4.1. Định hướng và mục tiêu phát triển kinh doanh dịch vụ CNTT củaVNPT Vinaphone VNPT Vinaphone
4.1.1. Định hướng chuyến đoi số cho khách hàng khối SME
Tầm nhìn 2025 đưa VNPT đóng vai trò cung cấp nền tảng, hạ tầng kỳ thuật, tích hợp hệ thống cũng như các cơ chế, chính sách phù hợp đề các đối tác cùng phát triển sản phẩm và cung cấp cho khách hàng trong phân khúc thị trường SME. Để đạt được mục tiêu trên, các mục tiêu thành phần cần đạt cho từng giai đoạn là:
Bảng 4.1. Lộ trình phát triển sẳn phẩm dịch vụ chuyển đổi số cho SME
Muc tiêu• 2020-2021 2022-2023 2024-2025 Kinh doanh Tăng trưởng thị phần trong khối khách hàng SME.
Tăng trưởng doanh thu hỗn hợp trong khối SME (ưu tiên các khách hang SME hiện hữu).
Tập trung doanh thu từ
cácsản phẩm dịch
vụ“công nghệ” và các dịch vụ phân tích, khai thác trên big data.
Phát triển sản phẩm
dich vu• •
-Làm giàu hệ sinh thái sản phẩm dịch vụthông qua hợp tác. -Hình thành cơ sở dữ liệu khách hàng. -Hình thành các sản phẩm dịch vụ kinh doanh theo hướng công nghệ. -Làm chù nhóm sản phẩm dịch vụtrọng tâm. -Cung cấp dịch vụ GTGT và hệ thống hỗ trợ ra quyết định dựa trên cơ sở dừ liệu được tích tu.•
Chuyển đổi mô hình hợp tác cung cấp dịch vụ thành mô hình tích hợp hệ thống và cung cấp dịch vu.• Nền tảng hạ tầng Hình thành nền tảng SME Hub, trong đó VNPT đóng vai trò
Hoàn thiện nền tảng SME Hub và triển khai các chính sách hồ trợ,
Hoàn thiện, tối ưu SME Hub với đầy đủ cơ chế, chính sách và cung cấp
X
Muc tiêu• 2020-2021 2022-2023 2024-2025
trung gian, kết nối khách hàng SME với các doanh nghiệp CNTT và truyền thông.
thu hút doanh nghiệp ICT cùng tham gia chuỗi cung ứng dịch vụ.
dich vu theo mô hình • • B2B2C.
Nguôn: VNPT Vinaphone
4.1.2. Định hướng chuyển đổi so cho khách hàng khối GOV
Tại Việt nam, thời gian vừa qua, việc phát triển các ứng dụng CNTT, xây dựng Chính phủ điện từ tiến tới chuyển đổi số nền kinh tế - xã hội đã và đang là vấn đề được Đảng và Chính Phủ đặc biệt quan tâm. Chính phủ đã ban hành các văn bản, chủ trương định hướng cụ thể để xây dựng và phát triển Chính phủ điện tử, chuyển đổi số quốc gia trong đó nổi bật là Nghị quyết số 17/NQ-CP ngày 12/3/2019 của Chính phủ về một số nhiệm vụ, giải pháp trọng tâm phát triển Chính phủ điện từ giai đoạn 2019-2020, định hướng đến 2025, Quyết định số 1737/QĐ-TTg ngày 03/12/2019 của Thù tướng Chính phủ về việc phê duyệt danh sách thành viên ủy ban quốc gia về Chính phủ điện tử và lãnh đạo Tổ công tác giúp việc ủy ban quốc gia về Chính phủ điện tử, Quyết định số 194/QĐ-UBQGCPĐT ngày 23/3/2020 về việc Ban hành Kế hoạch hoạt động của úy ban Quốc gia về Chính phủ điện tử năm 2020 và Quyết định số 1617/QĐ-TTg ngày 30/11/2018 của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt “Đề án tổng thể ứng dụng CNTT trong lĩnh vực du lịch giai đoạn 2018 - 2020, định hướng đến năm 2025”.
