- Tỷ lệ thu nhập/tổng tài sản có (ROA).
3.1.2.Giới thiệu về hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Thăng Long
23 12 Chi nhánh Ng nh ng N ng nghiệp v Phát triển N ng t hn Láng Hạ
3.1.2.Giới thiệu về hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Thăng Long
Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Thăng Long
Tiền thân là Sở Giao dịch I, được thành lập theo Quyết định số 15/TCCB ngày 06/3/1991 của Tổng Giám đốc NHNN&PTNT, CNTL có chức năng chủ yếu là đầu mối thanh toán, điều hoà vốn theo lệnh của Tổng Giám đốc và thực hiện thí điểm văn bản, chủ trương của ngành trước hi áp dụng cho toàn hệ thống, trực tiếp thực hiện cho vay trên địa bàn Hà Nội đối với các công ty lớn về nông nghiệp như: Tổng Công ty lương thực miền Bắc; Tổng Công ty rau quả, Tổng Công ty chăn nuôi... Khi thành lập, Sở Giao dịch I chỉ có ba phòng và 01 tổ: Phòng Kinh doanh, Phòng Kế toán - Tài vụ, Phòng Ngân quỹ cùng một Tổ Hành chính, đến năm 1994, thực hiện nhiệm vụ điều hoà vốn, thực hiện inh
doanh tiền tệ, huy động vốn trong dân cư, các tổ chức inh tế bằng nội tệ, ngoại tệ, các dịch vụ tư vấn đầu tư, bảo lãnh, thực hiện chiết hấu các thương phiếu, các nghiệp vụ thanh toán, nhận cầm cố, thế chấp tài sản, mua bán inh doanh ngoại tệ, tài trợ xuất hẩu... Sau 12 năm hoạt động, chấm dứt vai trò của Sở Giao dịch thuộc Trung tâm điều hành NHNN&PTNT, ngày 14/4/2003, đổi tên thành CNTL, theo quyết định số 17/QĐ/HĐQT-TCCB, ngày 12/02/2003 của Chủ tịch Hội đồng Quản trị NHNN&PTNT Việt Nam (nay là Hội đồng thành viên - HĐTV) “Về việc chuyển và đổi tên Sở Giao dịch NHNN&PTNT I thành Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Thăng Long”. Đến năm 2008, CNTL theo yêu cầu mô hình tổ chức và hoạt động được chia tách thành 4 Chi nhánh cấp I (Thăng Long; Trung Yên; Tràng An và Hà Thành). Về tổ chức bộ máy, theo Quyết định số 1377/QĐ/HĐQT-TCCB, ngày 24/12/2007, CNTL có 8 Phòng nghiệp vụ và 13 Phòng Giao dịch trực thuộc (năm 2019 có 9 phòng nghiệp vụ và 8 Phòng Giao dịch).
Cơ chế phân cấp quản lý giữa hội sở và các Chi nhánh của NHNN&PTNT cụ thể như sau:
74 -Về cơ chế chính sách
Cơ chế điều hành ế hoạch inh doanh. Năm 2005, để thống nhất điều hành ế hoạch inh doanh toàn hệ thống, Hội đồng Quản trị đã ban hành Quyết định số 115/QĐ/HĐQT-KHTH V/v “Ban hành quy định về xây dựng và bảo vệ ế hoạch inh doanh đối với Sở Giao dịch, các chi nhánh trong toàn hệ thống NHNN&PTNT”. Theo đó, NHNN&PTNT hướng dẫn chi nhánh phương pháp xây
dựng và bảo vệ ế hoạch hàng năm, quý với Trụ Sở chính. Trên cơ sở ế hoạch của từng chi nhánh, Trụ Sở chính sẽ giao và giám sát thực hiện các chỉ tiêu ế hoạch về tài chính, nguồn vốn, dư nợ, an toàn chi trả, hạn mức thừa vốn, hạn mức sử dụng vốn… Các đơn vị vi phạm ế hoạch, hông cân đối được nguồn vốn và dư nợ cho vay, hông đảm bảo về tài chính… theo ế hoạch sẽ bị phạt và bị quy trách nhiệm người đứng đầu. Nhìn chung, các quy định của NHNN&PTNT về cơ bản là khá ch t chẽ và hoa học.
