Tồn tại về tiêu thụ

Một phần của tài liệu NGUYỄN ĐỨC MẠNH (Trang 67)

7. Cấu trúc của luận văn

3.1.1. Tồn tại về tiêu thụ

Công ty Nicotex tiền thân là Công ty thuốc bảo vệ thực vật bộ quốc phòng, hoạt động trong lĩnh vực bảo vệ thực vật 26 năm, Công ty đã có nhiều bước phát triển mạnh mẽ. Tuy nhiên, đến thời điểm hiện tại doanh thu và sản lượng của Nicotex vẫn còn hạn chế trên thị trường. Theo thống kê, khảo sát nội bộ của Nicotex năm 2014 thì thị phần thuốc BVTV của Nicotex chiếm 1,45% thị phần Việt Nam, riêng thị phần khu vực BĐSCL Nicotex chiếm 1,36%. Qua số liệu cho thấy thị phần của Công ty Nicotex nói chung và Nicotex Cần Thơ nói riêng chỉ chiếm một thị phần khá hạn chế trong ngành thuốc BVTV. Trong một vài năm gần đây doanh thu tiêu thụ của Nicotex Cần Thơ có xu hướng chựng lại không tăng.

- Nguyên nhân:

+ Tình hình kinh tế gặp nhiều khó khăn do khủng hoảng + Mức độ cạnh tranh trong ngành rất khốc liệt

+ Sự phát triển của Công ty còn chậm so với sự phát triển của thị trường 3.1.2. Tồn tại về giá

Giá các sản phẩm của Nicotex Cần Thơ còn hơi cao so với đối thủ cạnh tranh. Cơ bản điều này là do hoạt động của hệ thống Nicotex khá cồng kềnh với mô hình tổ chức Công ty mẹ - Công ty con, gia tăng nhiều khoản chi phí làm đội giá thành sản phẩm. Mặt khác, Công ty Nicotex chủ yếu nhập hoạt chất từ nước ngoài, sang chai, đóng gói rồi phân phối ra thị trường, vì vậy giá trị gia tăng của sản phẩm không cao.

Sự điều chỉnh giá theo sự biến động thị trường của Công ty vẫn còn hạn chế. Do Công ty Nicotex Cần Thơ điều hành giá phụ thuộc rất lớn vào sự điều chỉnh giá của Công ty mẹ, trong khi đó Công ty mẹ lại phụ thuộc rất lớn vào nhà nhập khẩu. Điều này dẫn đến sự điều chỉnh giá của Nicotex Cần Thơ thường có độ trễ so với thị trường.

3.1.3. Tồn tại về chất lượng sản phẩm

Chất lượng sản phẩm của Nicotex được khách hàng và người sử dụng đánh giá khá tốt so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Tuy nhiên, việc kiểm soát về chất lượng sản phẩm của Công ty còn bị động, phụ thuộc nhiều vào nhà

cung cấp nguyên liệu. Công tác kiểm tra, khảo nghiệm từng lô sản phẩm mất rất nhiều thời gian, và phụ thuộc vào thời vụ cây trồng. Vì vậy, Công ty Thường chỉ kiểm tra chất lượng, khảo nghiệm thực tế trên cây trồng với những lô thuốc đầu, các lô thuốc sau thường sẽ được đưa vào sản xuất và lưu thông ngay. Dẫn đến đôi khi có lô hàng khi lưu thông phát hiện có lỗi về chất lượng, làm mất nhiều thời gian và chi phí của Công ty để khắc phục.

3.1.4. Tồn tại về đa dạng, phong phú sản phẩm

Mỗi một thị trường, khu vực có thị hiếu khác nhau về mẫu mã, chủng loại sản phẩm. Công ty Nicotex Cần Thơ đã nỗ lực để cải thiện mẫu mã phù hợp với khu vực ĐBSCL, tuy nhiên, theo số liệu khảo sát vẫn còn nhiều khách hàng cho rằng bình thường và một số chưa hài lòng. Tại Việt Nam Công ty Nicotex hoạt động với 11 Công ty thành viên tham gia phân phối sản phẩm. Mẫu mã và chủng loại của sản phẩm cơ bản được thống nhất chung trong toàn hệ thống. Điều này gây không ít khó khăn cho Nicotex Cần Thơ xây dựng bộ sản phẩm phù hợp với điều kiện cây trồng, thổ nhưỡng, tập quán của khu vực.