Chính Phủ cũng đã giao Bộ Thông tin và Truyền thông thực hiện xây dựng và trình Thủ tướng Chính phũ ban hành Đề án chuyển đổi số quốc gia trước 15/4/2020, xây dựng Đề án giải pháp kết nối, chia sẻ dữ liệu và tái cấu trúc hạ tầng CNTT. Đây là các đề án quan trọng nhằm thực hiện chuyển đổi bút phá để hướng tới một Việt Nam số (Digital Việt Nam), trong đó tận dụng đầy đủ sự tiến bộ, sáng tạo của công nghệ số để phát triển kinh tế - xã hội đất nước ổn định, thịnh vượng và bền vững.
Đôi với các nhiệm vụ cụ thê trong Nghị quyêt 17/NQ-CP, Chính phủ cũng đã ban hành các quyết dịnh phê duyệt các đề án, nền tảng dùng chung quan trọng như Quyết định số 274/QĐ-TTg ngày 12/3/2019 của Thù tướng Chính phủ phê duyệt “Đề án cổng dịch vụ công quốc gia”, Quyết định số 62/QĐ-VPCP ngày 22/01/2020 về việc Phê duyệt Đề án xây dựng hệ thống thông tin báo cáo Chính phủ và Trung tâm thông tin phục vụ sự chi đạo, điều hành của Chính phủ, Thú tướng Chính phủ và Quyết định số 366/QĐ-TTg ngày 11/3/2020 về việc phê duyệt điều chỉnh chủ trương đầu tư dự án cơ sở dữ liệu quốc gia về dân cư.
Trên cơ sở các văn bản nói trên, mục tiêu chuyển đổi số của Việt Nam được Chính phủ xác định là: đưa Việt Nam vào top 4 ASEAN về xếp hạng số hoá quốc gia vào năm 2025 và trở thành Việt Nam số, lọt vào nhóm 30 quốc gia hàng đầu thể giới về CNTT vào năm 2030, với các mảng trọng yếu như sau:
Bảng 4.2. Các sản phẩm dịch vụ trọng tâm cho khối GOV
Nguôn: VNPT Vinaphone
GOV Trung ương GOV Địa phương
• iGate (hệ thống dịch vụ công và một
cửa điện tử). (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
•Văn phòng không giấy eCabinet.
•Hệ thống thông tin báo cáo VSR.
•VXP (nền tảng chia sẻ tích hợp dữ liệu).
•CSDL chuyên ngành và số hoá.
•IOC (trung tâm điều hành thông minh), •soc (trung tâm điều hành an ninh).
•Bảo mật, an toàn thông tin.
•PM chuyên ngành (theo lĩnh vực từng Bộ: giao thông, tài nguyên ...).
•Môi trường cộng tác Myministry.
•IOC (trung tâm điều hành thông minh),
•soc (trung tâm điều hành an ninh). • iGate (hệ thống DVC & MCĐT).
•Bảo mật, an toàn thông tin.
•Cơ sở dừ liệu ngành địa phương. •Hệ thống thông tin báo cáo VSR.
•VXP (nền tảng chia sẻ tích hợp dữ liệu). •Camera giao thông thông minh và giám sát an ninh
• Nhận diện khuôn mặt qua AI.
•Hạ tầng thiết bị.
•Giáo dục, y tế, du lịch,...
•Smart City; Nông nghiệp thông minh.
•Số hóa; Gis quản lý đất đai.
4.2. Một sô giải pháp nhăm hoàn thiện công tác quản lý kinh doanh dịch vụ CNTT tại VNPT Vinaphone
4.2.1. Giải pháp hoàn thiện xãy dựng chiến lược, kế hoạch phát triển kinh doanh CNTT tại VNPT Vinaphone
VNPT Vinaphone cần đánh giá lại tồng thể các tiềm lực về tài chính, nền tảng hạ tầng, kênh phân phối và nhân lực hiện có để đưa ra một chiến lược phát triển dịch vụ nói chung và dịch vụ CNTT nói riêng phù hợp hơn trong thời gian tới.
