7. Cấu trúc của luận văn
3.1.6.Tồn tại về nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng, trong sự phát triển của Nicotex Cần Thơ. Tuy nhiên, trong những năm gần đây số lượng nhân lực của Nicotex Cần Thơ không có sự tăng trưởng, có nhiều nhân sự nghỉ việc, Công ty phải tuyển dụng mới để thay thế các vị trí nghỉ việc. Sự ảnh hưởng của đội ngũ nhân sự cũng đã ảnh hưởng nhiều đến hoạt động tiêu thụ của Công ty. Công ty phải mất rất nhiều thời gian đào tạo nhân sự mới để có thể đảm nhận được công việc. Số lượng nhân sự không tăng đồng nghĩa với việc quy mô hoạt động kinh doanh của Công ty cũng không có sự tăng trưởng.
Nguyên nhân không tăng trưởng nhân sự do Công ty gặp nhiều khó khăn trong phát triển, mở rộng quy mô hoạt động kinh doanh. Việc này dẫn tới thiếu không gian phát triển cho cán bộ, nhân viên, tạo ra sức ì lớn cho người lao động. 3.1.7. Tồn tại về xúc tiến, quảng bá sản phẩm
Các chương trình xúc tiến, quảng bá sản phẩm của Công ty còn hạn chế về số lượng và quy mô chương trình so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Nguyên nhân chủ yếu các chương trình xúc tiến, quảng bá ít là do thiếu kinh phí, sự phối hợp giữa Công ty mẹ và Công ty con chưa tốt. Các chương trình của Nicotex Cần Thơ mang tính chất nhỏ lẻ, không có các chương trình truyền thông hỗ trợ.
3.2. Phân tích ma trận SWOT
SWOT
Điểm Mạnh (S)
- S1: Trải qua 26 năm hoạt động, Công ty đã xây dựng được uy tín trên thị trường.
- S2: Có bộ sản phẩm phong phú, một số sản phẩm của Công ty có thương hiệu, được nhiều người biết tới và tin dùng.
- S3: Có cơ sở vật chất đầy đủ, văn phòng Công ty và các chi nhánh ở địa bàn - S4: Nguồn nhân lực có đào tạo. - S5: Công ty có hệ thống khách hàng thân thiết. Điểm Yếu (W) - W1: Quy trình kiểm soát chất lượng sản phẩm còn nhiều hạn chế, phụ thuộc nhiều vào Công ty mẹ và nhà cung cấp nguyên liệu. - W2: Sản phẩm chưa đa dạng về mẫu mã, chủng loại. - W3: Các sản phẩm hiện tại đa số là các sản phẩm hóa học gây ảnh hưởng đến môi trường.
- W4: Chương trình xúc tiến còn mang tính chất nhỏ lẻ, thiếu chương trình dài hạn.
S6: Nhà máy sản xuất lý chưa cao, độ phủ của được chú trọng đầu tư đại lý trên thị trường
hiện đại thấp.
Cơ Hội (O) Chiến Lược (SO) Chiến Lược (WO)
- O1: Được sự quan tâm - S1, S2 + O1: Tăng - W1, W3 + O1: Đẩy của nhà nước và địa cường sự ủng hộ của nhà mạnh áp dụng khoa học phương trong việc phát nước và các địa phương kỹ thuật, nghiên cứu các triển nông nghiệp theo để phát triển các sản sản phẩm thân thiện với hướng hiện đại và bền phẩm thân thiện với môi môi trường.
vững. trường. - W2, W4, W5 + O2:
- O2: Sự hội nhập mạnh - S1, S3, S4, S5 + O2: Hợp tác với các đối tác mẽ, nhiều Công ty, tổ Tăng cường hợp tác với bên ngoài để đa dạng sản chức nước ngoài đầu tư các doanh nghiệp khác, phẩm, huy động nguồn vào lĩnh vực nông nghiệp các nhà đầu tư để phát vốn đầu tư, đẩy mạnh
Việt Nam. triển các sản phẩm mới, marketing, phát triển hệ
dịch vụ mới. Tập trung thống phân phối. các lĩnh vực có lợi thế
như phân bón, giống cây trồng, thuốc BVTV thân thiện với môi trường và an toàn cho nông sản.
Đe Dọa (T) Chiến Lược (ST) Chiến Lược (WT)
- T1: Sự cạnh tranh mạnh - S1, S2, S5 + T1: Đẩy - W3 + T2, T3: Đẩy mẽ của các đối thủ trên mạnh marketing phát mạnh nghiên cứu các sản thị trường. Nhiều Công triển sản phẩm, chiếm phẩm thân thiện với môi ty đối thủ có sức chi phối lĩnh thị trường mục tiêu. trường, an toàn với nông thị trường lớn. - S1, S6 + T2, T3: Quy sản. Hoàn thiện quy trình - T2: Sự quản lý của nhà chuẩn quy trình sản xuất, sản xuất sản phẩm, đảm nước về lĩnh vực thuốc đẩy mạnh nghiên cứu sản bảo các tiêu chuẩn của BVTV ngày càng chặt xuất các sản phẩm thân nhà nước.
chẽ. thiện với môi trường.
