Các doanh nghiệp hàng đầu xem việc số hóa chuỗi cung ứng không chỉ đơn giản là một cơ hội nâng cao hiệu quả kinh doanh hiện tại mà còn là đòn bẩy giúp doanh nghiệp giảm thời gian đƣa hàng hóa ra thị trƣờng và xây dựng một chuỗi cung ứng nhanh nhẹn với khảnăng phản ứng nhanh chóng trƣớc những thay đổi nhu cầu. Một số những công nghệđột phá có thể kểđến là Internet of Things (IoT Internet Vạn Vật), điện toán đám mây, và tối ƣu hóa thông qua mô phỏng chuỗi cung ứng. Mặc dù đã có nền tảng lý thuyết từtrƣớc, nhƣng trong năm vừa qua, hoạt động mô phỏng và tối ƣu hóa chuỗi cung ứng mới đƣợc thực hiện rộng rãi hơn giúp doanh nghiệp cải tiến cũng nhƣ xây dựng lại chuỗi cung ứng của họ bằng những phân tích định lƣợng rõ ràng. Những năm gần đây cũng là năm mà nhiều doanh nghiệp đã bắt đầu ứng dụng robot, phƣơng tiện tự vận hành và điều khiển từxa để tự động hóa nhiều công đoạn trong sản xuất và logistics. Thực tế ảo và thực tế tăng cƣờng cũng là những xu hƣớng công nghệảnh hƣởng lớn đến hoạt động kinh doanh và trải nghiệm khách hàng.
Một số công ty công nghệ và công nghiệp hàng đầu đã xây dựng các nhà máy sản xuất hoàn toàn tựđộng, nơi mọi hoạt động từ việc vận chuyển nguyên vật liệu đến sản xuất, quản lý chất lƣợng và phân phối đến kho thành phẩm đều đƣợc tựđộng hóa. Nhìn chung, đã có sự bùng nổtăng trƣởng gấp 3 lần trong việc ứng dụng robot vào các môi trƣờng sản xuất công nghiệp và kho vận, đặc biệt ở Bắc Mỹ, Châu Âu và một sốnƣớc Châu Á phát triển. Ví dụ: Thông qua sự kết hợp của trí thông minh nhân tạo, cảm biến, track & trace, và big data, trang web Amazon có thể tựđộng phân tích hành vi mua sắm của ngƣời dùng ngay trong lúc họ đang mua hàng đểđƣa ra những gợi ý về sản phẩm. Các thao tác tạo hóa đơn thanh toán cũng nhƣ hỗ trợkhách hàng cũng hoàn toàn đƣợc tựđộng hóa.
Ngoài nhà máy, kho, và các cửa hàng trực tuyến, công nghệ cảm biến và công nghệ truy xuất nguồn gốc sản phẩm track & trace cũng cũng đƣợc sử dụng để quản lý hoạt động vận tải và là nền tảng của việc số hóa hoạt động vận tải giao nhận. Kết hợp công nghệ cảm biến theo thời gian thực với các ứng dụng BI (business intelligence), doanh nghiệp có thể nhanh chóng phản ứng với những vấn đề mới phát sinh hoặc trƣớc khi chúng kịp pháp sinh, cho phép tăng hiệu quả quản lý.
Mặt tích cực của việc số hóa chuỗi cung ứng là cung cấp những giải pháp cho các vấn đề xã hội, nâng cao hiệu quả của hoạt động cung cấp hàng hóa. Tuy nhiên, mặt tiêu cực là xu hƣớng số hóa có thể đem đến sự đảo lộn trong cuộc sống của con ngƣời khi mà xã hội phụ thuộc quá nhiều vào trải nghiệm số, cũng nhƣ khủng hoảng về việc làm cho con ngƣời trong tƣơng lai xa hơn.
