- Tỷ lệ thu nhập/tổng tài sản có (ROA).
3.3.2.2.Nguyên nhân hạn chế cụ thể của Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Thăng Long
H p3 3: Phỏng vấn ng Nguyễn Văn Bách
3.3.2.2.Nguyên nhân hạn chế cụ thể của Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Thăng Long
nghiệp và Phát triển Nông thôn Thăng Long
- Việc tăng cường tiếp thị mở rộng mạng lưới còn ít được quan tâm. Được ế thừa từ Sở Giao dịch, hoạt động lâu năm, nên các nghiệp vụ truyền thống của CNTL còn chiếm phần lớn, cải cách quản trị nhằm thu hút hách hàng, nhất là hách hàng gửi tiền và sử dụng các dịch vụ. Hiện, CNTL chưa áp dụng những phương thức quản trị tài chính hiện đại, trong điều iện những ưu thế còn đứng vững sẽ hông có vấn đề xảy ra trong cạnh tranh. Song, nếu hội nhập ngày càng cao và sự lớn mạnh, các NHTM hác cũng tăng lên thì việc áp dụng các phương thức quản trị tài chính hiện đại phải được quan tâm.
-Tổ chức triển khai chiến lược SPDV nói riêng và chiến lược cạnh tranh nói chung chưa thực sự kiên quyết, chặt chẽ và hiệu quả. Giải pháp về công tác thị trường để phát triển các sản phẩm trọng tâm cốt lõi phục vụ hách hàng và đ c trưng thành thị chưa phù hợp với năng lực hiện có. Mạng lưới của CNTL lớn nhưng công tác quảng bá, tuyên truyền tiếp thị, giới thiệu thường xuyên ra công chúng và nhất là các chính giới inh doanh trên địa bàn vẫn bộc lộ là một hâu yếu ém. Ngay trên địa bàn thành phố mà vẫn hầu như vắng bóng quảng cáo thương hiệu và các SPDV mà CNTL đang có. Trong hi đó hầu hết các NHTM hác đang ra sức
đẩy mạnh các hoạt động quảng bá, tuyên truyền. Khả năng cung cấp các dịch vụ ngân hàng cho hách hàng như thanh toán, thẻ ATM và một số sản phẩm hác như huy động dự thưởng tỏ ra chưa hiệu quả so với một số các NHTM hác có hả năng
tiếp cận thị trường rất cao. Danh mục các sản phẩm nhiều nhưng số lượng đạt hiệu quả chiếm tỷ trọng thấp, chưa có hâu đánh giá sau hi triển hai. Công tác phát triển sản phẩm chưa được thực hiện đúng theo định hướng ế hoạch về mở rộng địa bàn, mở rộng quan hệ hách hàng, gia tăng các sản phẩm tiện ích theo sự chỉ đạo
115
điều hành của NHNN&PTNT cũng như Giám đốc CNTL dẫn đến thu từ dịch vụ có hiệu quả thấp so với các đơn vị trên địa bàn Thành phố Hà Nội cũng như toàn hệ thống NHNN&PTNT.
- Nguồn vốn không kỳ hạn có chi phí rẻ và khá dồi dào nhưng chưa ổn định. Nguồn vốn nội tệ còn phụ thuộc vào nhiều hách hàng lớn chi phối mạnh, nguồn vốn huy động USD thị trường 1 tiếp tục giảm, năm 2018 giảm 80 triệu USD so với năm 2017. Nguyên nhân chủ yếu do áp dụng lãi suất huy động 0% theo quy định
của NHNN nên hách hàng có xu hướng chuyển đổi từ gửi tiền ngoại tệ sang VND. Bên cạnh đó các chi nhánh cũng chưa thu hút được nhiều hách hàng là tổ chức inh tế
có nguồn ngoại tệ, tổng nguồn vốn còn thấp so với các chi nhánh trong và ngoài hệ thống, được thể hiện qua bảng số liệu sau:
Bảng 3.11. So sánh nguồn vốn của một số chi nhánh trong và ngoài hệ thống trên cùng địa bàn Hà Nội giai đoạn 2015-2019
Đơn vị: Tỷ VND
TT Chỉ tiêu/năm 2015 2016 2017 2018 2019
1 Chi nhánh Thăng Long 8.204 8.484 6.757 6.168 8.4532 Chi nhánh Láng Hạ 11.529 11.788 10.182 11.442 13.075 2 Chi nhánh Láng Hạ 11.529 11.788 10.182 11.442 13.075 3 Chi nhánh Hà Nội 10.991 12.000 13.255 14.462 13.148 4 BIDV - Chi nhánh Thăng Long 10.500 12.515 14.743 17.251 19.600 5 VietcomBank - Chi nhánh Hà Tây 3.200 3.636 5.245 6.522 8.300
Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh của các Chi nhánh NHTM 2015-2019
- Về dư nợ. Dư nợ của CNTL còn thấp hơn nhiều so với các chi nhánh trong và ngoài hệ thống.