- T3: Những yêu cầu về sản phẩm thân thiện với môi trường, an toàn cho sản phẩm nông nghiệp.
3.3. Đề xuất các giải pháp tăng cường hiệu quả kênh phân phối
3.3.1. Tăng cường hiệu quả kênh phân phối
Tăng cường hiệu quả kênh phân phối là yếu tố quan trọng để nâng cao hoạt động tiêu thụ của Nicotex Cần Thơ. Trong điều kiện nguồn lực có hạn, Công ty cần tập trung vào các yếu tố trọng yếu của thị trường, sản phẩm, nhà phân phối, …
- Công ty ưu tiên đầu tư tập trung vào các thị trường Công ty có thế mạnh, có diện tích cây trồng nhiều. Các thị trường ưu tiên số 1 là An Giang, Cần Thơ, Hậu Giang; Thị trường ưu tiên số 2 là Kiên Giang, Sóc Trăng; thị trường số 3 là Bạc Liêu, Cà Mau.
b. Định vị sản phẩm
- Phân nhóm sản phẩm theo đối tượng phòng trừ + Tập trung số 1 vào nhóm thuốc trừ cỏ:
Thuốc trừ cỏ là nhóm thuốc công ty có thế mạnh, Công ty có nhiều sản phẩm dẫn đầu thị trường như sản phẩm Niphosate, Nimaxon. Nhóm thuốc trừ cỏ tạo ra sự ổn định cho Công ty về sản lượng và lợi nhuận.
Nhóm sản phẩm thuốc trừ cỏ có sự ổn định cao, ít chịu ảnh hưởng của điều kiện thời tiết, sản lượng tiêu thụ trung của toàn thị trường ít biến động. Các loại thuốc trừ cỏ bị kháng rất chậm vì vậy sản phẩm có thể sử dụng hiệu quả trong thời gian rất dài. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Sản phẩm thuốc trừ cỏ là sản phẩm được sử dụng đầu tiên trong các loại thuốc BVTV vì vậy nó có tính dẫn đường cho toàn bộ các nhóm sản phẩm khác. Thực tế cho thấy rằng, những đại lý đã tiêu thụ thuốc trừ cỏ của Công ty thì thường sẽ tiếp tục tiêu thụ các loại thuốc BVTV khác của Công ty để đạt được các chính sách vụ, năm của Công ty. Đối với nông dân khi sử dụng thuốc trừ cỏ của Công ty có hiệu quả thì thường sẽ tiếp tục sử dụng các sản phẩm thuốc trừ bệnh, trừ sâu của Công ty.
+ Tập trung số 2 vào nhóm thuốc trừ bệnh:
Nhóm thuốc trừ bệnh Công ty có nhiều lợi thế, có nhiều sản phẩm cho nhiều loại đối tượng bệnh và cây trồng khác nhau, Công ty có một số sản phẩm độc quyền và có sự khác biệt. Nhóm thuốc trừ bệnh cũng là nhóm thuốc đem lại lợi nhuận khá cao cho Công ty.
Nhóm thuốc trừ bệnh cũng bị kháng khá chậm vì vậy có thể sử dụng hiệu quả trong thời gian dài. Điều kiện thời tiết, mùa vụ có ảnh hưởng rất lớn đến mức độ và tỷ lệ bệnh trên cây trồng, qua đó ảnh hưởng đến sản lượng tiêu thụ của các sản phẩm thuốc trừ bệnh.
+ Nhóm sản phẩm thuốc trừ sâu, rầy:
Công ty có một số sản phẩm thuốc trừ sâu, rầy có hiệu quả phòng trừ cao và có uy tín trên thị trường. Nhóm sản phẩm thuốc trừ sâu, rầy là nhóm sản phẩm có tỷ suất lợi nhuận cao và đem lại lợi nhuận khá nhiều cho Công ty.
Đặc tính của sản phẩm thuốc trừ sâu là nhanh chóng bị kháng, vì vậy các sản phẩm thường có chu kỳ sống ngắn hơn các nhóm thuốc cỏ, bệnh. Điều kiện thời tiết, mùa vụ có ảnh hưởng rất lớn đến mật độ sâu, rầy xuất hiện trên đồng
ruộng, qua đó cũng ảnh hưởng đến sản lượng tiêu thụ của các sản phẩm thuốc trừ sâu, rầy.