-Về cơ chế khoán tài chính
Để tạo sự tự chủ về tài chính cho các chi nhánh, NHNN&PTNT hoán tài chính hàng năm thông qua giao đơn giá tiền lương. Cơ chế giao hoán tài chính được xây dựng và triển hai thực hiện từ đầu những năm 1990, qua nhiều lần chỉnh sửa, được cụ thể hóa bằng Quyết định Số: 919/QĐ-HĐQT-TCKT ngày 16/6/2011, đơn giá tiền lương được giao theo hình thức giảm dần. Tức là hi một chi nhánh đạt mức lợi nhuận đủ để chi lương tối đa theo quy định thì đơn giá sẽ được giao giảm dần đến mức tối thiểu là 30% đơn giá giao ban đầu. Tiền thưởng trong lương và lương năng suất được hống chế mức tối đa nhất định được Bộ Tài chính phê duyệt từng thời ỳ, NHNN&PTNT điều tiết phần còn lại để quản lý tập trung tại Trụ Sở chính. Các đơn vị g p hó hăn về tài chính sẽ được Trụ Sở chính cho vay lương, quỹ tiền lương để cho vay là phần điều tiết vào đơn giá tiền lương của các chi nhánh. Cách quản lý này có hiệu quả trong việc tạo tự chủ về tài chính cho các chi nhánh nhưng m t trái của nó phát sinh từ đơn giá tiền lương giảm dần, nhiều chi nhánh hầu như hông phát huy hết năng lực hi họ đã hoàn thành mục tiêu cục bộ,
75 -Về hệ thống kiểm soát nội bộ
Để giám sát hoạt động của các chi nhánh, NHNN&PTNT bố trí hệ thống iểm soát nội bộ trực thuộc Trụ Sở chính gồm Ban iểm soát HĐTV, Ban Kiểm tra iểm soát nội bộ, và các phòng Kiểm tra iểm soát nội bộ tại các chi nhánh. Tại các chi nhánh, các Phòng Giao dịch đều bố trí iểm tra viên làm việc thường trực, Trưởng phòng Kiểm tra iểm soát của chi nhánh do Tổng Giám đốc bổ nhiệm (hiện nay do Giám đốc chi nhánh bổ nhiệm). Tuy nhiên, tiền lương thưởng và tất cả các thu nhập hác của cán bộ làm công tác iểm tra, iểm soát nội bộ do chi nhánh chi trả, thu nhập của họ cao hay thấp phụ thuộc vào tài chính của chi nhánh. Với cách bố trí như thế này, mục tiêu ỳ vọng của NHNN&PTNT vào hệ thống iểm tra, iểm soát nội bộ với mạng lưới đến cấp cơ sở hông hiệu quả trong nhiều năm qua. Hiện nay, hệ thống iểm tra, iểm soát nội bộ theo mô hình mới đang được thực hiện từ Trụ Sở chính xuống chi nhánh đã đáp ứng được nhu cầu thực tiễn.
