việc đào tạo, bồi dƣỡng kiến thức cho đội ngũ cán bộ, công nhân viên thì điều kiện đủ để nâng cao chất lƣợng trí lực là việc bố trí, sử dụng nhân lực sau đào tạo. Việc bố trí, sử dụng nhân lực sau đào tạo phải đảm bảo:
-Bố trí đúng người, đúng việc, đúng trình độ:
Thƣờng xuyên đánh giá, kiểm tra nghiệp vụ, trình độ, hiệu quả làm việc của NLĐ đƣợc đào tạo xem có phù hợp với vị trí đang đảm nhiệm hay không? Đáp ứng đƣợc bao nhiêu phần trăm yêu cầu công việc?
Tạo môi trƣờng làm việc thuận lợi để NLĐ phát huy hết đƣợc khả năng mà mình đƣợc đào tạo.
-Xây dựng chương trình đánh giá sau đào tạo:
Chƣơng trình này nhằm mục đích đánh giá CLNNL sau đào tạo, NLĐ sau khi đƣợc đào tạo đã tích lũy thêm đƣợc những kiến thức, kỹ năng gì, nó
có làm tăng chất lƣợng, hiệu quả công việc không? Tổng công ty có thể thuê chuyên gia xây dựng các bài kiểm tra đánh giá để đánh giá CLNNL sau đào tạo ngay sau khi kết thúc một khóa đào tạo. Bên cạnh đó, có thể so sánh kết quả kiểm tra năng lực cũng nhƣ chất lƣợng công việc của NLĐ trƣớc và sau khi đào tạo để đánh giá hiệu quả đào tạo (có thể lấy đánh giá thực hiện công việc của NLĐ từ 1 đến 3 tháng trƣớc và sau đào tạo để làm căn cứ đánh giá). Sau mỗi khóa đào tạo, Tổng công ty cũng cần lấy ý kiến đánh giá, đóng góp của NLĐ về nội dung, hình thức, cách thức, quy trình đào tạo để hiểu đƣợc NLĐ cần gì và mong muốn gì về một chƣơng trình đào tạo, làm cơ sở để chỉnh sửa, bổ sung cho phù hợp với các chƣơng trình đào tạo lần sau.
-Hỗ trợ chi phí học tập cùng với các chi phí đi lại, sinh hoạt trong quá trình học tập cho người lao động có thành tích xuất sắc nhất trong mỗi khóa đào tạo:
Do kinh phí đào tạo có hạn, không thể chi trả tất cả các khoản chi phí phát sinh trong quá trình đào tạo cho toàn bộ NLĐ khi họ tham gia đào tạo. Vì vậy, Tổng công ty có thể xem xét chi trả toàn bộ chi phí khi tham gia đào tạo cho NLĐ có thành tích xuất sắc nhất trong quá trình đào tạo. Điều này sẽ có tác động tích cực trong việc khích lệ NLĐ học tập trong quá trình tham gia đào tạo.
-Sử dụng lao động sau đào tạo:
Sau khi kết thúc đào tạo, cần sắp xếp, bố trí những lao động đó vào những vị trí công việc phù hợp, liên quan đến kiến thức mà họ đã đƣợc đào tạo. Điều này vừa giúp NLĐ áp dụng đƣợc kiến thức vừa học vào thực tiễn, nâng cao hiệu quả làm việc, vừa có tác dụng khuyến khích NLĐ đi đào tạo nâng cao trình độ vì họ thấy kiến thức mình học đƣợc đƣợc sử dụng trong công việc, việc học là có ích.
Để phát huy hết năng lực làm việc của công nhân và cán bộ lãnh đạo, cần kết hợp với các đơn vị, bộ phận để làm tốt hơn nữa việc sử dụng sắp xếp, bố trí lao động đảm bảo kết quả công việc cao nhất.
3.2.3. Nâng cao chất lượng hoạt động sắp xếp, bố trí lao động
Thực hiện phân tích công việc, xây dựng hoàn chỉnh hệ thống: Bản mô tả công việc, Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, Bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc
Việc xây dựng hệ thống này có vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất lao động, đặc biệt nó có ý nghĩa quan trọng trong công tác QTNL cũng nhƣ đối với quy trình tuyển dụng. Hệ thống này sẽ giúp sắp xếp, bố trí lại bộ máy tổ chức, công việc để giảm bớt những chức danh chƣa hợp lý, tìm ra những chức danh, vị trí còn thiếu hoặc không cần thiết để bộ máy tổ chức của Tổng công ty trở nên gọn nhẹ và hoạt động đƣợc hiệu quả hơn. Giảm bớt những chi phí không cần thiết về nhân sự, hiệu quả công việc đƣợc nâng cao do đúng ngƣời, đúng việc.
Đối với hoạt động nâng cao CLNNL thì hệ thống trên giúp Tổng công ty tuyển dụng đƣợc đúng ngƣời, đúng việc; Đánh giá chính xác hiệu quả làm việc, mức độ phù hợp với công việc của NLĐ để có sự bố trí, sắp xếp lao động hợp lí, có các chính sách đãi ngộ xứng đáng với những gì mà NLĐ bỏ ra; Tạo động lực lao động thông qua những thông tin mà hệ thống cung cấp, NLĐ thấy đƣợc những cơ hội thăng tiến, phát triển của mình do đó họ tích cực hoàn thiện mình.
Trong thời gian tới Tổng công ty cần nhanh chóng xây dựng và hoàn thiện cho mình hệ thống bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối với ngƣời thực hiện công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Tổng công ty có thể thành lập một nhóm cán bộ công nhân viên tham gia vào quá trình xây dựng hoặc thuê chuyên gia, các công ty chuyên về nhân sự xây dựng.