Bảng 3.12. So sánh dƣ nợ của một số chi nhánh trong và ngoài hệ thống trên cùng địa bàn Hà Nội giai đoạn 2015-2019
Đơn vị: Tỷ VND
TT Chỉ tiêu/năm 2015 2016 2017 2018 2019
1 Chi nhánh Thăng Long 1.797 1.703 2.076 2.763 3.5132 Chi nhánh Láng Hạ 2.250 2.330 2.404 2.361 3.527 2 Chi nhánh Láng Hạ 2.250 2.330 2.404 2.361 3.527 3 Chi nhánh Hà Nội 5.556 5.819 6.272 6.567 6.456
4 Chi nhánh Vietcombank Hà Tây 1.720 1.956 2.537 3.423 3.7505 Chi nhánh BIDV Thăng Long 4.430 5.892 6.221 7.445 8.200 5 Chi nhánh BIDV Thăng Long 4.430 5.892 6.221 7.445 8.200
Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh của các Chi nhánh NHTM 2015-2019.
Nhìn trên bảng số liệu trên cho thấy, trong nhiều năm qua dư nợ của CNTL luôn thấp hơn so với các chi nhánh trong và ngoài hệ thống. Chỉ tiêu này là chỉ tiêu quan trong để đánh giá NLCT của Chi nhánh NHTM.
Tuy nhiên, nợ xấu của CNTL nếu so sánh với chuẩn dư nợ xấu của inh doanh ngân hàng thì rất cao, chưa có giải pháp dứt điểm, hiệu quả đối với từng hoản nợ. Do tồn tại từ những năm 2008, hủng hoảng inh tế đã làm ảnh hưởng đến nền inh tế nói chung và thị trường vận tải biển nói riêng, làm giá cước vận tải giảm xuống ảnh hưởng đến doanh thu các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này, làm các đơn vị mất hả năng thanh toán từ đó đã phát sinh nợ xấu tại các NHTM nói chung, CNTL nói riêng. Nguyên nhân nợ xấu chủ yếu là do hách hàng chưa thu được tiền bán hàng, đối với các hoản nợ xấu thuộc đối tượng vay đời sống nguyên nhân chủ yếu là do hách hàng g p hó hăn về tài chính. Do đó, công tác thu hồi nợ xử lý rủi ro tại chi nhánh g p nhiều hó hăn và số tiền thu hồi thấp. Vì vậy, với những đối tượng này chi nhánh bám sát hách hàng, cùng hách hàng
tháo gỡ hó hăn, có những biện pháp xử lý tài sản bảo đảm (nếu có) để thu hồi nợ. Khi nền inh tế g p hó hăn, sản xuất và tiêu thụ hàng hóa trong xã hội đình đốn ứ đọng và hông có hả năng tiêu thụ, tính thanh hoản của tài sản thấp. Lưu thông tiền tệ chậm, dư nợ tín dụng của NHTM tăng trưởng chậm ho c âm, doanh nghiệp thua lỗ phá sản, nợ đọng, nợ xấu của các NHTM tăng, hầu hết các thành phần inh tế dù là sản xuất trực tiếp hay inh doanh thương mại đều trở thành chủ nợ và con nợ ngân hàng. Vấn đề xử lý tài sản đảm bảo trong điều iện bình thường vốn đã hó, trong điều iện thị trường hủng hoảng càng hó hăn, n ng nề hơn. Khi doanh nghiệp g p hó hăn hông còn nguồn thu, ho c chỉ còn nợ phải thu hó đòi, con nợ mất hả năng trả nợ, dẫn đến quá hạn và nợ xấu buộc các ngân hàng phải sử dụng biện pháp cuối cùng là xử lý tài sản đảm bảo. Các NHTM thường nhận các tài sản đảm bảo hi có đủ các điều iện theo Quy chế cho vay của NHNN. Những tài sản đó chủ yếu là bất động sản, giấy tờ có giá, tài sản hình thành
117
từ vốn vay, ể cả tài sản lưu động ho c tài sản cố định. Đ c điểm cơ bản nhất của doanh nghiệp Việt Nam là vốn tự có rất thấp so với tổng tài sản, hay nói cách hác, nguồn vốn của các doanh nghiệp chủ yếu là vốn vay và vốn chiếm dụng. Nhiều doanh nghiệp hi hởi động dự án đầu tư, họ có vốn tự có hoảng 10- 30% giá trị dự án, nhưng trong quá trình vận hành dự án họ dần dần thu hồi vốn tự có từ doanh thu dẫn đến việc tỷ lệ vốn cho vay của ngân hàng ngày càng tăng thậm chí đến 100%. Thông thường, một dự án đầu tư của doanh nghiệp, giá trị máy móc thiết bị chiếm hoảng 70-80% tổng vốn đầu tư, tương đương với mức cho vay tối đa của ngân hàng. Như vậy, hi xử lý các tài sản này sẽ nảy sinh hàng loạt vấn đề về pháp lý và các quan hệ dân sự về tài sản liên quan đến xử lý đất đai và các bất động sản của dự án.
