Rudolf Grunig - Richard Kuhn ( 2005) đã sử dụng quy trình phân tích ngược trong chuỗi giá trị của Micheal Porter để tìm ra các nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Bước 1 : tại điểm A, bên phải sơ đồ, thể hiện các lợi thế cạnh tranh trong phối thức.
Bước 2 : tạo ra một danh sách các hoạt động giá trị và nhận dạng các hoạt
động thiết yếu cho các lợi thế cạnh tranh mục tiêu phối thức. Vì phối thức phụ thuộc trực tiếp vào các hoạt động chủ yếu, nên tốt nhất bắt đầu bằng cách xem xét các hoạt động này. Đây là B1 trên sơ đồ. Sau đó, các hoạt động hỗ trợ cần thiết ( B2) có thể nhận dạng và đánh giá theo sự đóng góp của chúng vào các lợi thế cạnh tranh trong phối thức.
Bước 3: khảo sát các nguồn lực cần cho các hoạt động tạo ra giá trị này xảy ra ( C1 và C2).
Bên cạnh việc phân tích các nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải xác định được nguồn lực cốt lõi để tạo nên năng lực cốt lõi, năng lực khác biệt để từ đó duy trì, phát triển các nguồn lực này và tạo nên lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ:
- Năng lực cốt lõi ( Core competencies).
Trần Đình Thọ- Nguyễn Thị Mai Trang ( 2007) cho rằng năng lực cốt lõi là năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội
Hình 1.6 : Quy trình phân tích các nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh
bộ Công ty, năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Các năng lực cốt lõi phải khác biệt nhau ( Prahalad và Gary Hamel, 1990). - Năng lực khác biệt ( Distinctive Competencies).
John Kay (1993) Cho rằng năng lực khác biệt là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh, nó cho phép doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh. Giá trị của bất kỳ lợi thế nào tạo ra phụ thuộc vào tính bền vững và khả năng thích ứng của nó. Kay chỉ ra có 3 loại năng lực khác biệt là cơ cấu hợp tác, sựđổi mới và danh tiếng. Các năng lực khác biệt khó xây dựng và duy trì, khó sao chép và bắt chước, cũng như khó có thể mua được.
Các năng lực khác biệt không phải dễ dàng bắt chước và rất tốn kém nhất là khi các năng lực khác biệt đó có tính chất năng động, không ngừng biến hóa. Các
đối thủ muốn bắt chước cần phải có khả năng và quyết tâm cao. Do đó việc tăng đầu tư hoặc tăng tính mạo hiểm sẽ làm đối thủ phải nản lòng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG I
Chương 1 đã trình bày các lý thuyết về cạnh tranh và các mô hình, công cụ
nghiên cứu, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Chương tiếp theo dựa trên ứng dụng mô hình chuỗi giá trị để phân tích các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh, các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Tổng Công ty May với các tiêu chí qua góc nhìn của khách hàng.
CHƯƠNG II
PHÂN TÍCH NHÂN TỐ VÀ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CP TỔNG CÔNG TY MAY ĐỒNG NAI
2.1 NGHIÊN CỨU THANG ĐO VÀ CÁC NHÂN TỐ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CP TỔNG CÔNG TY MAY