- Phân nhóm theo tính chất sản phẩm: việc phân nhóm sản phẩm dựa vào tính chất sản phẩm có vai trò quan trọng trong hoạch định chiến lược phát triển cho sản phẩm.
+ Nhóm sản phẩm nghi vấn: Là sản phẩm mới đưa vào thị trường, mặc dù đã tiên lượng trước các tính năng ưu việt của sản phẩm nhưng vẫn chưa biết được phản ứng của thị trường. Đối với nhóm sản phẩm này chiến lược là nghiên cứu thị trường, tính năng, lợi thế của sản phẩm, xúc tiến xâm nhập thị trường.
+ Nhóm sản phẩm ngôi sao: Là sản phẩm vượt qua giai đoạn nghi vấn. Với những đặc tính nổi trội, thỏa mãn được nhu cầu của người tiêu dùng về chất lượng, mẫ mã, giá cả, khả năng cung ứng, các tiện ích khi sử dụng. Sản phẩm này có năng lực cạnh tranh cao trên thị trường và được người tiêu dùng tín nhiệm nhưng do mới gia nhập thị trường nên thị phần còn chưa cao. Đối với nhóm sản phẩm này chiến lược là xúc tiến tổng lực, chiếm lĩnh thị trường.
+ Nhóm sản phẩm con bò sữa: là sản phẩm chuyển từ trạng thái sản phẩm ngôi sao sang. Sản phẩm ngôi sao sau một thời gian đã thông qua các biện pháp xúc tiến bán hàng tích cực, đã chiếm lĩnh được thị trường tối đa, thị phần đã ổn định. Đối với nhóm sản phẩm này chiến lược là lỗ lực duy trì sự ổn định.
+ Nhóm sản phẩm ốm: là sản phẩm đã qua giai đoạn “con bò sữa” được một thời gian, lúc này nhu cầu của người tiêu dùng thay đổi do thị hiếu, tính năng, tác dụng, giá cả. Người tiêu dùng không chú ý đến sản phẩm nữa, thị phần của sản phẩm giảm xút. Đối với nhóm sản phẩm này chiến lược là đổi mới sản phẩm, sản phẩm thay thế.
c. Lựa chọn các nhà phân phối
- Nhà phân phối có vai trò quan trọng trong tiêu thụ sản phẩm của Nicotex Cần Thơ. Thực tại Công ty đang chuyển hướng phân phối từ đại lý bán sỉ sang đại lý bán lẻ. Sự chuyển đổi này giúp Công ty tiếp cận được gần hơn tới người tiêu dùng cuối cùng là người nông dân, Công ty chủ động hơn trong các chính sách và chương trình xúc tiến. Tạo được sự độc quyền cao hơn cho đại lý, qua đó đại lý cũng tập trung tiêu thụ cho Công ty mạnh hơn. Tuy nhiên sự chuyển đổi toàn bộ sang đại lý bán lẻ cũng có nhiều hạn chế như năng lực phân phối không cao, số lượng đại lý bán lẻ của Công ty tại một khu vực không mở được nhiều. Theo thống kê của Công ty tại những vùng có mật độ đại lý cao nhất của Công ty là ở các huyện Thoại Sơn, Châu Thành, Châu Phú của An Giang, tỉnh Cần Thơ, Hậu Giang thì số lượng đại lý của Công ty cũng chỉ chiếm 18,5% số lượng đại lý của toàn khu vực điều này có nghĩa là có tới 81,5% số lượng các đại lý khác là không có hàng của Nicotex.
- Để nâng cao khả năng phân phối và phủ rộng sản phẩm của Nicotex Cần Thơ, Công ty cần đa dạng các kênh phân phối, hoạt động song song đại lý bán sỉ và đại lý bán lẻ. Để giảm cạnh tranh nội bộ, đảm bảo được tính độc quyền tương đối cho các đại lý bán lẻ thì Công ty cần có sự phân chia sản phẩm và phân phối lợi nhuận phù hợp. Đối với sản phẩm có thương hiệu, có vị thế thị trường mạnh, có sự phổ biến trên thị trường cao thì phân phối song song đại lý bán sỉ và đại lý bán lẻ. Đối với các sản phẩm mới, sản phẩm có sự khác biệt thì tập trung phân phối ở đại lý bán lẻ.
d. Nâng cao chất lượng, đa dạng hóa sản phẩm
Chất lượng sản phẩm là giá trị cốt lõi nhất của sản phẩm, Công ty cần nâng cao chất lượng sản phẩm, đáp ứng được hiệu quả phòng trừ cao nhất trên đồng ruộng. Nhận thức được vấn đề này, Công ty cần đầu tư cho bộ phận nghiên cứu sản phẩm, đầu tư dây truyền sản xuất hiện đại. Bên cạnh đó các sản phẩm cũng phải ít độc hại với môi trường, con người và sản phẩm nông nghiệp.