Liên quan đến việc số hóa chuỗi cung ứng là khảnăng thích nghi của cơ cấu tổ chức với những thay đổi trong chuỗi giá trị. Cho dù chuỗi cung ứng có đƣợc số hóa để cung cấp thông tin nhanh chóng hơn, nhƣng nếu thiếu một cấu trúc phù hợp thì doanh nghiệp cũng không thể phản ứng nhanh chóng. Chính vì vậy mà các doanh nghiệp hàng đầu đang tìm kiếm một cơ cấu tổ chức có khả năng thích ứng cao hơn để có thễ cạnh tranh hiệu quả và vƣợt qua những giới hạn cung ứng trong hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai.
Hiện nay, việc tổ chức chuỗi cung ứng còn nhiều bất cập là vì quan hệ giữa các bộ phận dịch vụ khách hàng, phát triển sản phẩm, chuỗi cung ứng bao còn chƣa đƣợc liên kết chặt chẽ. Ngoài việc thiết kế và quản lý quy trình kinh doanh linh hoạt, việc xây dựng một cấu trúc tổ chức có khảnăng thích ứng cao còn cho phép giải quyết các yêu cầu phát sinh từ khách hàng và kinh doanh một cách đa chiểu hơn.
6.3.2.3. Phát triển và đầu tư các hệ sinh thái bền vững
Sự thành công của chuỗi cung ứng phụ thuộc nhiều vào sự bền vững của những hệ sinh thái quan trọng trong nội tại và bao quanh chuỗi nhƣ là: nhà cung cấp, đối tác, nhân viên, khách hàng và cộng đồng.
Tính bền vững vềmôi trƣờng cũng là một yếu tố ƣu tiên của các tập đoàn hàng đầu thế giới. Những tập đoàn này đặt ra những mục tiêu lớn trong việc giảm khí thải nhà kính, tiêu thụnƣớc và các nguồn tài nguyên thiên nhiên khác. Vì vậy họcũng bắt đầu đầu tƣ nhiều hơn để xậy dựng chuỗi cung ứng bền vững với các công nghệcũng nhƣ thực hành cho phép giảm khí thải nhà kính. Một vài ví dụ có thể kểđến nhƣ là loại bỏ chất thải nguy hại từ nhà máy (lọc nƣớc, hút bụi) để tránh xảvào môi trƣờng thiên nhiên, tăng hiệu quả vận hành của phƣơng tiện vận tải, chuyển đổi phƣơng thức vận tải ít ô nhiễm hơn, tăng hiệu quả tiêu thụ điện năng, nhiệt năng, và nƣớc cũng nhƣ các nguyên liệu đầu vào cho quá trình sản xuất. Ngoài ra các doanh nghiệp cũng có xu hƣớng phát triển những sản phẩm có nguồn gốc từ nhiên nhiên, có thể tự phân hủy hoặc dễ dàng tái chế.
Một ví dụđiển hình là tập đoàn P&G những năm gần đây đã đẩy mạnh đầu tƣ vào các sáng kiến môi trƣờng. Hãng đã tuyên bố sẽ loại bỏ lƣợng rác thải từ quá trình sản xuất ra khỏi hơn 100 nhà máy trên toàn thế giới vào năm 2020. Tầm nhìn bền vững này cũng đƣợc đƣa vào chiến lƣợc phát triển sản phẩm của hãng. Chất tẩy Purclean Tide của P&G sử dụng chủ yếu các thành phần sinh học và đƣợc sản xuất tại các địa điểm sử dụng năng lƣợng sạch. Thành công của P&G nằm ở việc thực hiện đồng bộ hóa toàn diện chuỗi cung ứng, mở rộng đến 2 đầu cung và ứng đó là ngƣời tiêu dùng và nhà cung cấp. Thành công này đƣợc tạo ra nhờ một cấu trúc quản lý hiệu quả và ứng dụng các công nghệ tiên tiến trong từng bộ phận của chuỗi cung ứng (P&G Integrated Work System).