3.1.5. Tồn tại về kênh phân phối

Kênh phân phối của Nicotex Cần Thơ phụ thuộc vào một kênh phân phối đơn nhất. Trước năm 2010 hệ thống phân phối của Nicotex Cần Thơ phụ thuộc 100% vào đại lý bán sỉ. Sau năm 2010, chiến lược về hệ thống phân phối của Công ty chuyển dần sang đại lý bán lẻ, và tới thời điểm hiện tại đại lý bán lẻ đã chiếm tỷ trọng doanh thu 88,6% trong cơ cấu doanh thu của Nicotex Cần Thơ. Qua kết quả cho thấy Nicotex Cần Thơ còn chưa đa dạng các kênh của hệ thống phân phối, nhằm tạo những lợi thế của các kênh khác nhau trong phân phối sản phẩm.

Đại lý phân phối sản phẩm của Nicotex Cần Thơ hạn chế về số lượng và tiêu thụ. Theo số liệu thống kê, khảo sát nội bộ của Nicotex Cần Thơ: Số lượng đại lý hợp tác phân phối với Nicotex Cần Thơ chiếm 5,6% tổng số lượng đại lý có trên thị trường. Doanh thu tiêu thụ các sản phẩm của Nicotex Cần Thơ trung bình ở một đại lý có hợp tác với Công ty là 18,7% tổng doanh thu bán thuốc BVTV của đại lý.

Kênh đại lý bán sỉ: có ưu điểm mạnh về nguồn vốn, kho tàng, phương tiện vận tải, có thị trường phân phối rộng. Nhưng nhược điểm của kênh này là Công ty khó hợp tác, tính đẩy hàng của đại lý không mạnh mẽ mà phụ thuộc vào các chương trình xúc tiến của Công ty. Hiện tại hệ thống này của Công ty đang thu hẹp dần và không được chú trọng.

Kênh đại lý bán lẻ: Ưu điểm là năng động, tích cực giới thiệu sản phẩm của Công ty tới người nông dân, Công ty dễ dàng hỗ trợ bán hàng cho đại lý và tiếp cận tới người nông dân. Chiến lược của Công ty đang tập trung phát triển hệ thống đại lý bán lẻ. Tuy nhiên số lượng đại lý này khó mở được nhiều, ở một khu

vực thường chỉ có một đến hai đại lý, vì sự cạnh tranh nội bộ trong ngành thuốc BVTV rất cao.

3.1.6. Tồn tại về nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng, trong sự phát triển của Nicotex Cần Thơ. Tuy nhiên, trong những năm gần đây số lượng nhân lực của Nicotex Cần Thơ không có sự tăng trưởng, có nhiều nhân sự nghỉ việc, Công ty phải tuyển dụng mới để thay thế các vị trí nghỉ việc. Sự ảnh hưởng của đội ngũ nhân sự cũng đã ảnh hưởng nhiều đến hoạt động tiêu thụ của Công ty. Công ty phải mất rất nhiều thời gian đào tạo nhân sự mới để có thể đảm nhận được công việc. Số lượng nhân sự không tăng đồng nghĩa với việc quy mô hoạt động kinh doanh của Công ty cũng không có sự tăng trưởng.

