Trong phần này, chúng ta cùng xem xét một vài vấn đề quản trị chuỗi cung ứng mà chúng ta sẽ thảo luận chi tiết ở các chƣơng sau. Những vấn đề này mở rộng ra một phạm vi rộng về các hoạt động của doanh nghiệp, từ góc độ chiến lƣợc đến chiến thuật và tác nghiệp.
Cấp độ chiến lƣợc giải quyết các quyết định có tác động dài hạn đến doanh nghiệp.
Điều này bao gồm những quyết định liên quan đến số lƣợng, vị trí và công suất của nhà kho và các nhà máy sản xuất và dòng nguyên vật liệu xuyên suốt mạng lƣới hậu cần.
Cấp độ chiến thuậtbao gồm các quyết định đƣợc cập nhật theo quý hoặc theo năm. Những điều này bao gồm các quyết định mua và sản xuất, các chính sách tồn kho, và các chiến lƣợc vận tải, bao gồm mức độ thƣờng xuyên viếng thăm của khách hàng.
Cấp độ tác nghiệpliên quan đến các quyết định thƣờng nhật chẳng hạn nhƣ lên tiến độ, giới hạn thời gian sản xuất, lịch trình và chất hàng lên xe.
Phần tiếp theo chúng tôi giới thiệu và thảo luận một vài các vấn đề then chốt, các câu hỏi và sự cân bằng tƣơng ứng với các quyết định khác nhau.
a. Cấu hình mạng lưới phân phối.
Vấn đề về mạng lƣới phân phối của doanh nghiệp đƣợc xem xét dƣới góc độ để phục vụ cho các nhà bán lẻ phân bổ ở những khu vực địa lý khác nhau. Vấn đề xảy ra khi các nhà kho hiện tại nhận ra sự không thích hợp và những nhà quản trị muốn tổ chức lại hoặc tái thiết kế mạng lƣới phân phối có thể do sự thay đổi của nhu cầu hoặc việc chấm dứt hợp đồng thuê các nhà kho hiện tại. Hơn nữa, sự thay đổi về nhu cầu có thể dẫn đến sự thay đổi về mức độ sản xuất, lựa chọn nhà cung cấp mới và dòng dịch chuyển mới của sản phẩm xuyên suốt mạng lƣới phân phối. Nhà quản trị nên lựa chọn vị trí và công suất của nhà kho nhƣ thế nào, quyết định về sản lƣợng sản xuất cho mối sản phẩm tại mỗi nhà máy nhƣ thế nào, và thiết đặt dòng dịch chuyển giữa các đơn vị, hoặc từ nhà máy đến kho hàng hoặc từ kho hàng đến ngƣời bán lẻ, theo cách thức tối thiểu hóa tổng chi phí sản xuất, tồn kho và vận chuyển và thỏa mãn mức độ dịch vụ yêu cầu? Đây là một bài toán tối ƣu phức tạp và đòi hỏi công nghệ tân tiến và cách tiếp cận đổi mới để giải quyết.
b. Kiểm soát tồn kho
Khi xem xét vấn đề này, chúng ta nghiên cứu trƣờng hợp một ngƣời bán lẻ duy trì tồn kho một sản phẩm cụ thể. Vì nhu cầu khách hàng thay đổi theo thời gian, nhà bán lẻ có thể sử dụng những dữ liệu quá khứ để dự báo nhu cầu. Mục tiêu của nhà bán lẻ là phải quyết định điểm đặt hàng lại và mức đặt hàng để tối thiểu chi phí đặt hàng và chi phí tồn kho sản phẩm. Sự không chắc chắn về nhu cầu khách hang dẫn tới ngƣời bán lẻ phải suy nghĩ về việc tồn kho nhƣ thế nào, sự không chắc chắn về nhu cầu khách hang có thể gây khó khăn trong việc tìm kiếm giải pháp để giảm thiểu việc này. Một số vấn đề liên quan nhƣ tác động của các công cụ dự báo đƣợc sử dụng trong việc dự báo nhu cầu khách hàng là gì? Nhà bán lẻ có nên đặt hàng nhiều hơn, ít hơn hay chính xác nhu cầu dự báo? Và cuối cùng, vòng quay tồn kho nào nên đƣợc sử dụng? Điều này có thay đổi giữa các ngành khác nhau không?