P&G tiếp tục đổi mới thông qua việc tự động hóa quy trình trên nền tảng số hóa. P&G sử dụng các công cụ điều khiển theo thuật toán để giảm những ngoại lệ và cho phép lập kế hoạch hoạt động toàn diện và thiết thực hơn. Đầu tƣ vào vệc số hóa chuỗi cung ứng cho phép P&G cải tiến năng lực sản xuất và tựđộng hóa các hoạt động logistics.
Một trong những tác động phổ biến nhất trong chuỗi cung ứng là hiện tƣợng có tên gọi “Roi da”. Khi có thay đổi nhỏ về nhu cầu sản phẩm từ khách hàng, điều này sẽ chuyển thành những thay đổi lớn hơn về nhu cầu từ các công ty trong chuỗi cung ứng. Các công ty ở những giai đoạn khác nhau trong chuỗi đều có cái nhìn khác nhau về toàn cảnh nhu cầu thị trƣờng, kết quả là sự phối hợp trong chuỗi cung ứng bị chia nhỏ. Công ty thực hiện nhiều cách khác nhau do thiếu hụt sản phẩm ngắn hạn sẽ dẫn đến sự thiếu hụt trong toàn chuỗi cung ứng.
Công nghệ thông tin có thể hỗ trợ những hoạt động tác nghiệp và đồng thời cũng là sự hợp tác giữa các công ty trong chuỗi cung ứng. Bằng việc sử dụng hệ thống mạng dữ liệu tốc độ cao và cơ sở dữ liệu, các công ty có thể chia sẻ dữ liệu để quản lý toàn diện chuỗi cung ứng. Ba chức năng cấu tạo nên một công nghệ cho tất cả các hệ thống thông tin hoạt động đó là: thu nhập và giao tiếp dữ liệu, lƣu trữ và phục hồi dữ liệu, xử lý và báo cáo dữ liệu.
CÂU HỎIÔN TẬP, THẢO LUẬN
1. Tác động “ roi- da” là gì? Phân tích các yếu tố chính là nguyên nhân gây ra tác động “ roi-da” trong chuỗi cung ứng.
2. Vai trò của công nghệ thông tin trong hợp tác chuỗi cung ứng?
3. Hệ thống . . . . theo dõi những khuôn mẫu mua hàng và tiểu sử khách hàng. Dữ liệu khách hàng đƣợc công ty lƣu trữ và có thể truy xuất nhanh chóng để phục vụ khách hàng và nhân viên bán hàng khi cần thiết, đƣợc gọi là:
a. ERP b.CRM c. MES d. APS
4. Hệ thống ….. hỗ trợ các hoạt động nhà kho hàng ngày nhƣ: lƣu trữ mức tồn kho, địa điểm tồn trữ trong nhà kho hỗ trợ cho các hoạt động khác nhƣ bốc hàng, nhận hàng và vận tải để thực hiện những đơn hàng cho khách hàng.
b. TSS c. APS d. ERP
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
WAL-MART
Đối thủ. Đây là từ thích hợp nhất dùngđể mô tả mối quan hệ giữa Wal-Mart và P&G trong những năm cuối thập kỉ 80. Các cuộc họp của nhà sáng lập Sam Walton và ban quản trị của Wal- Mart với ban quản trị của P&G lúc nào cũng giống nhƣ cuộc chiến giữa hai con gô-ri-la. Cả hai đều cố gắng khẳng định mình là một đối tác có sức chi phối hơn nhằm nắm quyền quyết định cuốicùng.