-Về quản trị rủi ro
Hoạt động quản trị rủi ro của NHNN&PTNT được phân thành hai cấp: Cấp Trụ Sở chính và cấp chi nhánh. Trong đó, cấp Trụ Sở chính sẽ quản trị rủi ro toàn hệ thống thông qua tập trung các nguồn lực, xây dựng cơ chế chính sách nhằm dự báo, hạn chế và phòng ngừa rủi ro. Tại chi nhánh chủ động quản trị rủi ro trong phạm vi, giới hạn và phân cấp quyền trên cơ sở các chỉ tiêu định hướng do Trụ Sở chính giao. Các đơn vị chuyên môn, nghiệp vụ trực thuộc Trụ Sở chính phối hợp tham gia hoạt động quản trị rủi ro theo chức năng và nhiệm vụ cụ thể của từng đơn vị, Ủy ban Quản lý rủi ro thuộc Hội đồng thành viên sẽ chi phối toàn bộ các hoạt động này, được thể hiện:
Một là, về quản trị RRTD. Nhiều năm qua, hoạt động tín dụng tăng trưởng nhanh, chiếm tỷ trọng lớn trong tổng tài sản, doanh thu từ hoạt động tín dụng quyết định lợi nhuận. Tuy nhiên, hiện phát sinh nhiều nợ xấu nên NHNN&PTNT rất quan tâm đến hoạt động quản trị RRTD, xem nó như là hoạt động có ý nghĩa hết sức quan trọng trong quá trình tồn tại và phát triển. Để phòng ngừa RRTD, NHNN&PTNT đã ban hành các quy định há ch t chẽ về hoạt động tín dụng như quy chế cho vay, quy chế bảo lãnh, quy trình thẩm định, sổ tay tín dụng… đồng thời, thực hiện đánh giá, xếp hạng hách hàng, chú trọng hai thác thông tin tín
dụng trong việc ra quyết định cho vay; đa dạng hóa hình thức tín dụng, đầu tư đa ngành nghề để phân tán rủi ro. Và cao hơn nữa, NHNN&PTNT đã thành lập Trung tâm phòng ngừa và xử lý rủi ro hoạt động độc lập trong việc thực hiện dự báo, phân tích và đánh giá, mà chủ yếu là RRTD.
Hai là, về quản trị rủi ro thanh hoản. NHNN&PTNT thực hiện việc cân đối vốn từ Trụ Sở chính với các hạn mức trên tài hoản điều chuyển vốn cho từng chi nhánh. Đồng thời, áp dụng hình thức thanh toán tập trung về một tài hoản tại NHNN. Trụ Sở chính là đầu mối duy nhất trong việc tham gia thị trường liên ngân hàng, sử dụng các công cụ tài chính, vay chiết hấu tại NHNN. NHNN&PTNT đã thí điểm thành lập các Trung tâm dịch vụ Ngân quỹ để điều phối thanh hoản tiền m t cho từng hu vực và Trung tâm Vốn để điều hành vốn trên thị trường II.
Ba là, về quản trị rủi ro lãi suất. NHNN&PTNT đã chủ động hống chế tỷ lệ sử dụng vốn ngắn hạn để cho vay trung và dài hạn, thực hiện giao chỉ tiêu định hướng chênh lệch lãi suất cho các chi nhánh, ấn định hung lãi suất huy động và cho vay. Có những thời điểm hi diễn ra biến động về lãi suất, NHNN&PTNT đã chỉ đạo các chi nhánh tập trung vào cho vay và huy động vốn ỳ hạn ngắn. Tuy nhiên, giải pháp này cũng chỉ mang tính giải quyết nhất thời (giải pháp tình thế), vấn đề mấu chốt là các chi nhánh trong hệ thống NHNN&PTNT vẫn được chủ động quyết định lãi suất trong hung ỳ hạn.
Bốn là, về quản trị rủi ro hối đoái. NHNN&PTNT áp dụng hạn mức cắt lỗ trong inh doanh ngoại tệ, giao hạn mức số dư tài hoản inh doanh ngoại tệ cho các chi nhánh, tăng cường cho vay xuất hẩu, ưu tiên thanh toán xuất nhập hẩu, đẩy mạnh hoạt động iều hối nhằm thu hút nguồn ngoại tệ để cân bằng trạng thái ngoại tệ. NHNN&PTNT cũng áp dụng ỹ thuật bảo hiểm rủi ro như giao dịch ỳ hạn, hoán đổi tiền tệ, quyền chọn mua - bán, nghiệp vụ giao sau, giao dịch tương lai, tuy nhiên, tất cả chỉ diễn ra tại Sở Giao dịch (đến nay thực hiện tại các chi nhánh).
M c dù vậy, nhìn trên phương diện tổng thể, hoạt động quản trị rủi ro của NHNN&PTNT vẫn còn một số vấn đề đáng lưu tâm mà điển hình là sự chồng chéo về chức năng nhiệm vụ của các đơn vị thuộc Trụ Sở chính và cơ chế phối hợp với các chi nhánh, dẫn đến hiệu quả hoạt động quản trị rủi ro của NHNN&PTNT chưa cao, nhất là trên phương diện thông tin dự báo để phòng ngừa và hạn chế rủi ro.
77