thi công vụ của nước ngoài
Trách nhiệm công vụ là chủ đề thu hút được sự quan tâm của nhiều nghiên cứu nước ngoài. Các tác giả đã bàn luận trách nhiệm công vụ dưới
những khía cạnh khác nhau như thực trạng thực hiện trách nhiệm công vụ, đánh giá trách nhiệm công vụ, nguyên nhân, những nhân tố ảnh hưởng đến trách nhiệm công vụ; các giải pháp nâng cao trách nhiệm công vụ và các bài học kinh nghiệm cho Việt Nam.
ADB (2003) chỉ ra các vấn đề chủ yếu đối với thực hiện trách nhiệm công vụ tại các nước đang phát triển đó là năng lực thực thi công việc yếu kém, mối quan hệ giữa chủ thể quản lý và đối tượng quản lý cũng như quy trình ban hành pháp luật chưa rõ ràng, lạc hậu, sự mâu thuẫn giữa các văn bản [1].
Tổ chức OECD (2004) đã chỉ ra những ưu điểm, hạn chế của hai mô hình vị trí việc làm và mô hình chức nghiệp cũng như chỉ ra những thách thức đối với từng mô hình gắn liền với trách nhiệm công vụ của công chức [10].
Jossey - Bass và Howard Gardner (2007) đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đối với trách nhiệm của tổ chức thông qua ba loại trách nhiệm đó là trách nhiệm đối với hành vi đạo đức của tổ chức, trách nhiệm nghề nghiệp và trách nhiệm xã hội và mỗi trường hợp phải trao quyền cần thiết [6].
Koike Osamu và cộng sự (2001), đánh giá thực trạng trách nhiệm của công chức thông qua bốn kế hoạch cải cách bao gồm hợp nhất các bộ trung ương, tính minh bạch và trách nhiệm giải trình, mở rộng chức năng của nội các, tính hiệu quả [7].
Dowdle (2006) đã khẳng định sự thiếu trách nhiệm là nguyên nhân làm hạn chế thực thi nhiệm vụ, chưa đề cao vai trò của người quản lý đối với việc giải thích hay công khai các nhiệm vụ do mình thực hiện [3].
Hiromi Yamamoto (2003) đã luận bàn về một số giải pháp cho cải cách Chính phủ tại Nhật như mỗi một cơ quan Chính phủ phải chịu trách nhiệm thiết kế hệ thống đánh giá, chính sách đánh giá, mỗi Bộ thiết lập ranh giới trong chính sách đánh giá; Bộ Nội vụ chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ hệ thống chính sách đánh giá; Chính phủ thiết lập hệ thống quản lý cá nhân cùng với việc đánh giá chất lượng công chức [5].
Theo nghiên cứu của ADB (2003), đề cập giải pháp nền hành chính phải hội tụ bốn yếu tố kinh tế, hiệu quả, hiệu lực và tính công bằng, phi tập trung hóa, quản lý nhân sự, đánh giá đối với hoạt động công vụ, trong đó, phải nhấn mạnh tính công bằng mới hướng đến nền hành chính phục vụ [1].
Đối với tổ chức OECD (2004) đề xuất các ý tưởng về giải pháp như tăng cường kiến thức và đòi hỏi kỹ năng về quản trị hiện đại, giữ vững chất lượng đội ngũ quản lý; đề cao trách nhiệm công vụ của cá nhân; tạo động lực làm việc [10].
Ngoài ra, Mark Bovens (2006) lại đưa ra công thức của trách nhiệm tốt bao gồm cung cấp thông tin cho cộng đồng để có thể đánh giá hoạt động của chủ thể thực hiện công vụ; đánh giá các tác động bên ngoài đối với trách nhiệm giải trình như quan điểm dân chủ, quan điểm hiến pháp, nâng cao năng lực [9].
Theo nghiên cứu của Jossey - Bass, Howard Gardner (2007) đề xuất các giải pháp như phải tạo động lực làm việc để hướng đến các mục tiêu tinh thần của các chủ thể, phối hợp với trách nhiệm xã hội, trách nhiệm và lòng trung thành đối với công việc, bên cạnh những giá trị vật chất cũng quan tâm đến các giá trị tinh thần nhằm nâng cao trách nhiệm trong công việc [6].
Các nhà nghiên cứu trong nước cũng rất quan tâm đến việc nghiên cứu về trách nhiệm TTCV của công chức trong nền hành chính của các nước khác, qua đó có sự phân tích, đối chiếu, so sánh với tình hình thực tiễn trong nước.
Trong một bài viết của mình, tác giả Phạm Đức Toàn (2016) đã giới thiệu bốn nguyên tắc của việc thiết kế, tổ chức thực hiện chính sách, pháp luật và cung ứng dịch vụ công bao gồm: (i) chú trọng công tác lãnh đạo cụ thể: người lãnh đạo phải đưa ra định hướng và tầm nhìn dài hạn; lựa chọn đúng việc, không chỉ vì phổ biến hay phù hợp với đường lối chính trị; chấp thuận cách tiếp cận mới và khác; duy trì nguyên tắc pháp quyền và các chuẩn mực đạo đức cao; cách phân phối công bằng nhân tài quốc gia; thu hút và phát triển tài năng trong nền công vụ; công chức lãnh đạo liêm chính, không tham
nhũng, làm việc hiệu quả cao. (ii) tạo động lực làm việc; đãi ngộ, khen thưởng theo kết quả: Chính phủ tạo điều kiện thuận lợi cho việc sáng tạo ra của cải vật chất; khuyến khích tinh thần làm việc và ý thức tự lực, không trông chờ vào phúc lợi; phân bổ các nguồn lực để cạnh tranh dài hạn cùng với việc duy trì mức thực lĩnh cơ bản, đảm bảo tốt cuộc sống; thực hiện chế độ thực tài để sử dụng những người tài năng nhất. (iii) Quyền lợi chung, cơ hội cho tất cả: chính phủ tạo điều kiện thuận lợi nhất thu hút các nhà đầu tư, người tài năng, thúc đẩy trách nhiệm tập thể; giữ gìn bản sắc và giá trị cốt lõi; quốc gia đặt trên cộng đồng, xã hội trước cá nhân. (iv) lường trước sự thay đổi, thích ứng với môi trường.