Nguyên nhân không tăng trưởng nhân sự do Công ty gặp nhiều khó khăn trong phát triển, mở rộng quy mô hoạt động kinh doanh. Việc này dẫn tới thiếu không gian phát triển cho cán bộ, nhân viên, tạo ra sức ì lớn cho người lao động. 3.1.7. Tồn tại về xúc tiến, quảng bá sản phẩm

Các chương trình xúc tiến, quảng bá sản phẩm của Công ty còn hạn chế về số lượng và quy mô chương trình so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Nguyên nhân chủ yếu các chương trình xúc tiến, quảng bá ít là do thiếu kinh phí, sự phối hợp giữa Công ty mẹ và Công ty con chưa tốt. Các chương trình của Nicotex Cần Thơ mang tính chất nhỏ lẻ, không có các chương trình truyền thông hỗ trợ.

3.2. Phân tích ma trận SWOT

SWOT

Điểm Mạnh (S)

- S1: Trải qua 26 năm hoạt động, Công ty đã xây dựng được uy tín trên thị trường.

- S2: Có bộ sản phẩm phong phú, một số sản phẩm của Công ty có thương hiệu, được nhiều người biết tới và tin dùng.

- S3: Có cơ sở vật chất đầy đủ, văn phòng Công ty và các chi nhánh ở địa bàn - S4: Nguồn nhân lực có đào tạo. - S5: Công ty có hệ thống khách hàng thân thiết. Điểm Yếu (W) - W1: Quy trình kiểm soát chất lượng sản phẩm còn nhiều hạn chế, phụ thuộc nhiều vào Công ty mẹ và nhà cung cấp nguyên liệu. - W2: Sản phẩm chưa đa dạng về mẫu mã, chủng loại. - W3: Các sản phẩm hiện tại đa số là các sản phẩm hóa học gây ảnh hưởng đến môi trường.

- W4: Chương trình xúc tiến còn mang tính chất nhỏ lẻ, thiếu chương trình dài hạn.

S6: Nhà máy sản xuất lý chưa cao, độ phủ của được chú trọng đầu tư đại lý trên thị trường

hiện đại thấp.

Cơ Hội (O) Chiến Lược (SO) Chiến Lược (WO)

- O1: Được sự quan tâm - S1, S2 + O1: Tăng - W1, W3 + O1: Đẩy của nhà nước và địa cường sự ủng hộ của nhà mạnh áp dụng khoa học phương trong việc phát nước và các địa phương kỹ thuật, nghiên cứu các triển nông nghiệp theo để phát triển các sản sản phẩm thân thiện với hướng hiện đại và bền phẩm thân thiện với môi môi trường.

vững. trường. - W2, W4, W5 + O2:

- O2: Sự hội nhập mạnh - S1, S3, S4, S5 + O2: Hợp tác với các đối tác mẽ, nhiều Công ty, tổ Tăng cường hợp tác với bên ngoài để đa dạng sản chức nước ngoài đầu tư các doanh nghiệp khác, phẩm, huy động nguồn vào lĩnh vực nông nghiệp các nhà đầu tư để phát vốn đầu tư, đẩy mạnh

Việt Nam. triển các sản phẩm mới, marketing, phát triển hệ

dịch vụ mới. Tập trung thống phân phối. các lĩnh vực có lợi thế

như phân bón, giống cây trồng, thuốc BVTV thân thiện với môi trường và an toàn cho nông sản.

Đe Dọa (T) Chiến Lược (ST) Chiến Lược (WT)

- T1: Sự cạnh tranh mạnh - S1, S2, S5 + T1: Đẩy - W3 + T2, T3: Đẩy mẽ của các đối thủ trên mạnh marketing phát mạnh nghiên cứu các sản thị trường. Nhiều Công triển sản phẩm, chiếm phẩm thân thiện với môi ty đối thủ có sức chi phối lĩnh thị trường mục tiêu. trường, an toàn với nông thị trường lớn. - S1, S6 + T2, T3: Quy sản. Hoàn thiện quy trình - T2: Sự quản lý của nhà chuẩn quy trình sản xuất, sản xuất sản phẩm, đảm nước về lĩnh vực thuốc đẩy mạnh nghiên cứu sản bảo các tiêu chuẩn của BVTV ngày càng chặt xuất các sản phẩm thân nhà nước.

chẽ. thiện với môi trường.

