7. Kết cấu luận văn
3.2.6. Xây dựng văn hóa Tổng công ty
Cần quan tâm, chú trọng đến các mối quan hệ trong Tổng công ty giữa cấp trên - cấp dƣới và giữa các cấp dƣới với nhau, xây dựng môi
trƣờng làm việc hài hòa, lành mạnh tạo nên tâm lý thoải mái, hứng khởi để NLĐ yên tâm làm việc hết mình.
Ban lãnh đạo phải là tấm gƣơng, vai trò Ban lãnh đạo trong Tổng công ty hết sức to lớn, nó ảnh hƣởng đến lề lối, phong cách làm việc của toàn bộ NLĐ vì họ sẽ noi theo. Phải có sự nhiệt tình, cởi mở, đề cao trách nhiệm, biết khơi gợi hứng thú trong công việc cho NLĐ. Phải nắm đƣợc ƣu, nhƣợc điểm của NLĐ để phân công công việc hợp lý, giúp họ phát huy tối đa năng lực. Khi đánh giá phải có sự khách quan, công tâm, không thiên vị, không cào bằng, tránh tình trạng NLĐ bất mãn với những đóng góp mà mình đã làm.
Giữa NLĐ với nhau cần có sự tƣơng trợ, hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc, nghiêm chỉnh chấp hành nội quy, quy định chung để những nội quy, quy định đó đi vào nề nếp và trở thành một nét đẹp trong văn hóa Tổng công ty.
Tổng công ty có thể tự xây dựng hoặc thuê chuyên gia xây dựng một chƣơng trình cụ thể về văn hóa Tổng công ty.
Hàng tháng Tổng công ty nên có 1 buổi truyền thông văn hóa Tổng công ty để toàn bộ NLĐ hiểu đƣợc quan điểm, định hƣớng phát triển của Tổng công ty, đƣa ra các nguyên tắc chuẩn về ý thức, phƣơng hƣớng chung và hành vi thƣờng ngày cho toàn bộ Tổng công ty.
Tạo ra thói quen về văn hóa Tổng công ty cho NLĐ bằng cách: Đào tạo, giới thiệu để NLĐ mới làm quen với văn hóa Tổng công ty; Tích cực tuyên truyền văn hóa Tổng công ty thông qua những điều đơn giản hàng ngày (Ví dụ: Treo logo, slogan, bảng nội quy ở những nơi dễ thấy trong Tổng công ty).
Xây dựng các tiêu chí cụ thể đánh giá việc thực hiện văn hóa Tổng công ty để đem lại hiệu quả cao hơn. Đƣa các tiêu chí này vào khen thƣởng, kỉ luật đối với các cá nhân và đơn vị trong quá trình thực hiện văn hóa Tổng công ty.
Trong quá trình thực hiện văn hóa Tổng công ty phải luôn duy trì, bổ sung và phát triển những cái tích cực, đánh giá, nhìn nhận, đề xuất và thay đổi những hạn chế, những cái lỗi thời, lạc hậu để phù hợp với sự phát triển của KTXH.
3.2.7. Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Thứ nhất, ổn định và duy trì nguồn nhân lực hiện có:
Để ổn đinh và duy trì NNL hiện có, Ban lãnh đạo Tổng công ty cần chú ý những chi tiết sau:
- Hoàn thiện các quy chế, chính sách hiện đang áp dụng tại Tổng công ty.
- Đảm bảo công bằng và hợp lý trong chi trả lƣơng cho NLĐ, tạo tính cạnh tranh trong việc thu hút nguồn lực bên ngoài và giữ chân nguồn lực bên trong.
- Cải thiện môi trƣờng làm việc cho NLĐ.
- Tiến hành đánh giá năng lực của từng công nhân theo định kỳ, ngoài trình độ chuyên môn còn phải trao dồi thêm về trình độ ngoại ngữ, nhằm xem xét khả năng của từng ngƣời để lên kế hoạch đào tạo hoặc đào tạo lại với mục đích nâng cao hơn nữa hiệu quả công việc của NLĐ.
- Sắp xếp và ổn định lại nhân sự, đảm bảo bố trí nhân sự đúng ngƣời, đúng việc.
- Cải tiến phƣơng thức làm việc, giảm thiểu các công đoạn không làm giá trị tăng thêm, đảm bảo tính chuyên nghiệp cao trong môi trƣờng làm việc.
- Thực hiện các chính sách đãi ngộ, phúc lợi, khen thƣởng hợp lý để tạo điều kiện cho NLĐ gắn bó lâu dài với Tổng công ty.
- Tạo ra môi trƣờng làm việc năng động, thân thiện.