Việc xây dựng mẫu “Hồ sơ NLĐ có thành tích xuất sắc” đặc biệt là đối với các vị trí chủ chốt có ý nghĩa khá quan trọng. Đó sẽ là những tấm gƣơng tốt để những NLĐ khác nhìn vào đó học tập, có động lực phấn đấu với đích đến là các vị trí chủ chốt, hiểu đƣợc mình đã có và còn thiếu những gì để đƣợc đề bạt vào vị trí đó, từ đó có những định hƣớng, mục tiêu phát triển bản thân trong tƣơng lai. Bên cạnh đó, Tổng công ty cũng dễ dàng chọn ra đƣợc những NLĐ giỏi nhất, phù hợp nhất để đề bạt, cất nhắc họ lên những vị trí quan trọng, chủ chốt của Tổng công ty. Hoặc cũng có thể, khi Tổng công ty có nhu cầu tuyển dụng sẽ dựa vào mẫu hồ sơ đó để đƣa ra các yêu cầu tuyển dụng cho phù hợp, hiệu quả.
3.2.4. Nâng cao hiệu quả các chính sách tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi xã hội
Hiện nay, mức lƣơng và nguồn thu tăng thêm của Tổng công ty trả cho NLĐ phụ thuộc vào nguồn kinh phí tự chủ của Tổng công ty nên còn thấp, chƣa mang lại động lực cho NLĐ. Để làm tăng nguồn thu cho NLĐ trong Tổng công ty, việc cần thiết là phải tăng tiền làm thêm giờ để cải thiện nguồn thu nhập tăng thêm cho NLĐ. Nhờ đó sẽ giúp họ cải thiện đời sống, yên tâm công tác.
Trong công tác khen thƣởng, cần lựa chọn các hình thức thƣởng và đƣa các mức thƣởng hợp lý nhƣ: Thƣởng do có sáng kiến mang lại hiệu quả cao, thƣởng do tiết kiệm thời gian và chi phí; Thƣởng do chấp hành tốt kỷ luật,... Khi đã xây dựng đƣợc các quy định rõ ràng về các mức thƣởng, Tổng công ty cần thông báo và giải thích cho NLĐ hiểu rõ để làm tăng kỳ vọng của họ về quan hệ giữa kết quả và phần thƣởng.
Việc thực hiện thƣởng có thể dƣới dạng bằng tiền nhƣng điều quan trọng là cần tạo đƣợc ấn tƣợng tốt của NLĐ nhận thƣởng về cái mà họ nhận đƣợc. Với NLĐ thực hiện công việc liên tục xuất sắc nên áp dụng hình thức tăng lƣơng trƣớc thời hạn để kích thích sự nỗ lực trong công việc. Quyết định thƣởng phải đƣa ra một nhanh chóng, ghi nhận kịp thời những thành tích xuất
sắc, cần phải có những lời khen ngợi, động viên ngay chứ không nhất thiết phải đợi đến khi có khoản thƣởng về vật chất. Thƣởng phải đảm bảo đƣợc tính công bằng, công khai, minh bạch để NLĐ có thể tự hào về những gì họ cống hiến và làm gƣơng cho những lao động khác học tập, thi đua.
Nâng cao chất lƣợng thẩm định hồ sơ khen thƣởng, đảm bảo việc tôn vinh, khen thƣởng các tập thể, cá nhân một cách chính xác, kịp thời, đúng ngƣời, đúng việc. Việc khen thƣởng phải đƣợc thực hiện bằng nhiều hình thức, nhƣng phải tránh khen thƣởng tràn lan. Quan tâm, ƣu tiên khen thƣởng cho các tập thể nhỏ và cá nhân trực tiếp tham gia quá trình lao động, sản xuất. Việc khen thƣởng phải đảm bảo nguyên tắc thành tích đến đâu khen thƣởng đến đó hay nơi nào có nhiều thành tích thì khen nhiều và ngƣợc lại.
Chú trọng đến khen thƣởng thông qua tuyên dƣơng, biểu dƣơng thành tích, xây dựng tấm gƣơng thay vì khen thƣởng thông qua giá trị vật chất. Do kinh phí hạn chế nên giá trị phần thƣởng vật chất không lớn, không ảnh hƣởng nhiều đến thu nhập của NLĐ nên khen thƣởng bằng vật chất chỉ mang tính tƣợng trƣng, không thể trở thành động lực chính thúc đẩy NLĐ. Thay vào đó, những lời tuyên dƣơng, biểu dƣơng lại có giá trị tinh thần to lớn sẽ tác động trực tiếp đến tâm lý NLĐ. Khi NLĐ đƣợc tuyên dƣơng, biểu dƣơng, khen ngợi họ sẽ cảm thấy phấn khích, vinh dự, tự hào, thấy đƣợc những đóng góp của họ đƣợc ghi nhận, từ đó có thêm động lực lao động để đạt đƣợc nhiều thành tích hơn. Trong khi đó, những lao động khác sẽ lấy đó làm động lực để phấn đấu, tạo nên sự thi đua trong mỗi đơn vị và toàn Tổng công ty.
Tiến hành đóng BHXH, BHYT, BHTN cho 100% toàn bộ NLĐ trong Tổng công ty theo đúng quy định của pháp luật. Cần nâng mức đóng cho những NLĐ đã gắn bó với Tổng công ty trong nhiều năm và có thái độ làm việc tích cực. Việc đƣợc đóng BHXH, BHYT, BHTN giúp cho NLĐ yên tâm và gắn bó với công việc.
3.2.5. Cải thiện điều kiện, môi trường làm việc
Cơ sở vật chất và môi trƣờng làm việc ảnh hƣởng trực tiếp đến tâm lý,