• Thứ nhất, VPBank chưa chú trọng phát triển cho vay tiêu dùng sao cho tương xứng giữa các chi nhánh, phòng giao dịch trên từng địa bàn. Tại 2 thành phố lớn là Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh, VPBank bố trí phòng tín cá nhân và phòng tín dụng doanh nghiệp riêng biệt tạo sự chuyên môn hoá. Tuy nhiên ở các phòng giao dịch và các chi nhánh khác đã không thực hiện được điều này, một phòng tín dụng đảm nhận hầu hết công việc, các cán bộ tín dụng thực hiện công việc chồng chéo, không chuyên môn. Điều này giải thích tại sao trong năm 2005 đến 80% thu nhập từ hoạt động cho vay tiêu dùng là của chi nhánh Hà Nội và chi nhánh Hồ Chí Minh đóng góp trong khi tiềm năng của các chi nhánh khác như Đà Nẵng, Hải Phòng, Cần Thơ là rất lớn.
• Thứ hai, có thể thấy những hạn chế về mặt nhân lực là một cản trở không nhỏ nếu VPBank muốn mở rộng thị phần của mình trong thời gian tới. Yếu tố con người giữ vai trò then chốt quyết định mọi thành bại, sự phát triển của một ngân hàng nên cần thiết phải có một chiến lược cụ thể, lâu dài về vấn đề này. Tuy nhiên thực tế ở VPBank hiện nay, đa phần các cán bộ tín dụng là trẻ, ít kinh nghiệm thực tế do những cán bộ khá và có trình độ sau một thời gian làm việc đã chuyển công tác khác. Điều này khiến cho công tác nhân sự của VPBank bị xáo trộn, công tác đào tạo bị hạn chế và lãng phí mà chất lượng nhân viên vẫn không cao.
• Thứ ba, hạn chế về mặt công nghệ tạo ra giới hạn khả năng của ngân hàng trong việc quản lý thu thập thông tin khách hàng, do đó thiếu thông tin về tình hình tài chính của khách hàng dẫn đến một số nghiệp vụ hiện đaị như
thấu chi, thẻ tín dụng, thanh toán không dùng tiền mặt…hạn chế việc triển khai rộng rãi và có chất lượng. Nhiều ngân hàng quốc doanh cũng như ngân hàng cổ phần lớn hiện nay đã triển khai dịch vụ trả lương qua tài khoản ngân hàng cho các Tổng công ty, doanh nghiệp lớn là do họ có được hệ thống quản lý thông tin tốt để có thể quản lý được hàng vạn tài khoản cá nhân của khách hàng, điều mà VPBank chưa làm được. Hiện nay VPBank đang sử dụng hệ thống mạng Loan có tên “Bank 2000” nhưng hệ thống này tỏ ra chưa hiệu quả, chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển của hoạt động tín dụng. Đã có một số trường hợp khi khách hàng đến thanh toán nợ gốc, lãi vay hoặc thanh lý hợp đồng, hệ thống mạng nội bộ bị quá tải, do vậy mà tính toán không chính xác và kịp thời số tiền mà khách hàng phải thanh toán, làm tốn rất nhiều thời gian của khách hàng và lỡ mất cơ hội kinh doanh của ngân hàng.
• Thứ tư, về hoạt động Marketing. Hiện tại VPBank đã có bộ phận phát triển thị trường với chức năng phát triển sản phẩm mới của ngân hàng, tuy nhiên hoạt động của bộ phận này tỏ ra chưa hiệu quả. Nhìn chung, mỗi bộ phận phải tự đảm trách hoạt động Marketing của mình, đặc biệt là với cán bộ tín dụng, cùng với việc theo dõi quản lý hồ sơ khách hàng vay, họ còn phải tự tiếp thị mở rộng thị trường. Công việc này không những đòi hỏi phải có sự chuyên tâm mà nó còn phụ thuộc vào năng lực marketing của từng người, do đó làm ảnh hưởng đến quá trình làm việc của cán bộ tín dụng và chất lượng tín dụng của ngân hàng. Chính vì thế, có thể nhận thấy những khách hàng đến vay chủ yếu là những khách hàng truyền thống. Hoạt động Marketing của ngân hàng được đẩy mạnh sẽ có tác động rất lớn trong việc mở rộng đối tượng khách hàng và tăng doanh số cho vay của ngân hàng, đặc biệt trong lĩnh vực cho vay tiêu dùng.
Với việc phát hiện và tìm hiểu những nguyên nhân gây ra hạn chế trong việc phát triển hoạt động cho vay tiêu dùng tại VPBank, tôi xin đề xuất một số giải pháp để phát triển hoạt động cho vay tiêu dùng tại VPBank nhằm đưa hoạt động này trở thành một hoạt động quan trọng đem lại doanh thu và lợi nhuận cao cho ngân hàng.