- Hoàn thiện các chính sách đề bạt và thăng tiến cho NLĐ xuất sắc. - Không ngừng nâng cao cơ cấu tổ chức, tạo tính năng động trong sự phát triển hƣớng tới sự hứng khởi trong công việc cho NLĐ. Tạo tính cạnh
tranh lành mạnh trong từng vị trí công việc để mọi NLĐ có thể phát huy tối đa năng lực của bản thân.
- Tổ chức các chuyến tham quan du lịch, các phong trào thể dục thể thao theo định kỳ tạo điều kiện cho tất cả NLĐ có cơ hội giao lƣu học hỏi, cũng nhƣ vui chơi giả trí để tái tạo lại sức lao động.
Thứ ba, chính sách thu hút nguồn nhân lực:
- Đặt ra các chính sách nhân sự hợp lý, năng động để có thể thu hút đƣợc nhiều nhân tài từ các nơi khác về phục vụ cho Tổng công ty.
- Có các gói chính sách đãi ngộ phúc lợi, tiền lƣơng hấp dẫn nhằm thu hút các NNL từ bên ngoài về làm việc.
- Phối hợp tuyển dụng ở các trƣờng Đại học, trung tâm đào tạo để tìm kiếm các ứng viên có năng lực. Có các chƣơng trình hỗ trợ và tìm kiếm các ứng viên là những sinh viên có năng lực và tâm huyết ngay từ khi còn trên ghế nhà trƣờng.
- Sàng lọc kỹ NNL đầu vào để đảm bảo tuyển dụng đƣợc những NLĐ thật sự có khả năng, tâm huyết với công việc, nhiệt tình và sáng tạo, có hƣớng gắn bó lâu dài với nghề nhân sự.
3.2.8. Nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý và chuyên môn
Đối với NNL trực tiếp sản xuất và cán bộ quản lý tại Tổng công ty, việc nâng cao trí lực NNL tập trung thông qua hoạt động đào tạo và tuyển dụng với mục tiêu cụ thể là nâng cao kiến thức chuyên môn và kỹ năng
nghề nghiệp cho cán bộ công nhân viên. Để đạt đƣợc mục tiêu này, theo tác giả Ban lãnh đạo Tổng công ty cần tập trung vào một số giải pháp sau:
• Liên ết đào tạo giữa Tổng công ty với các trường, các trung tâm đào tạo:
Hiện nay, trên địa bàn tỉnh Nam Định có nhiều trƣờng và trung tâm đào tạo về may mặc nhƣ: Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp, Cao đẳng Công nghiệp Nam Định, Cao đẳng nghề Kinh tế - Kỹ thuật Vinatex... nhằm đáp ứng nhu cầu của ngƣời học và đào tạo các chuyên ngành hẹp theo các bậc học. Tuy nhiên, qua số liệu thống kê trong nhiều năm kết hợp với phỏng vấn
NLĐ tại Tổng công ty cho thấy, mặc dù NNL đƣợc tuyển dụng vào Tổng công ty có trình độ từ trung cấp trở lên, đƣợc đào tạo chuyên môn về ngành may mặc nhƣng chƣa thể đáp ứng ngay đƣợc yêu cầu công việc. Do đó, sau khi tuyển dụng, Tổng công ty thƣờng phải tổ chức việc đạo tạo lại bộ phận NNL này cho phù hợp với yêu cầu của công việc. Điều này tạo ra những ảnh hƣởng nhất định tới hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh.
Để giải quyết những vấn đề tồn tại trên, cũng nhƣ đáp ứng nhu cầu về nâng cao trình độ, kiến thức chuyên môn... của NLĐ trong Tổng công ty, nhất thiết cần có sự liên kết đào tạo giữa Tổng công ty với các trƣờng, các trung tâm đào tạo nghề may mặc. Liên kết đào tạo có thể diễn ra theo các hình thức sau:
- Thực hành, thực tập: Đây là hình thức liên kết thƣờng xuyên giữa nhà trƣờng, các trung tâm đào tạo và Tổng công ty nhằm thực hiện qui trình đào tạo. Sau khi đƣợc học lý thuyết sẽ đƣợc thực hành và thực tập tại Tổng công ty.
- Tuyển dụng sau đào tạo: Với hình thức liên kết này, học viên sau khi tốt nghiệp đƣợc nhà trƣờng giới thiệu làm việc tại Tổng công ty.
- Tuyển dụng trƣớc, đào tạo sau: Tổng công ty tuyển dụng lao động và gửi cho nhà trƣờng, trung tâm đào tạo liên kết đào tạo theo yêu cầu.
- Tổ chức đào tạo, bồi dƣỡng tập trung tại Tổng công ty: Tổ chức cập nhật, bồi dƣỡng tay nghề, kiến thức cho NNL và mời nhà trƣờng đến truyền đạt, giảng dạy cho NLĐ.