c. Các hợp đồng cung ứng
Trong các chiến lƣợc chuỗi cung ứng truyền thống, thành phần bên trong chuỗi tập trung vào lợi nhuận riêng và vì thế ra các quyết định ít quan tâm đến tác động của chúng đến các đối tác khác trong chuỗi cung ứng. Mối quan hệ giữa nhà cung cấp và ngƣời mua đƣợc thiết lập thông qua phƣơng tiện là các hợp đồng cung cấp cụ thể hóa về giá cả và chiết khấu số lƣợng, thời hạn giao hàng, chất lƣợng, hàng hóa gởi trả lại... Câu hỏi là liệu có hợp đồng cung ứng nào có thể đƣợc sử dụng để thay thế chiến lƣợc chuỗi cung ứng truyền thống với một chiến lƣợc khác nhằm tối ƣu hóa hiệu quả chuỗi cung ứng của toàn hệ thống? Cụ thể, tác động của chiết khấu số lƣợng và các hợp đồngchia sẻ doanh số đến thành tích của chuỗi
cung ứng là gì? Có chiến lƣợc định giá nào mà nhà cung ứng có thể sử dụng để khuyến khích khách hàng mua nhiều sản phẩm hơn trong khi vẫn gia tăng lợi nhuận của nhà cung cấp?
d. Các chiến lược phân phối
Một số công ty lớn nhƣ Wal-mart sử dụng chiến lƣợc phân phối kiểu dịch chuyển chéo, có nghĩa các cửa hàng đƣợc cung cấp bởi các nhà kho trung tâm hoạt động nhƣ nhà điều phối quy trình cung ứng và nhƣ điểm trung chuyển cho các đơn hàng đến từ các nhà buôn bán bên ngoài, nhƣng bản thân nó không giữ tồn kho. Với những nhà kho nhƣ vậy, chúng ta coi nhƣ là điểm dịch chuyển, tuy nhiên vấn đề đặt ra là: Bao nhiêu điểm dịch chuyển là cần thiết? Khoản tiết kiệm là gì khi sử dụng chiến lƣợc dịch chuyển chéo? Chiến lƣợc dịch chuyển chéo nên đƣợc áp dụng trong thực tế nhƣ thế nào? Chiến lƣợc dịch chuyển chéo tốt hơn chiến lƣợc cổ điển mà ở đó các nhà kho lƣu giữ tồn kho hay không? Chiến lƣợc nào một công ty cụ thể nên sử dụng?
e. Tích hợp chuỗi cung ứng và cộng tác chiến lược
Nhƣ đƣợc trình bày ở phần trƣớc, thiết kế và thực thi một chuỗi cung ứng tối ƣu ở góc độ toàn bộ là khó khăn bởi vì mục tiêu khác biệt và xung đột của các bộ phận và đối tác khác nhau. Tuy nhiên sự thành công của những công ty lớn nhƣ National Semiconductor, Wal-Mart và P&G là minh chứng cho hoạt động chuỗi cung ứng tối ƣu toàn bộ và tích hợp không những có thể thực hiện đƣợc mà nó còn có tác động rất lớn đến thành tích và thị phần của doanh nghiệp. Trong thị trƣờng cạnh tranh ngày nay, hầu hết các công ty không có sự lựa chọn; họ bị thúc ép phải tích hợp chuỗi cung ứng của họ và tham gia vào cộng tác chiến lƣợc. Áp lực này xuất phát từ cả khách hàng và đối tác trong chuỗi cung ứng của họ. Sự tích hợp này có thể đạt đƣợc thành công nhƣ thế nào? Rõ ràng việc chia sẻ thông tin và hoạch định tác nghiệp là chìa khóa cho chuỗi cung ứng tích hợp thành công. Vấn đề gặp phải đó là những thông tin nào nên đƣợc chia sẻ? Nó đƣợc sử dụng nhƣ thế nào? Thông tin tác động đến việc thiết kế và vận hành chuỗi cung ứng nhƣ thế nào? Mức độ tích hợp nào là cần thiết trong nội bộ tổ chức và với các đối tác bên ngoài? Cuối cùng, loại cộng tác nào có thể đƣợc sử dụng và loại nào nên đƣợc vận dụng cho một tình huống cụ thể?
f. Chiến lược sử dụng ngoại lực và thu mua
Chiến lƣợc chuỗi cung ứng không chỉ liên quan đến việc phối hợp các hoạt động khác nhau trong chuỗi, mà còn quyết định điều gì đƣợc thực hiện trong nội bộ và điều gì nên mua từ bên ngoài. Làm thế nào công ty có thể xác định các hoạt động sản xuất nào thuộc các năng lực cốt lõi và vì vậy nên đƣợc hoàn tất ở nội bộ, và những sản phẩm hoặc bộ phận nào nên đƣợc mua từ nguồn cung cấp bên ngoài, bởi vì các hoạt động sản xuất này không phải là năng lực cốt lõi? Có bất kỳ mối liên hệ nào giữa câu trả lời cho câu hỏi này với cấu trúc sản
phẩm? Rủi ro nào tƣơng ứng với việc sử dụng ngoại lực và làm thế nào giảm thiểu những rủi ro này? Khi bạn sử dụng ngoại lực (outsource), làm thế nào đảm bảo việc cung cấp sản phẩm sẽ đúng hạn? Cuối cùng, tác động của Internet đến chiến lƣợc thu mua là gì? Công ty nên sử dụng việc trao đổi riêng hoặc cộng đồng khi xử lý với các đối tác thƣơng mại?