CHƯƠNG III
GIẢI PHÁP MỞ RỘNG CHO VAY TIÊU TẠI NGÂN HÀNG NGOÀI QUỐC DOANH VIỆT NAM
3.1. NHỮNG ĐỊNH HƯỚNG MANG TÍNH CHIẾN LƯỢC CỦA VPBANK.
Ngày 02/02/2001 Hội đồng Quản trị VPBank đã lựa chọn định hướng phát triển chung của VPBank phù hợp với tiềm năng và nội lực của ngân hàng, đó là “xây dựng VPBank thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam”. Đây là một mục tiêu lâu dài, và thị trường mục tiêu được VPBank xác định là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các cá nhân, hộ kinh doanh cá thể. Mục tiêu chủ đạo của VPBank trong thời gian tới là “hướng tới khách hàng”. Quá trình thực hiện mục tiêu này sẽ là quá trình tái cấu trúc ngân hàng, cải tổ và tăng cường cơ cấu quản trị, kiểm soát điều hành, phát triển công tác tiếp thị một cách hữu hiệu trên cơ sở tìm hiểu nhu cầu khách hàng và giải quyết kịp thời những vướng mắc trong quan hệ giữa khách hàng và ngân hàng, tạo ra sự tin cậy của khách hàng với ngân hàng.
Hoạt động của ngân hàng không chỉ là giới thiệu để khách hàng lựa chọn những sản phẩm sẵn có mà còn là việc nghiên cứu tạo ra những sản phẩm mới hoặc kết hợp những sản phẩm riêng lẻ lại với nhau để thỏa mãn những nhu cầu khác nhau của khách hàng, đó là hoạt động cung ứng dịch vụ cho khách hàng. Xuất phát điểm hoạt động của ngân hàng không còn là “sản phẩm” nữa mà là “khách hàng”, tạo cho ngân hàng sự uyển chuyển và linh hoạt để sẵn sàng thỏa mãn những nhu cầu khác nhau của từng khách hàng. “Cung cấp những gì khách hàng cần chứ không phải cung cấp những gì mình có”. Để làm được điều đó, VPBank đang tích cực đầu tư theo chiều sâu, nâng cao chất lượng phục vụ, đảm bảo mọi thủ tục tiện lợi và nhanh chóng nhất cho khách hàng. Cụ thể:
• Duy trì một chính sách lãi suất huy động vốn hợp lý, điều tiết lượng vốn huy động sao cho phù hợp với nhu cầu sử dụng, đảm bảo hiệu suất sử dụng vốn tốt nhất.
• Cải tiến các sản phẩm huy động vốn theo hướng linh hoạt, nhiều tiện ích kèm theo cho khách hàng.
• Tiếp tục mở rộng thị phần bán lẻ phục vụ các doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc khu vực dân doanh và nhu cầu tiêu dùng của dân cư.
• Tăng cường chất lượng công tác xếp hàng tín dụng và thẩm định trước, trong và sau cho vay, phát hiện kịp thời các trường hợp rủi ro phát sinh để xử lý thu hồi nợ, tránh thất thoát.
• Tăng cường công tác tiếp thị, cải tiến biểu phí dịch vụ đảm bảo tính cạnh tranh .
• Mở rộng hoạt động dịch vụ thanh toán quốc tế và kiều hối, mởp rộng mạng lưới chi trả chuyển tiền nhanh Western Union.
• Quảng bá sản phẩm dịch vụ và cung cấp thêm các tiện ích phục vụ khách hàng.
• Đầu tư nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin phục vụ hiện đại hóa ngân hàng, tạo cơ sở ứng dụng các sản phẩm ngân hàng tiên tiến phục vụ khách hàng.
• Nâng cấp một số phòng giao dịch, mở thêm một số chi nhánh mới.
• Sắp xếp lại nhân sự cho phù hợp với yêu cầu công việc, trên cơ sở thực hiện đánh giá đúng năng lực, trình độ và sở trường của từng nhân viên nhằm sắp xếp công việc cho phù hợp.
Bên cạnh đó, việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực luôn được ngân hàng coi như một công tác trọng yếu và được sự quan tâm hàng đầu của HĐQT. Các chương trình tuyển dụng và đào tạo luôn hướng tới mục tiêu hình thành một đội ngũ nhân viên có đầy đủ kiến thức và năng lực để tiếp cận công nghệ mới
trong lĩnh vực ngân hàng để có thể thực hiện tốt và nhanh chóng mục tiêu “ngân hàng bán lẻ hàng đầu”.