- Xây dựng, điều chỉnh chƣơng trình đào tạo: Nhà trƣờng giới thiệu qui trình, mục tiêu đào tạo, Tổng công ty góp ý điều chỉnh bổ sung theo yêu cầu cung ứng lao động) và Tổng công ty (ngƣời sử dụng lao động).
- Hỗ trợ đào tạo: Tổng công ty có những hình thức hỗ trợ đào tạo nhƣ hỗ trợ cơ sở vật chất, tham quan nơi sản xuất, báo cáo chuyên đề, cấp học bổng cho học sinh, sinh viên…
• Xây dựng đội ngũ hướng dẫn nghề tại Tổng công ty đạt tiêu chuẩn nghề nghiệp nhất định:
Ngay cả khi đã có sự đa dạng hóa hình thức liên kết đào tạo giữa Tổng công ty với các trƣờng, các trung tâm đào tạo thì việc xây dựng đội ngũ hƣớng dẫn nghề tại Tổng công ty đạt tiêu chuẩn nghề nghiệp vẫn là điều hết sức cần thiết. Bởi nguồn tuyển dụng LĐPT, sơ cấp, chƣa qua đào tạo vẫn chiếm một tỷ lệ nhật định trong cơ cấu tuyển dụng của Tổng công ty. Do vậy, sau khi tuyển dụng, để đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc thì NNL này bắt buộc phải trải qua quá trình đào tạo hoặc đào tạo lại tại Tổng công ty. Đây chính là cơ sở khách quan để Ban lãnh đạo Tổng công ty có kế hoạch xây dựng một đội ngũ hƣớng dẫn nghề tại Tổng công ty đạt tiêu chuẩn nghề nghiệp. Đội ngũ hƣớng dẫn nghề này vừa tham gia vào hoạt động sản xuất với vai trò là các kỹ thuật sản xuất, vừa tham gia vào quá trình đào tạo và hƣớng dẫn kỹ năng nghề. Để thực hiện giải pháp này, Ban lãnh đạo Tổng công ty cần:
(1) Quy hoạch và phát triển đội ngũ hƣớng dẫn nghề trong doanh nghiệp đủ cả về số lƣợng lẫn chất lƣợng. Đặc biệt là trong bối cảnh hoạt động đào tạo và đào tạo lại NNL tại Tổng công ty theo các tiêu chuẩn quốc tế ngày càng trở nên cấp thiết.
(2) Xây dựng và ban hành tiêu chuẩn chuyên môn và kỹ năng đối với đội ngũ hƣớng dẫn nghề trong Tổng công ty. Các tiêu chuẩn này phải tiệm cận với trình độ của các nƣớc có ngành may mặc phát triển nhƣ: Đài Loan, Hàn Quốc,...
(3) Hỗ trợ kinh phí, cắt cử đội ngũ hƣớng dẫn nghề tham gia các lớp đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ do các trƣờng đại học, Hiệp hội Dệt may Việt Nam tổ chức. Thƣờng xuyên tổ chức cho đội ngũ hƣớng dẫn nghề tham gia vào các hoạt động tham quan, giao lƣu học hỏi các phƣơng pháp sản xuất mới, công nghệ mới… thông qua các bạn hàng trong và ngoài nƣớc. Đặc biệt là các bạn hàng đến từ các quốc gia có ngành may mặc phát triển. Có nhƣ vậy, trình độ chuyên môn của đội ngũ hƣớng dẫn nghề trong Tổng công ty mới đƣợc nâng cao, đạt tới trình độ quốc tế. Tạo ra lực
đẩy cho việc nâng cao trình độ chuyên môn của toàn bộ NNL trong Tổng công ty.
3.2.9. Đầu tư kinh phí cho hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Đầu tƣ kinh phí cho hoạt động nâng cao CLNNL thông qua tỷ lệ trích lập vào quỹ đào tạo phát triển NNL ổn định hàng năm. Ngân sách đào tạo đƣợc trích từ chi phí phân bổ cho các hoạt động kinh doanh và bằng khoảng 1,5% doanh thu hàng năm của Tổng công ty.
Nguyên tắc xây dựng ngân sách: Ngân sách đào tạo đƣợc xây dựng theo năm tài chính: Từ 1/1 đến 31/12 hàng năm, căn cứ vào nhu cầu, kế hoạch đào tạo, tuyển dụng để nâng cao CLNNL từ các phòng ban, phù hợp với định hƣớng phát triển của Tổng công ty. Vào tháng 11 hàng năm, các phòng ban cùng phòng hành chính phải tổ chức triển khai xây dựng kế hoạch đào tạo, tuyển dụng và dự trù kinh phí cho năm tiếp theo.