g. Thiết kế sản phẩm
Thiết kế hữu hiệu đóng vai trò then chốt trong chuỗi cung ứng. Hiển nhiên là việc thiết kế sản phẩm có thể gia tăng chi phí tồn kho hoặc chi phí vận tải liên quan đến các thiết kế khác, trong khi các phác thảo khác có thể tạo điều kiện thuận lợi nhằm làm giảm chu kỳ sản xuất. Tuy nhiên, việc thiết kế sản phẩm thƣờng rất tốn kém. Vậy, khi nào thì nên thực hiện việc tái thiết kế sản phẩm để giảm chi phí hậu cần hoặc giảm thời gian giao hàng trong chuỗi cung ứng? Chúng ta có thể xác định khoản tiết kiệm đƣợc từ việc áp dụng chiến lƣợc trên không? Những thay đổi nào nên đƣợc thực hiện trong chuỗi cung ứng nhằm tận dụng ƣu thế của việc thiết kế sản phẩm mới? Cuối cùng, các khái niệm mới chẳng hạn nhƣ chuyên biệt hóa theo khách hàng với khối lƣợng lớn (mass customization) đang trở nên phổ biến. Quản trị chuỗi cung ứng đóng vai trò nhƣ thế nào trong việc thực hiện thành công các khái niệm này?
h. Công nghệ thông tin và hệ thống hỗ trợ ra quyết định
Công nghệ thông tin là một công cụ then chốt trong việc quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả. Thực ra, rất nhiều quan tâm hiện tại về quản trị chuỗi cung ứng đƣợc cỗ vũ nhờ những cơ hội từ sự xuất hiện khối lƣợng lớn những dữ liệu và các khoản tiết kiệm có đƣợc từ việc phân tích những dữ liệu này. Vấn đề then chốt trong quản trị chuỗi cung ứng không phải là dữ liệu đƣợc thu thập, nhƣng dữ liệu nào nên đƣợc chuyển dịch; đó là dữ liệu nào là quan trọng đối với quản trị chuỗi cungứng và dữ liệu nào có thể đƣợc bỏ qua? Dữ liệu nên đƣợc phân tích và sử dụng nhƣ thế nào? Tác động của Internet là gì? Vai trò của thƣơng mại điện tử là gì? Cơ sở hạ tầng nào cần cho cả các đối tác bên trong chuỗi cung ứng? Cuối cùng, vì cả công ngh ệ thông tin và hệ thống hỗ trợ ra quyết định là có thể mua đƣợc, thế những công nghệ này có thể đƣợc nhìn nhận nhƣ là các công cụ chính đƣợc sử dụng để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh trên thị trƣờng hay không? Nếu có thể, khi đó điều gì ngăn cản công ty khác sử dụng cùng công nghệ?
i. Giá trị khách hàng
Giá trị khách hàng là phƣơng thức để đánh giá những đóng góp của công ty cho khách hàng, dựa trên những sản phẩm, dịch vụ và những sản phẩm vô hình cống hiến. Trong vài năm gần đây, tiêu thức này thay thế cho các tiêu thức đánh giá khác chẳng hạn nhƣ chất lƣợng và sự thỏa mãn của khách hàng. Hiển nhiên quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả là then chốt nếu công ty muốn đáp ứng nhu cầu khách hàng và cung cấp giá trị. Nhƣng điều gì xác
định giá trị khách hàng trong nhiều ngànhkhác nhau? Giá trị khách hàng đƣợc đo lƣờng nhƣ thế nào? Công nghệ thông tin đƣợc sử dụng để gia tăng giá trị khách hàng trong chuỗi cung ứng nhƣ thế nào? Quản trị chuỗi cung ứng đóng góp vào giá trị khách hàng nhƣ thế nào? Những khuynh hƣớng hiện nay về giá trị khách hàng chẳng hạn sự phát triển của các mối quan hệ và các trải nghiệm tác động đến quản trị chuỗi cung ứng nhƣ thế nào? Mối quan hệ giữa giá của sản phẩm với nhãn hiệu sản phẩm trong thế giới truyền thống và thế giới trực tuy ến là gì? Các chiến lƣợc giá “thông minh” có thể đƣợc sử dụng để nâng cao thành tích của chuỗi cung ứng không?