1.2.2.1 Nguồn lực
nguồn lực vô hình.
Nguồn lực hữu hình : bao gồm nguồn lực về vật chất và nguồn lực về tài chính.
Nguồn lực vô hình : bao gồm nhân lực, công nghệ, danh tiếng và các mối quan hệ.
1.2.2.2 Xây dựng năng lực cạnh tranh dựa trên các nguồn lực doanh nghiệp nghiệp
Quan điểm xây dựng năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực RBV (Resource - Based View), do Grant (1991) đề xướng, cho rằng để đạt được và duy trì lợi thế
cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọng, công ty sẽ thành công nếu nó trang bị các nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất đối với việc kinh doanh và chiến lược của doanh nghiệp. RBV không chỉ tập trung phân tích các nguồn lực bên trong mà nó còn có liên kết năng lực bên trong với môi trường bên ngoài. Theo BRV, lợi thế cạnh tranh sẽ bị thu hút về doanh nghiệp nào sở hữu những nguồn lực hoặc năng lực tốt nhất.Doanh nghiệp nào khai thác tốt nhất các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp mình sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh tốt nhất, bền vững nhất.
Như vậy, năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp xuất phát từ nguồn lực mà doanh nghiệp đang sở hữu bao gồm cả nguồn lực vô hình và nguồn lực hữu hình. Nếu doanh nghiệp nào khai thác có hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp mình sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh với các đối thủ trong ngành. Có những doanh nghiệp chỉ có những nguồn lực thông thường nhưng lại có khả năng đặc biệt trong việc sử dụng các nguồn lực này theo một cách thức độc đáo mà các doanh nghiệp khác không thể thực hiện được sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh và thu được lợi nhuận cao. Ngược lại một doanh nghiệp có thể có những nguồn lực độc đáo nhưng nếu chỉ
có khả năng thông thường trong việc sử dụng các nguồn lực này thì năng lực cạnh tranh cũng “mờ nhạt” và kém bền vững. Và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ mạnh nhất nếu doanh nghiệp vừa có các nguồn lực độc đáo khó sao chép về giá trị, vừa có khả năng đặc biệt để khai thác nhằm tạo ra các sản phẩm, dịch vụ đáp
ứng tốt nhu cầu khách hàng.
Nếu lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp xuất phát từ việc sở hữu những nguồn lực hữu hình, dễ sao chép ( như dây chuyền công nghệ hiện đại …), thì lợi thế đó chỉ có thể tồn tại nhất thời, vì các đối thủ sẽ dễ dàng sao chép để tìm cách sở hữu nguồn lực giống mình, lúc đó năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mất lợi thế. Nếu doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa vào những nguồn lực vô hình ( như uy tín thương hiệu, nghệ thuật marketing…) và dựa vào yếu tố độc
đáo thì lợi thế cạnh tranh sẽ có xu hướng lâu bền hơn do đối thủ cạnh tranh khó có thể sao chép để dành lợi thế cạnh tranh.
Xây dựng năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực, doanh nghiệp cần thực hiện năm bước như sau :
Bước 1 : Xác định và phân loại nguồn lực của doanh nghiệp. Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu so với đối thủ. Xác định các cơ hội cho việc sử dụng các nguồn lực tốt.
Bước 2 : Xác định khả năng của doanh nghiệp có thể làm được điều gì hiệu quả hơn đối thủ của mình? Xác định các nguồn của đầu vào và tính phức tạp của mỗi tiềm năng.
Bước 3 : Đánh giá các tiềm năng phát sinh do việc cho thuê các nguồn lực và khả năng :
- Các tiềm năng duy trì lợi thế cạnh tranh. - Tính thích đáng của các nguồn lực thu về
Bước 4 : Chọn lựa một chiến lược mà khai thác tốt nhất các nguồn lực và khả
năng của doanh nghiệp đối với các cơ hội bên ngoài.
Bước 5 : Xác định các khoảng cách nguồn lực cần được rút ngắn; Bổ sung, nâng cấp và làm tăng nền tảng nguồn lực của doanh nghiệp.
Hai cách tiếp cận chuỗi giá trị và nguồn lực giải thích nguồn gốc năng lực cạnh tranh không mâu thuẫn với nhau mà có thể bổ sung, hỗ trợ nhau trong quá
trình phân tích, tìm hiểu nguồn gốc và cơ chế phát sinh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cần phải biết nguồn gốc, các yếu tố, cách thức duy trì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nghĩa là, cần phải sử dụng kết hợp cả hai cách tiếp cận nói trên. Dựa theo chuỗi giá trị và nguồn lực, có thể phân loại các nguồn lực theo bảng 1.1 như sau :
Bảng 1.1 Phân loại nguồn lực
Các nguồn lực tài chính Tài sản ròng của doanh nghiệp hiện có, khả năng nợ, các mức tín dụng, dự trữ tiền mặt và bất cứ một tài sản nào khác.
Các nguồn lực vật chất Nhà xưởng, máy móc, công cụ dụng cụ, hàng hóa tồn kho, nguyên liệu, thiết bị văn phòng, phương tiện sản xuất…
Các nguồn lực nhân lực Kinhân viên. ến thức, kinh nghiệm, kỹ năng của nhà quản lý và Khả năng thích ứng với lòng trung thành của nhân viên.
Công nghệ Bí mật công nghệ, bằng phát minh, sáng chế, bản
quyền…..
Danh tiếng Thương hiệu; nhãn hiệu hàng hóa, sản phẩm; uy tín sản phẩm; hình ảnh công ty; văn hóa doanh nghiệp. Các mối quan hệ Mối quan hệ với Chính phủ, cơ quan quản lý địa
phương, với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và mối quan hệ cộng đồng…
Mọi công ty đều có các nguồn lực riêng, tuy nhiên cần phải nhìn nhận là các nguồn lực này không phải là duy nhất và có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp, trừ phi nguồn lực đó phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoặc khó bắt chước từ các đối thủ cạnh tranh .
1.2.2.3 Quy trình phân tích các nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh
Rudolf Grunig - Richard Kuhn ( 2005) đã sử dụng quy trình phân tích ngược trong chuỗi giá trị của Micheal Porter để tìm ra các nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Bước 1 : tại điểm A, bên phải sơ đồ, thể hiện các lợi thế cạnh tranh trong phối thức.
Bước 2 : tạo ra một danh sách các hoạt động giá trị và nhận dạng các hoạt
động thiết yếu cho các lợi thế cạnh tranh mục tiêu phối thức. Vì phối thức phụ thuộc trực tiếp vào các hoạt động chủ yếu, nên tốt nhất bắt đầu bằng cách xem xét các hoạt động này. Đây là B1 trên sơ đồ. Sau đó, các hoạt động hỗ trợ cần thiết ( B2) có thể nhận dạng và đánh giá theo sự đóng góp của chúng vào các lợi thế cạnh tranh trong phối thức.
Bước 3: khảo sát các nguồn lực cần cho các hoạt động tạo ra giá trị này xảy ra ( C1 và C2).
Bên cạnh việc phân tích các nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải xác định được nguồn lực cốt lõi để tạo nên năng lực cốt lõi, năng lực khác biệt để từ đó duy trì, phát triển các nguồn lực này và tạo nên lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ:
- Năng lực cốt lõi ( Core competencies).
Trần Đình Thọ- Nguyễn Thị Mai Trang ( 2007) cho rằng năng lực cốt lõi là năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội
Hình 1.6 : Quy trình phân tích các nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh
bộ Công ty, năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Các năng lực cốt lõi phải khác biệt nhau ( Prahalad và Gary Hamel, 1990). - Năng lực khác biệt ( Distinctive Competencies).
John Kay (1993) Cho rằng năng lực khác biệt là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh, nó cho phép doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh. Giá trị của bất kỳ lợi thế nào tạo ra phụ thuộc vào tính bền vững và khả năng thích ứng của nó. Kay chỉ ra có 3 loại năng lực khác biệt là cơ cấu hợp tác, sựđổi mới và danh tiếng. Các năng lực khác biệt khó xây dựng và duy trì, khó sao chép và bắt chước, cũng như khó có thể mua được.
Các năng lực khác biệt không phải dễ dàng bắt chước và rất tốn kém nhất là khi các năng lực khác biệt đó có tính chất năng động, không ngừng biến hóa. Các
đối thủ muốn bắt chước cần phải có khả năng và quyết tâm cao. Do đó việc tăng đầu tư hoặc tăng tính mạo hiểm sẽ làm đối thủ phải nản lòng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG I
Chương 1 đã trình bày các lý thuyết về cạnh tranh và các mô hình, công cụ
nghiên cứu, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Chương tiếp theo dựa trên ứng dụng mô hình chuỗi giá trị để phân tích các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh, các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Tổng Công ty May với các tiêu chí qua góc nhìn của khách hàng.
CHƯƠNG II
PHÂN TÍCH NHÂN TỐ VÀ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CP TỔNG CÔNG TY MAY ĐỒNG NAI
2.1 NGHIÊN CỨU THANG ĐO VÀ CÁC NHÂN TỐ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CP TỔNG CÔNG TY MAY NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CP TỔNG CÔNG TY MAY
ĐỒNG NAI
2.1.1 Nghiên cứu định tính 2.1.1.1 Cách thức nghiên cứu 2.1.1.1 Cách thức nghiên cứu
Nghiên cứu định tính nhằm khám phá các biến quan sát dùng đểđo lường các khái niệm hình thành nên lợi thế cạnh tranh của Công ty Cổ phần Tổng Công ty May Đồng Nai.
Nghiên cứu định tính sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm với thành phần gồm 10 người được thực hiện bằng biện pháp phân tích dữ liệu thứ cấp gồm các dữ liệu Công ty Cổ phần Tổng Công ty May Đồng Nai: qui trình sản xuất, kinh doanh các dữ liệu sản lượng sản xuất, tiêu thụ, doanh thu, lợi nhuận… thành phần tham dự
nhóm thảo luận gồm 10 người hiện đang công tác tại các phòng ban Công ty Cổ
phần Tổng Công ty May Đồng Nai như sau : Phòng Kỹ thuật sản xuất: 2 người, Phòng Tổ chức - Hành chính - Nhân sự: 2 người, Phòng Tài chính Kế toán: 2 người, Phòng Kế hoạch xuất nhập khẩu: 2 người, Phòng Kinh doanh: 2 người.
Nghiên cứu này được thực hiện vào tháng 03/2011, dàn bài thảo luận được trình bày trong Phụ lục 1- Dàn bài thảo luận nhóm.
2.1.1.2 Kết quả nghiên cứu định tính
Qua nghiên cứu định tính bằng phương pháp thảo luận nhóm, chúng tôi xác
định có 27 chỉ tiêu cần thiết để xây dựng bảng câu hỏi chính thức dùng cho nghiên cứu định lượng chính thức .Nội dung cần khảo sát được trình bày trong bảng 2.1 như sau :
Bảng 2.1: Nội dung cần khảo sát
Stt Nội dung
1 Công ty có nhiều chính sách chăm sóc khách hàng 2 Thương hiệu có chương trình quảng cáo hấp dẫn 3 Thương hiệu được quảng cáo thường xuyên 4 Công ty có nhiều chương trình khuyến mãi
5 Công ty được công nhận quy trình quản lý chất lượng ISO 6 Sử dụng nguồn nguyên liệu trong nước
7 Thương hiệu có uy tín
8 Khả năng sử dụng nguồn lao động tại chổ
9 Thương hiệu được nhiều người biết đến 10 Năng lực quản lý của cấp lãnh đạo 11 Lao động đáp ứng với nhu cầu công việc 12 Khả năng mở rộng sản xuất kinh doanh 13 Khả năng về tài chính
14 Khả năng phát triển thị trường mục tiêu 15 Khả năng nắm bắt thông tin về thị trường 16 Hệ thống thông tin quản lý
17 Trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý cơ sở
18 Kinh nghiệm trong sản xuất và xuất khẩu hàng dệt may 19 Chính sách giá bán linh hoạt theo điều kiện thanh toán 20 Thay đổi giá bán có báo trước
21 Giá bán của sản phẩm thấp 22 Chi phí nguyên vật liệu đầu vào 23 Giá bán đồng nhất giữa các khu vực
24 Nhân viên Công ty có kiến thức chuyên môn 25 Nhân viên Công ty lịch sự, thân thiện
26 Nhân viên Công ty nhanh chóng cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết khi khách hàng yêu cầu
27 Nhân viên Công ty nhanh chóng giải quyết các khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm
2.1.2 Nghiên cứu định lượng
2.1.2.1 Đo lường cảm nhận của khách hàng về năng lực cạnh tranh
Nhằm đánh giá đúng các yếu tố xác định năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ
phần Tổng Công ty May Đồng Nai, Tác giả thiết lập bảng câu hỏi khảo sát khách hàng. Bảng câu hỏi được đo lường bằng 30 biến quan sát, trong đó có 27 biến khách hàng đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Tổng Công ty May Đồng Nai và 3 biến thông tin cá nhân.
Thang đo : Nghiên cứu sử dụng thang đo Likert 7 bậc : bậc 1 tương ứng với mức độ hoàn toàn không đồng ý và bậc 7 tương ứng với mức độ hoàn toàn đồng ý.
Bảng câu hỏi khảo sát khách hàng được trình bày trong phụ lục 2 2.1.2.2 Mẫu nghiên cứu
- Thông tin mẫu : mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện.
- Kích thước mẫu : kích thước mẫu phụ thuộc và phương pháp phân tích, nghiên cứu này có sử dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA). Kích thước mẫu tối thiểu là 5 mẫu cho 1 tham số cần ước lượng ( Bollen 1989). Nghiên cứu này chọn mẫu theo tiêu chuẩn 5:1. Nghiên cứu này có 30 tham số cần ước lượng vì vậy kích thước mẫu tối thiều phải là 30x 5 = 150 mẫu.
Để có được mẫu như dự kiến (150 mẫu) phục vụ cho nghiên cứu, có 200 phiếu điều tra được phát cho các khách hàng là các cửa hàng kinh doanh thời trang và một sốđối tượng am hiểu về lĩnh vực hàng may mặc.
Sau khi phỏng vấn và thu hồi bảng khảo sát, tác giả loại các bảng câu hỏi không hợp lệ, còn lại đưa và xử lý, phân tích dữ liệu trên phần mền xử lý dữ liệu SPSS 16.0
2.1.3 Phân tích kết quả nghiên cứu 2.1.3.1 Phân tích mẫu khảo sát 2.1.3.1 Phân tích mẫu khảo sát
Có 200 thư được gởi cho khách hàng là các cửa hàng kinh doanh thời trang và một số đối tượng am hiểu về lĩnh vực hàng may mặc thông tin phản hồi có 168 thư phản hồi, sau khi loại bỏ 16 phiếu không hợp lệ do bỏ trống nhiều hoặc đánh không chính xác, còn lại 152 phiếu đạt yêu cầu được làm sạch và đưa vào phân tích dữ liệu thông qua phần mềm SPSS16.0. Bảng phân tích mẫu khảo sát được trình bày trong phụ lục 3.
Về giới tính : Nam giới có 81 người trả lời khảo sát (53,29%) và nữ giới có 71 người trả lời khảo sát (46,71%).
Về tuổi tác : tuổi trên 18 đến 30 tuổi có 25 người (16,4%), trên 30 đến 45 tuổi có 59 người (38,8%), trên 45 đến 60 tuổi có 56 người ( 36,8%), trên 60 tuổi có 12 người (7,9 %).
Về lĩnh vực công tác : Có 84 người trả lời phỏng vấn là chủ các cửa hàng kinh doanh thời trang (55,3%), 53 người đang làm việc trong các công ty may mặc (34,9%), 10 người là lãnh đạo các đơn vị thuộc công ty may Đồng Nai (6,6%) và 5 người hiện làm trong lĩnh vực tư vấn hàng dệt may ( 3,3%).
2.1.3.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Toàn bộ các biến quan sát được đưa vào phân tích nhân tố khám phá ( EFA)
để giảm bớt hay tóm tắt dữ liệu và độ tin cậy (sig) của các biến quan sát có quan hệ
chặt chẽ với nhau hay không. Một số tiêu chuẩn mà các nhà nghiên cứu cần quan tâm trong phân tích khám phá (EFA) như sau: (1) hệ số KMO (Kaiser-Mayer- Olkin) ≥0,05; (2) Hệ số tải nhân tố (Factor Loading) >0,5, nếu biến quan sát nào có hệ số tải nhân tố <0,5 thì sẽ bị loại; thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích ≥50%; (4) hệ số eigenvalue>1 ( Gerbing và Anderson,1998); (5) khác biệt hệ
số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố≥0,3 để tạo ra giá trị phân biệt giữa các nhân tố ( Jabnoun và Al-Tamimi,2003). Đề tài sử dụng phương pháp trích Principal Component Analysis với phép xoay Varimax khi trích các yếu tố có Eigenvalue>1, nhằm rút gọn các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến cảm nhận của
khách hàng về năng lực kinh doanh, nguồn nhân lực, chất lượng sản phẩm và dịch vụ khách hàng, ... của Công ty Cổ phần Tổng Công ty May Đồng Nai.