Đầu tƣ về chi phí đào tạo và cơ sở vật chất: Cần phải đầu tƣ thêm cho chi phí đào tạo để bình quân đạt đủ 1.5 triệu/ngƣời/năm. Tăng kinh phí còn để nâng cấp các máy móc, thiết bị đã cũ và mua tài liệu kĩ thuật , giáo trình đào tạo công nhân kĩ thuật vận hành các máy móc thiết bị hiện đại mới đầu tƣ.
Tiểu kết chƣơng 3
Chƣơng 3 tác giả đã nêu lên mục tiêu, phƣơng hƣớng nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Nam Định. Từ thực tiễn nguồn nhân lực, để đáp ứng yêu cầu của công cuộc cải cách hành chính trong sự nghiệp CNH-HĐH và yêu cầu ngày càng cao của ngành dệt may, việc nâng cao CLNNL là một trong những vấn đề rất quan trọng. Từ những thực trạng đã phân tích tại chƣơng 2, tác giả đã đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lƣợng NNL tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Nam Định.
Các giải pháp tác giả đƣa ra tập trung vào các nhóm giải pháp về: Nâng cao chất lƣợng hoạt động tuyển dụng; Nâng cao chất lƣợng hoạt động đào tạo, nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn động; Nâng cao chất lƣợng hoạt động sắp xếp, bố trí lao động; Nâng cao hiệu quả các chính sách lƣơng, thƣởng, phúc lợi; Xây dựng văn hóa Tổng công ty. Các giải pháp này có mối liên hệ mật thiết với nhau,khôngtách rời nhau tạo thành một hệ thống giải pháp không thể cắt rời.
Nâng cao CLNNL tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Nam Định là một vấn đề lớn, việc thực hiện phải có thời gian và kế hoạch, chủ trƣơng và sự phối hợp của các phòng ban trong Tổng công ty. Do vậy, để thực hiện đƣợc các giải pháp trên, tác giả mạnh dạn đƣa ra một số đề xuất, khuyến nghị đối với Tổng công ty. Những khuyến nghị, đề xuất này có thể là căn cứ để hiện thực hóa các giải pháp đã nêu, góp phần nâng cao CLNNL tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Nam Định.
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ 1. Kết luận
Trong tình hình mới, xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế, Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Nam Định cũng đang từng bƣớc thay đổi, nâng cao NNL cho phù hợp với điều kiện kinh tế xã hội cũng nhƣ đòi hỏi của ngành dệt may. Vì vậy phải có những giải pháp tích cực để nâng cao hiệu quả, chất lƣợng sản phẩm, áp dụng khoa học kỹ thuật vào quá trình sản xuất.
Nâng cao CLNNL để đội ngũ cán bộ quản lý, NLĐ vừa có trình độ chuyên môn giỏi tay nghề cao, phẩm chất đạo đức tốt.
Nâng cao CLNNL không phải chỉ là nâng cao về chuyên môn, nghiệp vụ mà cần nâng cao cả thể lực, trí lực và tâm lực của NLĐ.
Luận văn “Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Nam Định” tác giả muốn phần nào tìm ra các giải pháp để nâng cao CLNNL tại Tổng công ty. Luận văn gồm 3 chƣơng đƣợc trình bày ở trên đã thể hiện một số vấn đề cơ bản sau:
Trên cơ sở hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản, tổng hợp, xây dựng phần lý thuyết về NNL và CLNNL trong doanh nghiệp và kinh nghiệm về nâng cao CLNNL trong doanh nghiệp của một số công ty có thể học tập.
Nêu và phân tích đƣợc thực trạng chất lƣợng đội ngũ lao động tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Nam Định từ đó đánh giá đƣợc các hoạt động nâng cao CLNNL của Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Nam Định.
Từ những định hƣớng và mục tiêu phát triển của Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Nam Định luận văn nêu ra các giải pháp để nâng cao CLNNL từ nay đến năm 2025 với việc tiếp tục phát huy NNL hiện có, đảm bảo nhu cầu về chất lƣợng và số lƣợng NNL của Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Nam Định.
2. Khuyến nghị
Một số khuyến nghị đối với đối với các cơ quan có liên quan và Hiệp hội Dệt may Việt Nam
Để nâng cao CLNNL trong các doanh nghiệp may mặc thì sự nỗ lực của mỗi doanh nghiệp là chƣa đủ mà cần có sự vào cuộc của các cơ quan Nhà nƣớc, của cả hệ thống giáo dục, đào tạo và Hiệp hội Dệt may Việt Nam. Trong khuôn khổ luận văn, tác giả mạnh dạn đƣa ra một số khuyến nghị sau: