6. Kết cấu của luận văn
4.3.3 Hoàn thiện, đổi mới công tác đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao chất lượng NNL
NNL.
Theo giải pháp này, công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ nhân viên tại BHXH thành phố Lào Cai trong thời gian tới phải tiếp tục hoàn thiện, đổi mới theo hướng:
+ Đào tạo, bồi dưỡng phải dựa trên cơ sở thực tế, gắn liền với yêu cầu thực tế của công việc. Theo đó, cần rà soát, đánh giá lại trình độ thực tế, xác định nhu cầu và xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cho từng năm về nâng cao trình độ
83
chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ chính trị, quản lý Nhà nước, tin học, ngoại ngữ,... cho cán bộ, viên chức trong cơ quan.
+ Công tác đào tạo phải được thực hiện trên cơ sở phân loại cán bộ nhân viên mới được tuyển dụng và đã được tuyển dụng, đương nhiệm tại các vị trí để đào tạo, bồi dưỡng có chất lượng theo mục tiêu đề ra, hạn chế việc đào tạo, bồi dưỡng chung chung không phù hợp với chức danh, ngạch bậc về trình độ theo yêu cầu công việc. Đối với cán bộ nhân viên mới được tuyển dụng vào cơ quan, cần đào tạo để họ thích nghi với công việc, với chuyên môn nghiệp vụ để tự tin, làm việc có hiệu quả. Đối với đối tượng này, cần đưa ra quy trình làm việc để họ làm quen với công việc, tổ chức các buổi huấn luyện kỹ năng cho họ, hướng dẫn để họ làm thử; phổ biến hướng dẫn cho họ những thông tin cơ bản về toàn ngành, từng lĩnh vực để cán bộ, viên chức mới nắm bắt, từ đó có cái nhìn tổng hợp, đầy đủ hơn về công việc của mình. Để làm được điều này, Ngành có thể tổ chức theo khóa ngắn hạn, do cán bộ cũ, có kinh nghiệm giảng dạy, hướng dẫn. Hiện nay những đối tượng này hầu hết đã được đào tạo chính quy, nhưng chủ yếu mới lý thuyết, nên cần đào tạo, bồi dưỡng thực tế là cần thiết. Còn đối với những cán bộ, viên chức cũ đã tuyển dụng vào ngành, cần đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên để nâng cao trình độ về từng mặt cho họ theo yêu cầu thực tế từng người. Về chuyên môn, nghiệp vụ, tin học chính trị, quản lý hoặc ngoại ngữ. Đối với những cán bộ này, tùy theo yêu cầu của công việc, còn có thể đào tạo theo trình độ cao hơn như thạc sỹ, tiến sỹ,…
+ Xây dựng chương trình đào tạo phù hợp với yêu cầu của từng vị trí công việc. Đối với cán bộ lãnh đạo và quy hoạch cán bộ lãnh đạo phải được đào tạo, bổ sung, bồi dưỡng thêm về chính trị, quản lý Nhà nước, quản lý cơ quan đơn vị. Đối với cán bộ chuyên môn nghiệp vụ, phải được đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ thuật trước thay đổi khoa học, công nghệ và chuyên môn kinh tế - xã hội trước thay đổi của cơ chế thị trường. Đối với công tác kế toán – tài chính, ngoài bằng cấp chuyên môn, phải đào tạo cho họ kế toán trưởng và thành thạo công tác tài chính,...
+ Đa dạng hóa hình thức đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, nhân viên. Theo đó, việc đào tạo, bồi dưỡng đối với cán bộ, nhân viên trong cơ quan cần thực hiện với nhiều hình thức khác nhau, như: Vừa đào tạo tập trung vừa đào tạo tại chức, gửi cán
84
bộ, viên chức đi học các lớp dài hạn tại chức, hoặc tham gia các lớp ngắn hạn, các lớp tập huấn, đào tạo thông qua các hội nghị, hội thảo khoa học, hoặc thông qua hướng dẫn của lãnh đạo và cán bộ, viên chức cấp cao trong Ngành về từng lĩnh vực cụ thể. Đối với một số lĩnh vực như ngoại ngữ, tin học, hình thức chủ yếu là tạo điều kiện cho cán bộ, viên chức tự học, trường hợp có nhu cầu trình độ tin học, ngoại ngữ cao, Ngành tạo điều kiện về kinh phí để họ có thể học ngoài giờ làm việc.
+ Đổi mới chương trình và nội dung đào tạo cho phù hợp với thực tế. Để tránh tình trạng đào tạo, bồi dưỡng không đúng chuyên ngành, hoặc lạc hậu với thực tế, cần xây dựng chương trình và đổi mới nội dung cho phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ công tác ở hiện tại và tương lai. Chương trình, nội dung đào tạo, bồi dưỡng không những phải đảm bảo về mặt kiến thức, kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ, mà phải cung cấp các kỹ năng cần thiết bổ trợ cho công việc như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng xử lý tình huống, kỹ năng quản lý thời gian,... để họ có thể giải quyết công việc đúng quy định. Đây là khâu yếu nhất của đội ngũ cán bộ, viên chức hiện nay, nhất là cán bộ, viên chức trẻ.
+ Đẩy mạnh kiểm tra, đánh giá hiệu quả sau đào tạo.
Việc đẩy mạnh kiểm tra, đánh giá hiệu quả sau đào tạo nhằm tránh tình trạng chi phí bỏ ra không tương xứng với kết quả thu được. Có thể so sánh kết quả kiểm tra năng lực cũng như chất lượng công việc của NLĐ trước và sau khi đào tạo để đánh giá hiệu quả đào tạo. Trên cơ sở đó đánh giá chất lượng của các chương trình đào tạo, bồi dưỡng nhằm cải tiến, điều hành chương trình để không ngừng nâng cao chất lượng.
+ Thực hiện đánh giá công tác đào tạo thường xuyên
Sau mỗi khóa đào tạo, BHXH thành phố Lào Cai cần lấy ý kiến đánh giá, đóng góp của cán bộ tham gia đào tạo về nội dung, hình thức, cách thức, quy trình đào tạo để hiểu được cán bộ chi nhánh cần gì và mong muốn gì về một chương trình đào tạo, làm cơ sở để chỉnh sửa, bổ sung cho phù hợp các chương trình đào tạo triển khai lần sau.
Hàng năm, BHXH thành phố Lào Cai cũng cần đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển NNL hiện tại để thấy được những vấn đề còn tồn tại, hạn chế,
85
làm cơ sở để đề xuất các giải pháp cho công tác đào tạo và phát triển NNL trong thời gian tới.
Ngoài ra, BHXH thành phố Lào Cai cần hoàn thiện về cơ sở vật chất, đội ngũ các chuyên gia đào tạo chuyên nghiệp. Bên cạnh hình thức cử đi đào tạo như hiện nay, BHXH thành phố Lào Cai nên chủ động mở các khóa đào tạo, tập huấn tập trung ngay tại đơn vị để tạo thuận tiện cho các học viên khi tham gia đào tạo, vừa đảm bảo công tác nếu đã được phân công; trang bị các trang thiết bị giảng dạy hiện đại nhằm hỗ trợ tích cực trong việc truyền tải kiến thức, kỹ năng hiện đại trong quá trình đào tạo.
4.3.4 Đảm bảo công tác đánh giá người lao động được thực hiện công bằng, công khai và chính xác.
Trong những năm qua, BHXH thành phố Lào Cai đã triển khai nhận xét, đánh giá cán bộ, công chức viên chức hàng năm theo hướng dẫn của BHXH Việt Nam và của Tỉnh ủy Lào Cai về công tác quản lý cán bộ, viên chức. Tuy nhiên, hiệu quả của công tác này mới chỉ thể hiện chung chung, chưa thực sự phát huy vai trò quản lý nhằm đánh giá đúng kết quả, hiệu quả công việc, tinh thần thái độ phục vụ của công chức viên chức cũng như nhận xét, đánh giá phục vụ cho công tác quy hoạch, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ lãnh đạo, quản lý. Để nâng cao hiệu quả của công tác đánh giá nhân lực, BHXH thành phố Lào cai cần xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá cụ thể, rõ ràng cho từng vị trí công việc, và công khai các tiêu chuẩn này cho toàn thể cán bộ nhân viên biết để họ tự đánh giá được bản thân và đánh giá lẫn nhau, đảm bảo tính công bằng, bình đẳng và công khai trong công tác đánh giá. Kết quả của công tác đánh giá phải được sử dụng làm căn cứ để đưa ra các quyết định biểu dương, khen thưởng, kỷ luật, xét thi đua… làm động lực để cải thiện và nâng cao chất lượng của người lao động. Cụ thể như sau:
Thứ nhất, khi xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc, các nhà
lãnh đạo nên tham khảo ý kiến của CBNV nhiều hơn nữa, nên tổ chức các cuộc điều tra lấy ý kiến đóng góp của CBNV để từ đó đưa ra những tiêu chí đánh giá thật chuẩn xác.
86
giữa nhân viên và lãnh đạo đơn vị. Bởi quyết định đánh giá về tình hình thực hiện công việc này được đưa ra trong những buổi nói chuyện. Do đó khi tổ chức các buổi nói chuyện cần có thêm sự có mặt của đại diện công đoàn, lãnh đạo cấp cao hơn và phải ghi lại biên bản cuộc họp để có thể đối chiếu khi xảy ra khiếu nại.
Thứ ba, tổ chức bộ phận chuyên kiểm tra, giám sát, đánh giá nhân viên
Bộ phận này có nhiệm vụ kiểm tra, giám sát việc CBCNV thực hiện nội quy, quy chế tại đơn vị, theo dõi, lấy ý kiến để đánh giá nhân viên. Việc đánh giá nhân viên được thực hiện riêng biệt sẽ tạo ra sự công bằng, khách quan.
Thứ tư, sau khi thực hiện đánh giá cán bộ, BHXH thành phố Lào Cai cần tiến
hành các biện pháp khen thưởng để cán bộ nhân viên có động lực phấn đấu tự hoàn thiện chất lượng bản thân trong kỳ đánh giá tiếp theo.
Việc khen thưởng phải được thực hiện bằng nhiều hình thức, nhưng không khen thưởng tràn lan. Quan tâm khen thưởng cho các tập thể nhỏ và cá nhân trực tiếp công tác, học tập và phục vụ hoạt động của đơn vị.
Việc khen thưởng phải đảm bảo nguyên tắc thành tích đến đâu khen thưởng đến đó; nơi nào có nhiều thành tích thì khen nhiều và ngược lại; tránh tình trạng cào bằng, dàn đều hoặc nơi nào đề nghị nhiều thì khen nhiều, nơi nào đề nghị ít thì khen ít, không đề nghị thì không khen.
Chú trọng khen thưởng thông qua tuyên dương, biểu dương thành tích, xây dựng tấm gương thay vì khen thưởng thông qua giá trị vật chất: do kinh phí hạn chế nên giá trị phần thưởng vật chất không lớn, không ảnh hưởng nhiều đến thu nhập của cán bộ nhân viên nên khen thưởng bằng vật chất chỉ mang tính tượng trưng, không thể trở thành động lực thúc đẩy cán bộ nhân viên phần đầu tu dưỡng đạo đức nghề nghiệp. Thay vì đó, những lời tuyên dương, biểu dương lại có giá trị tinh thần to lớn, tác động trực tiếp đến tâm lý cán bộ nhân viên.
Cán bộ, nhân viên được tuyên dương, biểu dương, khen ngợi sẽ cảm thấy phấn khích, vinh dự, tự hào, được ghi nhận những đóng góp, họ sẽ có thêm động lực lao động để đạt được nhiều thành tích hơn nhằm tiếp tục được khen ngợi. Trong khi đó, những cán bộ khác sẽ lấy đó làm động lực để phấn đấu, tạo nên sự thi đua trong toàn đơn vị.
87