Mối quan hệ đối đầu này ngày càng xấu đi, đến mức Walton và ban quản trị của P&G quyết định can thiệp vào. Họ đã sắp xếp cuộc họp giữa ban quản trị của hai công ty. Mục đích là để hai bên xác định rõ làm thế nào tạo lập quan hệ mới theo nguyên tắc tạo đòn bẩy cho sức mạnh của mỗi bên.Robert Bruce - cựu phó chủ tịch quản lí kho hàng và chuỗi cung ứng của Wal-Mart đã mô tả cuộc gặp này là một mốc chuyển đổi cho mối quan hệ giữa hai bên. Và đây cũng chính là điểm chuyển hƣớng trong ngành bán lẻ. Cuộc gặp này là phần mở đầu cho sự cộng tác trong chuỗi cung ứng mà chúng ta đã biết nhƣ ngày hôm nay và cũng là căn nguyên của một loại hình kinh doanh mới trong ngành bánlẻ. Bruce vẫn còn nhớ cảnh ông Walton cuối cùng đã thuyết phục hai bên chấm dứt chiến tranh và bắt đầu chịu hợp tác. Walton nhận thấy rằng Wal-Mart hoạt động trong lĩnh vực buôn bán hàng hóa và bán sản phẩm đến ngƣời tiêu dùng cuối cùng, trong khi đó P&G lại hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và vận chuyển sản phẩm tốt bán cho Wal-Mart. Walton đã phát biểu trong cuộc họp rằng : “Tại sao chúng ta không làm việc cùng nhau và hoàn thành công việc theo cách hiệu quả nhất có thể? Điều này thật đơn giản. Bạn chuyển hàng đến và chúngtôi sẽ giao tiền cho bạn.”
Mặc dù việc thực hiện điều này trong thực tế phức tạp hơn nhiều và thật khó để mà lập luận đƣợc logic của Walton. Và những ngƣời tham gia cuộc họp này đều hoàn toàn nhận thấy rằng cả hai công ty đều tự gây cản trở vì bất hợp tác với nhau nhƣ kẻ thù đến mức nào.
Từ cuộc họp này, một mối quan hệ làm ăn mới đã đƣợc mở ra. Thay vì tập trung vào ƣu thế so với nhau, họ đã chuyển sang làm cách nào để khai thác năng lực tƣơng ứng của mỗi bên để thống lĩnh thịtrường.
Có một vài thách thức đối với cách tiếp cận này. Đầu tiên là khối lƣợng lớn dữ liệu. Với hàng triệu mặt hàng cần phải hoạch định, Công nghệ là cần thiết để truyền thông dự báo thống nhất trong chuỗi cung ứng của Wal-Mart cũng nhƣ các nhà cung cấp. Nhóm công nghệ thông tin của Wal-Mart đã phát triển công nghệ dự báo bán lẻ cho phép chuyển đổi thông tin qua EDI vàđƣờng link bán lẻ (retail link). Thông tin này bao gồm những dự báo nhu cầu tại điểm bán hàng, sau đó có thể đƣợc kết hợp để có đƣợc dự báo theo cấp độ trung tâm phân phối cũng nhƣ dự báo cho 5.000 nhà cung cấp ở cấp độ côngty.
Việc truyền thông dự báo tại các điểm bán hàng đến cộng đồng các nhà cung cấp không có nghĩa là các nhà cung cấp nên sử dụng dự báo để lên kế hoạch hoạt động và kế hoạch đáp ứng của mình. Đây là bƣớc đi tập tễnh trong quan điểm của các nhà cung cấp: họ thách thức độ chính xác của các dự báo và những dự báo này không thể đại diện cho một cam kết nào từ Wal-Mart trong việc mua một khối lƣợng sản phẩm cụ thể và vào những thời điểm đƣợc biểu diễn trong các dự báo đó.
Trớ trêu thay, Wal-Mart không hề trông mong các nhà cung cấp thừa nhận giá trị bề ngoài của dự báo này. Wal-Mart hiểu rằng các dự báo này sẽ không chính xác và đó là lí do tại sao công ty này muốn hợp tác với các đối tác kinh doanh của nó. Wal-Mart kỳ vọng các nhà cung cấp cộng thêm kiến thức thị trƣờng của họ vào trong các dự báo và làm việc với những ngƣời mua và lập kế hoạch của Wal-Mart để cải tiến và điều chỉnh những dự báo đó. Những nhà cung cấp sẽ mang lại thông tin về các nhân tố nguyên nhân, nhƣ là tính mùa vụ của sản phẩm tại trung tâm phân phối và theo mức độ của cửa hàng, sự yêu chuộng của ngƣời tiêu dùng ở những vùng địa lí khác nhau, các chƣơng trình truyền thông cổ động theo kế hoạch và sự gia tăng nhu cầu dự kiến và việc tung các mặt hàng mới, góp phần gọi tên những nhân tố mới đối với dự báo. Điều này sẽ đem lại sự hiểu biết sâu sắc hơn về sự dao động về thời gian và khối lƣợng của nhu cầu, những điều này sẽ cải tiến độ chính xác của dựbáo.