- Chất lượng nguồn nhân lực của CNTL còn yếu kém. Trong hi đó, công tác đào tạo và đổi mới phương thức đào tạo nguồn nhân lực của NHNN&PTNT nói chung và CNTL nói riêng vẫn đang còn g p nhiều lúng túng. Đ c biệt công tác tự đào tại chỗ chưa được quan tâm. Trước những đòi hỏi mới của thị trường, công tác này hông thể cứ tiếp tục triển hai theo nếp cũ, thiếu nề nếp, cần được cụ thể hoá
ịp thời theo yêu cầu thực tiễn mới trước mắt từ nhận thức của cán bộ lãnh đạo trực tiếp quản lý lao động tại các đơn vị. Để vận công nghệ mới cũng như triển hai các SPDV ngân hàng hiện đại, ban lãnh đạo điều hành và đội ngũ nhân viên ngân hàng là phải thực sự hiểu biết về nghiệp vụ, công nghệ mới, chuyên nghiệp với các ỹ năng, ỹ sảo như ngoại ngữ, giao tiếp… để thu hút hách hàng. Điều này được thể hiện qua thực tế ết quả điều tra xã hội học 718 hách hàng đến giao dịch tại 20 các Hội sở và Phòng Giao dịch của CNTL và 5 chi nhánh NHNN&PTNT trên địa bàn Hà Nội có 84% khách hàng tiếp tục, 12% chưa rõ, 4% hông sử dụng dịch vụ và 76% khách hàng sẽ giới thiệu, 19% hách hàng hông giới thiệu dịch vụ của NHNN&PTNT cho người thân. Tuy nhiên, hiện tại CNTL đầu tư đào tạo cho nguồn nhân lực mới chỉ dừng ở việc tổ chức các buổi tập huấn hi có sản phẩm mới ho c phát sinh vấn cần giải quyết, chưa có ế hoạch đào tạo nâng cao một cách có hệ thống, bài bản, đ c biệt là đối với đối tượng lãnh đạo, quản lý chưa được đào tạo ở nước ngoài dài hạn. Các chính sách đãi ngộ dành cho cán bộ cũng chưa thỏa đáng, dẫn đến hiện tượng chảy máu chất xám. Đây cũng là nguyên nhân từ ngân
hàng mẹ.
Về phía chi nhánh trong hệ thống trên địa bàn Hà Nội nói chung và CNTL nói riêng. Nhiều chi nhánh chưa chấp hành nghiêm túc định mức tồn quỹ tiền m t theo ế hoạch được giao, làm ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng vốn và đảm bảo an toàn tài sản ho quỹ cũng như đáp ứng nhu cầu của hách hàng. Công tác quảng cáo tiếp thị tại các chi nhánh còn chưa đồng bộ, chưa thống nhất với Trụ sở chính. Điều này được thể hiện qua thực tế ết quả điều tra xã hội học 718 hách hàng đến giao dịch tại 20 các Hội sở và Phòng Giao dịch của CNTL và 5 chi nhánh NHNN&PTNT trên địa bàn Hà Nội có 60% hách hàng đồng ý và hoàn toàn đồng ý đánh giá các chương trình, công cụ quảng cáo SPDV hấp dẫn, 58% hách hàng đồng ý và hoàn toàn đồng ý đánh giá thường xuyên có chương trình huyến mại, ưu đãi (lãi suất cho vay và tiền gửi), quà t ng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Như vậy, qua toàn cảnh bức tranh hoạt động inh doanh của CNTL và của NHNN&PTNT, cùng với việc vận dụng lý thuyết để phân tích, đánh giá tình hình cho thấy, NLCT của CNTL còn thấp và nhiều hạn chế. Cần thiết phải có hệ thống các giải pháp để nâng cao NLCT cho CNTL và cả hệ thống các Chi nhánh NHNN&PTNT.
119
Chƣơng 4