Đa dạng sản phẩm, mẫu mã sản phẩm nhằm đáp ứng các nhu cầu khác nhau của khách hàng. Đồng thời đa dạng sản phẩm, mẫu mã sản phẩm còn đáp ứng sự độc quyền và khác biệt sản phẩm cho đại lý, hạn chế cạnh tranh trong nội bộ kênh.
3.3.2. Củng cố các mối quan hệ, phát triển thị trường mới
- Tăng cường mối quan hệ với hệ thống đại lý hiện tại, nâng cao sản lượng tiêu thụ của các đại lý, nhờ sự hỗ của các đại lý cũ để giới thiệu các đại lý mới. Tăng cường quan hệ với địa phương, cơ quan quản lý nhà nước, tạo hành lang tốt khi phát triển thị trường mới.
- Phát triển thị trường trống tại các huyện Hòn Đất, Kiên Lương, Vĩnh Thuận của Tỉnh Kiên Giang, huyện Mỹ Xuyên, Trần Đề, Long Phú của Sóc Trăng, tỉnh Bạc Liêu, tỉnh Cà Mau.
3.3.3. Giải pháp về nguồn nhân lực
- Tuyển dụng nhân sự: Tuyển dụng thêm nhân sự cho các vị trí còn thiếu, đặc biệt là nhân viên marketing phục vụ cho nhu cầu mở rộng thị trường và thực hiện các chương trình xúc tiến, quảng bá.
- Sắp xếp nhân sự phù hợp với từng vị trí: Tổ chức đánh giá cán bộ Công ty, từ đó cho thấy năng lực, sở trường của từng cán bộ trong Công ty. Căn cứ vào đó Công ty có sắp xếp công việc phù hợp với năng lực và sở trường của cán bộ.
- Đào tạo nhân viên: để phục vụ cho sự phát triển của Công ty và đáp ứng với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của thị trường, Công ty cần tổ chức các khóa đào tạo nâng cao kiến thức, kỹ năng làm việc của nhân viên.
- Chế độ đãi ngộ: Giữ được nhân viên, đặc biệt là các nhân viên có năng lực là nhiệm vụ quan trọng, tạo ra sự ổn định và phát triển của Công ty. Công ty cần
có các chính sách đãi ngộ phù hợp, trả lương theo năng lực và hiệu quả công việc. Ngoài lương cần có thù lao và thưởng cho các nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ. Tạo ra môi trường làm việc tốt, năng động, mọi nhân viên đều có thể đóng góp và có cơ hội thăng tiến tại Công ty.
3.3.4. Giải pháp về chính sách giá và hỗ trợ tín dụng
Chính sách giá hiện tại được đa số khách hàng hài lòng, nên trong thời gian tới cần phải duy trì. Bên cạnh đó cũng còn một số khách hàng chưa hài lòng, vì vậy Công ty cần phải tăng cường hơn nữa hỗ trợ giá cho đại lý. Công ty cần tiết kiệm chi phí trong quản lý, lưu kho, vận chuyển để hạ giá thành, tăng sức cạnh tranh của sản phẩm. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Thường xuyên thông tin giá cả thị trường, tình hình thị trường cho đại lý để cùng nhau nắm được xu hướng của thị trường, giảm rủi ro cho đại lý khi có biến động giá giảm và tăng lợi nhuận khi có biến động tăng.
Công ty cũng cần chú trọng đến hỗ trợ tín dụng cho đại lý, theo khảo sát thì đa số khách hàng hài lòng với chính sách hỗ trợ tín dụng của Công ty. Tuy nhiên một số khách hàng vẫn chưa hài lòng, và với đặc tính của ngành nhiều nông dân mua hàng tiền nợ tại đại lý, vì vậy Công ty cũng cần có sự hỗ trợ tốt cho đại lý để giảm áp lực về tài chính cho đại lý.
3.3.5. Giải pháp về Tồn kho
Do đặc điểm ngành BVTV có tính thời vụ rất cao phụ thuộc vào mùa vụ cây trồng và diễn biến dịch hại. Để đảm bảo cung ứng tốt hàng hóa trên thị trường, Công ty thường phải chuẩn bị trữ hàng ngay từ đầu vụ, điều này cũng đã làm tăng chi phí tồn kho rất lớn cho Công ty. Để hạn chế được điều này Công ty cần làm tốt một số việc sau:
- Bộ phận kế hoạch và kinh doanh của Công ty cần đánh giá thị trường, xu hướng thị trường, khả năng tiêu thụ của sản phẩm để lên kế hoạch dự trữ lượng hàng một cách chính xác nhất, tránh trường hợp thiếu hàng khi vào mùa vụ hay