- T3: Những yêu cầu về sản phẩm thân thiện với môi trường, an toàn cho sản phẩm nông nghiệp.

3.3. Đề xuất các giải pháp tăng cường hiệu quả kênh phân phối

3.3.1. Tăng cường hiệu quả kênh phân phối

Tăng cường hiệu quả kênh phân phối là yếu tố quan trọng để nâng cao hoạt động tiêu thụ của Nicotex Cần Thơ. Trong điều kiện nguồn lực có hạn, Công ty cần tập trung vào các yếu tố trọng yếu của thị trường, sản phẩm, nhà phân phối, …

- Công ty ưu tiên đầu tư tập trung vào các thị trường Công ty có thế mạnh, có diện tích cây trồng nhiều. Các thị trường ưu tiên số 1 là An Giang, Cần Thơ, Hậu Giang; Thị trường ưu tiên số 2 là Kiên Giang, Sóc Trăng; thị trường số 3 là Bạc Liêu, Cà Mau.

b. Định vị sản phẩm

- Phân nhóm sản phẩm theo đối tượng phòng trừ + Tập trung số 1 vào nhóm thuốc trừ cỏ:

Thuốc trừ cỏ là nhóm thuốc công ty có thế mạnh, Công ty có nhiều sản phẩm dẫn đầu thị trường như sản phẩm Niphosate, Nimaxon. Nhóm thuốc trừ cỏ tạo ra sự ổn định cho Công ty về sản lượng và lợi nhuận.

Nhóm sản phẩm thuốc trừ cỏ có sự ổn định cao, ít chịu ảnh hưởng của điều kiện thời tiết, sản lượng tiêu thụ trung của toàn thị trường ít biến động. Các loại thuốc trừ cỏ bị kháng rất chậm vì vậy sản phẩm có thể sử dụng hiệu quả trong thời gian rất dài.

Sản phẩm thuốc trừ cỏ là sản phẩm được sử dụng đầu tiên trong các loại thuốc BVTV vì vậy nó có tính dẫn đường cho toàn bộ các nhóm sản phẩm khác. Thực tế cho thấy rằng, những đại lý đã tiêu thụ thuốc trừ cỏ của Công ty thì thường sẽ tiếp tục tiêu thụ các loại thuốc BVTV khác của Công ty để đạt được các chính sách vụ, năm của Công ty. Đối với nông dân khi sử dụng thuốc trừ cỏ của Công ty có hiệu quả thì thường sẽ tiếp tục sử dụng các sản phẩm thuốc trừ bệnh, trừ sâu của Công ty.

+ Tập trung số 2 vào nhóm thuốc trừ bệnh:

Nhóm thuốc trừ bệnh Công ty có nhiều lợi thế, có nhiều sản phẩm cho nhiều loại đối tượng bệnh và cây trồng khác nhau, Công ty có một số sản phẩm độc quyền và có sự khác biệt. Nhóm thuốc trừ bệnh cũng là nhóm thuốc đem lại lợi nhuận khá cao cho Công ty.

Nhóm thuốc trừ bệnh cũng bị kháng khá chậm vì vậy có thể sử dụng hiệu quả trong thời gian dài. Điều kiện thời tiết, mùa vụ có ảnh hưởng rất lớn đến mức độ và tỷ lệ bệnh trên cây trồng, qua đó ảnh hưởng đến sản lượng tiêu thụ của các sản phẩm thuốc trừ bệnh.

+ Nhóm sản phẩm thuốc trừ sâu, rầy:

Công ty có một số sản phẩm thuốc trừ sâu, rầy có hiệu quả phòng trừ cao và có uy tín trên thị trường. Nhóm sản phẩm thuốc trừ sâu, rầy là nhóm sản phẩm có tỷ suất lợi nhuận cao và đem lại lợi nhuận khá nhiều cho Công ty.