Ngày nay, sự cộng tác giữa Wal-Mart và các nhà cung cấp vẫn gặp nhiều rắc rối. Nhiều nhà cung cấp chỉ đơn giản không sử dụng những dự báo về nhu cầu của Wal-Mart vào việc lên kế hoạch hoạt động và kế hoạch đáp ứng của mình. Cả việc bất hợp tác trong cung cấp những thông tin có liên quan đến nhu cầu của họ. Và kết quả là hiệu ứng Bullwhip vẫn tồn tại trong chuỗi cung cấp của Wal-Mart.
Mong muốn có các đơn đặt hàng để thực hiện kế hoạch sản xuất và phát minh là một lý do khác giải thích tại sao những nhà cung cấp lại trở thành đối tác miễn cƣỡng với Wal- Mart. P&G đã giải quyết vấn đề này bằng cách sử dụng kế hoạch phân phối nguồn lực hợp lý và công nghệ cao để chuyển dự đoán điểm bán của Wal-Mart ở hiện tại lẫn quá khứ
thành những con số có nghĩa. Việc tính toán dựa trên những nguyên tắc có sẵn về thời gian, khối lƣợng hàng hóa và số lƣợng kệ hàng mụctiêu.
Khi sự sắp xếp của các đại lý hợp tác với Wal-Mart vấp phải khó khăn, thì thông tin tóm tắt tại các cấp độ cửa hàng, những dự báo nhu cầu, và dữ liệu bán hàng trong quá khứ vẫn có giá trị cho những nhà cung cấp. Khi những thông tin này đƣợc đƣa vào để xác định mục tiêu tƣơng lai và kế hoạch giới thiệu sản phẩm mới của các nhà cung cấp, dự báo nhu cầu sẽ đƣợc xây dựng chính xáchơn.
Tuy nhiên cách tiếp cận này vẫn chƣa giải quyết đƣợc vấn đề của nhà cung ứng về rủi ro. Không cam kết mua hơn số lƣợng giới hạn, các nhà cung cấp tính đến các rủi ro từ kết quả của sai số dự báo. Đối với những nhà cung cấp chính, nhƣ P&G không lờ đi các thông tin đƣợc cung cấp bởi Wal-Mart, độ chính xác của các dự báo đã đƣợc cải thiện, kết quả là làm giảm hiệu ứng Bullwhip. Điều này đã làm giảm độ rủi ro, giảm tồn kho và tăng doanh sốbán.
Vào năm 1995, Wal-Mart chiếm ít hơn 15% doanh thu bán hàng của các nhà cung cấp của nó. Để chƣơng trình hợp tác đáp ứng trở thành một sự đầu tƣ xứng đáng đối với những nhà cungcấp, chúng ta có thể tính toán rằng 50-60% khách hàng bán lẻ chính của những ngƣời cung cấp cần tiếp nhận những chƣơng trình hợp tác tƣơng tự. Tỉ lệ này làm cho các nhà cung cấp có khả năng giảm hiệu ứng Bullwhip với những nhà cung cấp và các công ty vận tải của họ. Kết quả rất lạc quan là chƣơng trình chuỗi cung ứng đã mang lại lợi ích tài chính cho các nhà cungứng.
Từ những chƣơng trình hợp tác này, Wal-Mart đã trở thành ngƣời đi tiên phong trong nền