- Tỷ lệ thu nhập/tổng tài sản có (ROA).
4.2.1.Hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh và mô hình quản trị rủi ro tín dụng tại Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn
4 11 Dự báo về tình hình kinh tế xã hi ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Chi nhánh Ng n h ng N ng nghiệp v Phát triển N ng th n
4.2.1.Hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh và mô hình quản trị rủi ro tín dụng tại Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn
tín dụng tại Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Thăng Long trên cơ sở chiến lƣợc và mô hình của ngân hàng mẹ
Một là, về chiến lược kinh doanh. Xây dựng bộ chỉ tiêu lõi về chất lượng nhằm phục vụ công tác quản lý, tổ chức lại bộ máy quản lý tại các ban, trung tâm hiện tại quá nhiều và hông hiệu quả. Đánh giá và giao các chỉ tiêu ế hoạch kinh doanh cho các chi nhánh, phù hợp với điều iện, thực trạng và đ c thù của mỗi chi nhánh.
Hai là, về chiến lược mở rộng mạng lưới khách hàng. Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của hách hàng, cần hệ thống hóa mạng lưới hách hàng
131
truyền thống, hách hàng chủ lực, đa dạng hóa đối tượng hách mới, đ c biệt đối với nhóm hách hàng FDI và xây dựng chiến lược dài hạn tiếp cận và phục vụ đối tượng hách hàng này. Định hướng cho chi nhánh cung cấp các sản phẩm trong hệ thống NHNN&PTNT theo chuỗi liên ết, đưa ra hung mức giá (lãi, phí…) có sức cạnh tranh so với các NHTM hác. Xây dựng các chính sách hỗ trợ chi nhánh phát triển, mở rộng mạng lưới chấp nhận thanh toán thẻ qua EDC/POS.
Ba là, về chiến lược Marketing. Thực hiện chính sách Marketing trọng điểm vào các chương trình quảng bá tiếp thị huyến mại dịch vụ vào vào ngày lễ lớn,
ngày thành lập ngành ho c theo định ỳ (tháng/quý/năm) huyến mại, quy mô triển hai toàn hệ thống. Xây dựng thiết ế tờ rơi, clip quảng cáo, lựa chọn hình thức quảng cáo phù hợp với SPDV mới tới từng đối tượng hách hàng, triển hai trên toàn hệ thống. Xây dựng mới nội dung, giao diện trên Website NHNN&PTNT theo hướng thân thiện, ết hợp giữa cổ truyền và hiện đại, tích hợp ứng dụng công nghệ, trở thành ênh tiếp thị SPDV quan trọng. Bổ sung phần quảng cáo sản phẩm trên màn hình máy ATM với nội dung hình ảnh ấn tượng, hấp dẫn nhằm in sâu vào trong tâm trí cũng như thu hút hách hàng.
Trên cơ sở đánh giá hiệu quả sản phẩm, ênh ết nối như ATM, POS, Mobile Ban ing, Internet Ban ing về số lượng giao dịch, phí dịch vụ, lựa chọn bộ chỉ tiêu đánh giá hiệu quả mỗi ênh, đề xuất thiết ế sản phẩm cung ứng dịch vụ và chấm dứt, loại bỏ các sản phẩm hông có hiệu quả. Đồng thời, xây dựng lại hệ
đoạt tiền.
Bốn là, về mô hình quản trị RRTD. Thống nhất mô hình quản trị RRTD tại Trụ Sở chính và CNTL để phòng ngừa và hạn chế rủi ro. Chấp hành nghiêm chỉnh quản trị rủi ro theo mô hình của ngân hàng mẹ và chi nhánh, hoàn thiện mô hình quản lý RRTD hép ín phù hợp với mô hình tại Trụ Sở chính như sau:
132Đánh giá Đánh giá rủi ro Xác định những rủi ro và rủi ro tiềm ẩn trọng yếu Báo cáo ết quả giám sát, hoạt động giảm thiểu rủi ro theo ế
hoạch Xây dựng các chỉ tiêu rủi ro đã được nhận diện dựa trên 2 phương diện xác suất xảy ra và mức độ ảnh hưởng Phân tích các dữ liệu tổn thất rủi ro Đánh giá ết quả đã thực hiện Quản lý các rủi ro đã được xếp hạng, xây dựng ế hoạch giảm thiểu rủi ro
Hình 4.1. Mô hình quản lý rủi ro tín dụng
Theo mô hình trên, sẽ ết hợp được các thành phần trong Hội đồng xử lý rủi ro tại chi nhánh, Hội đồng xử lý rủi ro Hội đồng tín dụng cần bổ sung thêm thành phần phòng Thị trường (phòng Mar eting). Việc nghiên cứu thị trường sâu và rộng tránh sai sót phát sinh gây thất thoát vốn cho ngân hàng và Nhà nước. Định ỳ xem xét và chỉnh sửa các chiến lược, chính sách quản trị RRTD phù hợp với thực tế, nâng cao trình độ nhận dạng quản trị rủi ro đối với các SPDV và hoàn thiện công tác iểm tra iểm soát nội bộ. Ngoài ra, cần qui định rõ trách nhiệm các bộ phận và cá nhân với các quyết định quản lý rủi ro, qui định việc xây dựng mô hình quản lý rủi ro, thiết lập hệ thống đo lường rủi ro một cách toàn diện, đồng thời đánh giá được tác động và nguyên nhân gây ra rủi ro như rủi ro cá biệt, rủi ro hệ thống...