Đặc tính của sản phẩm thuốc trừ sâu là nhanh chóng bị kháng, vì vậy các sản phẩm thường có chu kỳ sống ngắn hơn các nhóm thuốc cỏ, bệnh. Điều kiện thời tiết, mùa vụ có ảnh hưởng rất lớn đến mật độ sâu, rầy xuất hiện trên đồng

ruộng, qua đó cũng ảnh hưởng đến sản lượng tiêu thụ của các sản phẩm thuốc trừ sâu, rầy.

- Phân nhóm theo tính chất sản phẩm: việc phân nhóm sản phẩm dựa vào tính chất sản phẩm có vai trò quan trọng trong hoạch định chiến lược phát triển cho sản phẩm.

+ Nhóm sản phẩm nghi vấn: Là sản phẩm mới đưa vào thị trường, mặc dù đã tiên lượng trước các tính năng ưu việt của sản phẩm nhưng vẫn chưa biết được phản ứng của thị trường. Đối với nhóm sản phẩm này chiến lược là nghiên cứu thị trường, tính năng, lợi thế của sản phẩm, xúc tiến xâm nhập thị trường.

+ Nhóm sản phẩm ngôi sao: Là sản phẩm vượt qua giai đoạn nghi vấn. Với những đặc tính nổi trội, thỏa mãn được nhu cầu của người tiêu dùng về chất lượng, mẫ mã, giá cả, khả năng cung ứng, các tiện ích khi sử dụng. Sản phẩm này có năng lực cạnh tranh cao trên thị trường và được người tiêu dùng tín nhiệm nhưng do mới gia nhập thị trường nên thị phần còn chưa cao. Đối với nhóm sản phẩm này chiến lược là xúc tiến tổng lực, chiếm lĩnh thị trường.

+ Nhóm sản phẩm con bò sữa: là sản phẩm chuyển từ trạng thái sản phẩm ngôi sao sang. Sản phẩm ngôi sao sau một thời gian đã thông qua các biện pháp xúc tiến bán hàng tích cực, đã chiếm lĩnh được thị trường tối đa, thị phần đã ổn định. Đối với nhóm sản phẩm này chiến lược là lỗ lực duy trì sự ổn định.

+ Nhóm sản phẩm ốm: là sản phẩm đã qua giai đoạn “con bò sữa” được một thời gian, lúc này nhu cầu của người tiêu dùng thay đổi do thị hiếu, tính năng, tác dụng, giá cả. Người tiêu dùng không chú ý đến sản phẩm nữa, thị phần của sản phẩm giảm xút. Đối với nhóm sản phẩm này chiến lược là đổi mới sản phẩm, sản phẩm thay thế.

c. Lựa chọn các nhà phân phối

- Nhà phân phối có vai trò quan trọng trong tiêu thụ sản phẩm của Nicotex Cần Thơ. Thực tại Công ty đang chuyển hướng phân phối từ đại lý bán sỉ sang đại lý bán lẻ. Sự chuyển đổi này giúp Công ty tiếp cận được gần hơn tới người tiêu dùng cuối cùng là người nông dân, Công ty chủ động hơn trong các chính sách và chương trình xúc tiến. Tạo được sự độc quyền cao hơn cho đại lý, qua đó đại lý cũng tập trung tiêu thụ cho Công ty mạnh hơn. Tuy nhiên sự chuyển đổi toàn bộ sang đại lý bán lẻ cũng có nhiều hạn chế như năng lực phân phối không cao, số lượng đại lý bán lẻ của Công ty tại một khu vực không mở được nhiều. Theo thống kê của Công ty tại những vùng có mật độ đại lý cao nhất của Công ty là ở các huyện Thoại Sơn, Châu Thành, Châu Phú của An Giang, tỉnh Cần Thơ, Hậu Giang thì số lượng đại lý của Công ty cũng chỉ chiếm 18,5% số lượng đại lý

Một phần của tài liệu NGUYỄN ĐỨC MẠNH (Trang 67)