Chiến lược điều chỉnh của VNPT Vinaphone không nằm ngoài chiến lược phát triển chung của Tập đoàn nhưng cần phải xác định được những mục tiêu trọng điếm trong từng giai đoạn ở phạm vi hẹp hơn và giâm thiểu các tham vọng quá lớn cũng như quá rộng mà chỉ nên tập trung chiếm lĩnh thị phàn tuyệt đối tại một thị trường hẹp chứ không nên tham vọng chiếm lĩnh
toàn bộ các đổi tượng khách hàng.
Mặt khác,VNPT Vinaphone cần mạnh dạn hy sinh, khai tử các mục tiêu chương trình không phù hợp, các sản phẩm dịch vụ nhiều năm tạo nên tên tuồi cho VNPT Vinaphone như dịch vụ di động, cố định, Fiber, truyền số liệu trên đà suy giảm theo xu thế cần được xác định lại về mặt mục tiêu giữ, duy trì để dồn nguồn lực về kinh tế, nhân sự, hạ tầng cho phát triển các sản phẩm
dịch vụ CNTT.
Thị trường nước ngoài tiềm năng cho các sản phấm dịch vụ CNTT chưa được khai phá cần được đầu tư thích đáng. Hiện nay, với chiến lược hiện tại, VNPT Vinaphone chưa tập trung phát triển mà chỉ tập trung chù yếu tại Lào, Campuchia, Myanmar nơi mà Viettel đã khai thác nhiều năm và chiếm lĩnh thị phần lớn. Tại nhiều các thị trường chưa phát triển khác, VNPT Vinaphone hoàn toàn có thể phát triển các sản phẩm dịch vụ CNTT mà VNPT Vinaphone đã triển khai tốt tại Việt Nam để khai thác phát triển và chiếm lĩnh thị phần tạo tiềm lực lớn cho VNPT Vinaphone.
4.2.2. Giải pháp hoàn thiện công tác triên khai kinh doanh dịch vụ CNTT tại VNPT Vinaphone
4.2.2.1.Tập trung đầu tư cho R&D, nghiên cứu thị trường
Thứ nhất, Đầu tư cho công tác R&D các SPDV CNTT:
Phân bổ nguồn chi phí lớn hơn cho công tác R&D các SPDV CNTT của VNPT Vinaphone tạo sức mạnh trong phát triển của VNPT Vinaphone so với các Nhà cung cấp khác trên thị trường tại Việt Nam và thế giới. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Xây dựng đội ngũ cán bộ kỹ thuật phục vụ công tác R&D và đánh giá chất lượng R&D các SPDV CNTT.
Đa dạng hóa các kênh thực hiện R&D của VNPT Vinaphone với chủ trương: Ưu tiên kênh R&D từ các nhân sự của Vinaphone, phối hợp và tận dụng hoạt động R&D của các Tổng Công ty khác của VNPT và các Công ty mà VNPT góp vốn, Triển khai công tác hợp tác phát triển các sản phẩm dịch vụ CNTT, thực hiện hoạt động M&A để giảm thiểu chi phí cho hoạt động R&D.
Thứ hai, Đầu tư cho hoạt động nghiên cứu thị trường:
VNPT Vinaphone cần có chiến lược và kế hoạch nghiên cứu thị trường tổng thể cho giai đoạn 05 năm và bám sát chiến lược tổng thể của VNPT Vinaphone, theo đó sẽ cân đối được chi phí cũng như mục tiêu của hoạt động nghiên cúu thị trường.
Đa dạng hóa hoạt động nghiên cứu thị trường của VNPT đối với các dịch vụ CNTT và mở rộng quy mô nghiên cứu gồm:
+ Nghiên cứu xu hướng ứng dụng CNTT trong nước và quốc tế;
+ Nghiên cứu xu hướng phát triến công nghệ trong nước và quốc tế;
+ Nghiên cứu đánh giá về dung lượng thị trường, thị phần các Nhà cung cấp khác, thị phần của VNPT Vinaphone trên từng địa bàn, từng đối tượng khách hàng;
+ Nghiên cứu vê đánh giá của khách hàng với các SPDV của VNPT Vinaphone;
+ Nghiên vứu về các hoạt động của đối thủ trong và ngoài nước trên từng địa bàn, từng đối tượng khách hàng.
4.2.2.2.
p/ĩáí triển kênh phân phối của VNPT Vinaphone
Kênh bán hàng Đại lý, Cộng tác viên:
+ Xây dựng lại các cơ chế thù lao đại lý, Cộng tác viên đối với dịch vụ CNTT hấp dẫn so với thị trường;
+ Xây dựng phương án quản lý, quản trị kênh phân phối gián tiếp theo xu hướng giảm thiểu quản lý giấy tờ thủ công cũng như các ràng buộc quá khắt khe không cần thiết nhằm mở cửa cho các kênh gián tiếp hợp tác với Vinaphone trong quá trình phân phối dịch vụ.
+ Giao các chỉ tiêu phát triển kênh bán hàng Đại lý, Công tác viên nhằm giảm tỷ trọng phát triển các SPDV CNTT, đặc biệt các dịch vụ đơn giàn, bán trên diện rộng như CA, HDDT, BHXH,... để tối đa hóa hiệu quả kinh doanh cũng như tích tụ, tập trung nguồn nhân lực trình độ cao phát triển các SPDV phần mềm phức tạp.
Kênh bán hàng hợp tác:
+ Mở rộng hợp tác bán chéo dịch vụ, Tích hợp dịch vụ với các đối tác là các doanh nghiệp kinh doanh các dịch vụ CNTT khác trên thị trường
nhằm tận dụng nguồn lực của VNPT Vinaphone và các nhà cung cấp khác chiếm lĩnh thị phần.
+ Tăng cường hợp tác với các cơ quan quản lý Nhà nước như các UBND, Sở Kế hoạch và đầu tư, Cục thuế,... với mục tiêu bên cạnh việc tài trợ cho các doanh nghiệp sẽ phát triển các sản phẩm dịch vụ CNTT cho các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng như Startup từ khi hình thành doanh nghiệp để chiếm lĩnh thị phần dịch
vụ CNTT.
+ Hợp tác chéo ngành với các đối tác khác như Ngân hàng, Công ty luật,... nhằm đưa ra các gói sản phấm dịch vụ toàn diện với ưu đãi tốt nhất cho doanh nghiệp như: Dịch vụ CNTT và ưu đãi về tín dụng,...
Kênh bán hàng Online:
Hoàn thiện kênh bán hàng Online của VNPT Vinaphone: onesme.vn trở thành kênh bán hàng chính của VNPT Vinaphone trong việc phân phối các sản phẩm VT-CNTT cho đối tượng doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam.
4.2.2.3.
ỠÍỈM tư đúng mức truyền thông trọng điểm cho dịch vụ CNTT:
Cần xây dựng đội ngũ truyền thông dịch vụ CNTT theo hướng trẻ hóa để có thể triển khai các hoạt động truyền thông bài bản, hiệu quả và sáng tạo đổi với dịch vụ CNTT.
cần có chiến lược truyền thông xuyên suốt và dài hạn hơn bám sát vào chiến lược kinh doanh, kế hoạch kinh doanh cụ thể một mặt có thể bố trí• / • • • •
nguồn chi phí phù hợp tránh thừa, thiếu, mặt khác có thể xây dựng các nội dung truyền thông xuyên suốt, tránh việc cục bộ, bám theo những sự vụ xé nát các nội dung truyền thông.
Dịch chuyển nguồn đầu tư cho hoạt động truyền thông cho lĩnh vực Digital Marketing, đặc biệt trên các kênh truyền thông hiện đại nhất là cho kênh bán hàng Online (OneSME). (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
4.2.2A.Tăng cường xây dựng, kiện toàn hệ thống công cụ hồ trợ quản lỹ kỉnh doanh dịch vụ CNTT:
cần đầu tư tống thể cho hệ thống ERP trong doanh nghiệp để liên kết các dữ liệu hiện nay bị phân tán từ đơn vị sản xuất, đơn vị điều hành và đơn vị kinh doanh trực tiếp. Các hệ thống phải được khai thác chung trên một cơ sở dữ liệu thống nhất từ săn xuất, chính sách, chương trình khuyến mại, hợp đồng, hỏa đơn,... để việc khai thác các dừ liệu các cấp được đồng nhất và
chính xác.
Bổ sung các hệ thống hiện đại hơn nhằm giám sát được trải nghiệm khách hàng, trải nghiệm kênh bán được xuyên suốt và trực quan trên các
Web, Apps di động nhằm khai thác hiệu quả nhất nguồn dữ liệu.
Xây dựng các hệ thống Dashboard trực quan để giám sát hoạt động kinh doanh của các cấp để theo dõi, đánh giá việc triển khai toàn diện các
mảng kinh doanh.
4.2.2.5.7oz ưu quy trình cung cấp dịch vụ:
Với cơ cấu tổ chức hiện tại còn khá cồng kềnh đang được tái cơ cấu, cần phải sớm hoàn thiện tổ chức, căn cứ vào đó xây dựng các quy trình chuẩn để tổ chức kinh doanh dịch vụ CNTT. Trước hết cần thực hiện thuê các đơn vị tư vấn có uy tín như Earn&Young, KPMG, Deloitte đề khảo sát hiện trạng quy trình tổ chức kinh doanh CNTT tại Vinaphone. Trên cơ sở đó kiện toàn quy trình theo đúng quy chuẩn quốc tế. Ban hành và triển khai các cam kết cung cấp dịch vụ (SLA) giữa các đơn vị nội bộ (từ sản xuất, hồ trợ kinh doanh, cung cấp dịch vụ) và giám sát, đánh giá thường xuyên việc triển khai quy trình đế hoàn thiện quy trình cung cấp dịch vụ phù hợp với điều kiện của VNPT Vinaphone.
4.2.2.6.
Aổng cao chất lượng nguồn nhân lực
Nhân lực luôn là bài toán nan giải cho thị trường viễn thông CNTT nói chung và VNPT Vinaphone nói riêng. Tuy nhiên, với các chính sách về nhân sự hiện tại, VNPT Vinaphone không được các nhân sự có trình độ chuyên môn cao đánh giá tốt và ưu tiên số một trong lựa chọn. Các nhân sự tốt về CNTT mà VNPT Vinaphone tuyển được tại cả trụ sở chính và 63 T/TP đều có xu hướng chuyển sang Nhà cung cấp khác với các chính sách đãi ngộ, bổ nhiệm và môi trường làm việc tốt hơn.Để giải quyết bài toán về nhân sự CNTT cho VNPT Vinaphone cần phải thực hiện đồng loạt một số giải pháp
chính:
Tăng cường công tác tuyên dụng tìm người giỏi từ sớm (từ các trường trung học, đại học, cao đẳng,...) và có các chế độ học bổng, tài trợ, đào tạo, cam kết phát triển để giữ chân người lao động có trình độ chuyên môn cao.
Thực hiện đánh giá khách quan, thường kỳ và thanh lọc quyết liệt đội ngũ nhân sự không phù hợp, không thể đào tạo (chiếm 19% nhân sự hiện tại của VNPT Vinaphone) để tránh ảnh hưởng đến các nhân sự khác cũng như năng suất lao động nói chung của VNPT Vinaphone.
Thực hiện đào tạo, đào tạo lại một cách có hiệu quả hơn đối với các• • • Z • • • • 1 nhân sự hiện hành chưa phù hợp với việc kinh doanh dịch vụ CNTT. Mặt• • X • JL • • • • khác, với các chương trình đào tạo cần phải được xây dựng trúng đích, tránh đào tạo lan man, đào tạo đi đôi với thực hành, đào tạo Onjob,... để tạo điều kiện thuận lợi cho các nhân sự phát triển trình độ phù hợp.
Xây dựng cơ chế lương, thưởng đãi ngộ tương xứng với khả năng của nhân sự và ít nhất bằng với mặt bằng chung của các doanh nghiệp CNTT tại Việt Nam.
Xây dựng và triến khai cơ chế phát triến lãnh đạo, và lãnh đạo kế cận