Bên cạnh đó, bài viết còn nêu bảy bài học từ giá trị công vụ của nền quản trị và hành chính công Singapore bao gồm: bài học về thể chế và ngăn ngừa tham nhũng; bài học về phát triển con người, lấy con người làm trung tâm và động lực cho sự phát triển nền công vụ; bài học về phân quyền cho các tổ chức tự chủ; bài học về cấp kinh phí dựa trên cơ sở kết quả; bài học về thiết lập các chuẩn dịch vụ; bài học về nâng cao trách nhiệm giải trình về kết quả của hệ thống công vụ và bài học về chính phủ điện tử [86].
Tác giả Chu Thị Khánh Ly (2016) đã tổng kết các giá trị văn hóa hành chính của Nhật Bản và rút bài học kinh nghiệm cho Việt Nam. Các giá trị văn hóa hành chính của Nhật Bản gồm có: Chú trọng việc xây dựng các chuẩn mực giá trị, đặc biệt là chuẩn mực giá trị niềm tin trong văn hóa hành chính; xây dựng văn hóa hành chính của công chức; chú trọng xây dựng văn hóa vật chất; ứng dụng công nghệ thông tin trong nền HCNN và đào tạo, bồi dưỡng gắn với sử dụng, đãi ngộ, tôn vinh trí thức, nhân tài là chiến lược ưu tiên hàng đầu. Văn hóa hành chính của công chức bao gồm văn hóa ứng xử, giao tiếp của công chức ở cơ quan hành chính và đạo đức công chức, chú trọng phát triển năng lực, chuyên môn, nghiệp vụ của công chức.
Từ các giá trị văn hóa hành chính của Nhật, tác giả đã rút ra bốn bài học kinh nghiệm cho Việt Nam. Thứ nhất là thu hút những người có tài năng,
kinh nghiệm từ các khu vực vào làm việc trong cơ quan QLNN, cụ thể: Tiếp nhận không qua thi tuyển đối với người tốt nghiệp thạc sĩ, tiến sĩ, có nhiều kinh nghiệm; Có tiêu chuẩn chức danh cụ thể cho từng loại công việc của công chức; coi trọng công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ công chức nhà nước đủ năng lực, chuyên môn, nghiệp vụ; có chế độ quản lý, giám sát, thưởng phạt nghiêm minh; kiểm tra, đánh giá hằng năm. Bài học thứ hai là thực thi văn hóa đạo đức trong hoạt động công vụ: chú trọng sự liêm chính của công chức trong TTCV; minh bạch về quy trình TTCV, không có những hành vi nhận quà hối lộ hay thái độ sách nhiễu, gây phiền hà cho người dân. Tiếp đó, cần phát triển và thực hiện văn hóa phục vụ trong nền HCNN, tức là cần tuân thủ đúng quy trình, thủ tục làm việc, tạo điều kiện thuận lợi cho người dân khi họ yêu cầu cung cấp dịch vụ công hay giải quyết các thủ tục hành chính; ứng xử với người dân theo đúng chuẩn mực văn hóa giao tiếp hành chính, phù hợp với văn hóa truyền thống dân tộc, vùng, địa phương. Bài học kinh nghiệm cuối cùng là xây dựng niềm tin trong nền văn hóa hành chính [57].
Đỗ Thị Thu Hằng (2017) đã giới thiệu phương pháp đánh giá công chức của Nhật Bản. Theo tác giả, đầu những năm 2000, Nhật Bản áp dụng Hệ thống đánh giá nhân sự mới. Thang đánh giá được xây dựng trên 05 mức theo thứ tự giảm dần, cao nhất là S; A, B (trung bình), C, D (không tốt) và dựa trên hai nội dung: Đánh giá tinh thần cạnh tranh và đánh giá năng lực. Kết quả đánh giá công chức được sử dụng một cách có hệ thống trong việc bổ nhiệm, miễn nhiệm, thôi việc, tăng lương, khen thưởng… đối với công chức [37].
Đỗ Thị Thu Hằng (2017) cũng đã có sự so sánh với việc đánh giá công chức ở Việt Nam, theo nhận định của tác giả, đánh giá công chức ở Việt Nam vẫn là khâu khó nhất và còn hình thức, chưa phản ánh thực chất, thiếu tiêu chí cụ thế. Vì vậy, có thể áp dụng phương pháp của Nhật Bản vào Việt Nam cụ thể như: Đánh giá công chức phải dựa vào tiêu chuẩn cụ thể cho từng chức danh và tiêu chí đánh giá đối với từng đối tượng công chức. Việc đánh giá
dựa trên kết quả hành động và mục tiêu đạt được. Kết quả đánh giá của công chức được xác nhận của lãnh đạo cấp trên trực tiếp. Kết quả đánh giá hàng năm là một căn cứ để bổ nhiệm, nâng lương, đào tạo, khen thưởng, khuyến khích và tạo động lực phấn đấu cho công chức [37].