của khách sạn Fortuna
3.4.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng nhân lực
Khách sạn Fortuna xác định nhu cầu đào tạo dựa trên các yếu tố:
- Mục tiêu, chiến lược của khách sạn, tình hình kinh doanh của các nhà hàng: Khách sạn Fortuna dựa trên tình hình kinh doanh thực tế tại các nhà hàng cùng với mục tiêu, chiến lược kinh doanh của khách sạn: Chiến lược dẫn đầu doanh thu, chiếm lĩnh bao nhiêu % thị phần, chiến lược cạnh tran , phát triển thứ hạng sao. Theo đó, khách sạn đã đặt ra nhu cầu ĐT&BD để tạo ra đội ngũ nhân lực có chất lượng.
- Nguồn nhân lực hiện tại của các nhà hàng: Khách sạn Fortuna đã tiến hành đánh giá trình độ, năng lực hiện tại của đội ngũ nhân viên của 3 nhà hàng và đề ra yêu cầu công việc cần đạt được. Qua các bảng cơ cấu và trình độ lao động của các nhà hàng và kết quả phỏng vấn có thể nhận thấy trình độ lao động tại 3 nhà hàng của khách sạn Fortuna Hà Nội còn nhiều hạn chế về học vấn, trình độ, năng lực, ngoại ngữ.
- Nhu cầu lao động tại các nhà hàng: Khách sạn Fortuna Hà Nội có 3 nhà hàng phục vụ theo các phong cách khác nhau nên sẽ khó khăn hơn trong việc xác định nhu
cầu đào tạo. Tuy nhiên khách sạn đã phân tích yêu cầu công việc, phân tích nhân viên để đáp ứng đầy đủ nhu cầu lao động cho 3 nhà hàng Tiffin, May Mắn, Emperor.
Xác định chính xác nhu cầu đào tạo chính là bước khởi đầu cho một khóa ĐT&BDNL thành công. Từ đó, khách sạn Fortuns Hà Nội đã xác định cụ thể nhu cầu ĐT&BDNL trong các nhà hàng như sau: 30 nhân viên được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, 15 nhân viên cần được đào tạo tin học, 43 nhân viên cần đào tạo ngoại ngữ (Anh, Trung, Nhật), cần đào tạo lý luận chính trị cho 3 nhà quản lý, 10 nhân viên cần được đào tạo thêm kiến thức văn hóa, xã hội.
3.4.3.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng nhân lực
Kế hoạch ĐT&BDNL tại 3 nhà hàng của khách sạn gồm những nội dung sau:
a. Xác định mục tiêu đào tạo và bồi dưỡng nhân lực
Mục tiêu đào tạo của khách sạn đó là hoàn thiện, nâng cao đội tính chuyên nghiệp cho đội ngũ nhân viên các nhà hàng, tạo điều kiện để họ hoàn thành công việc tốt hơn, làm cho chất lượng đội ngũ nhân lực được cải thiện, từ đó chất lượng dịch vụ được nâng cao đồng thời tối ưa hóa hiệu quả sử dụng lao động tại các nhà hàng của khách sạn. Cụ thể, khách sạn đã đề ra mục tiêu cần đạt được đó là: 30 nhân viên nhà hàng cần nắm vững, nâng cao hơn nữa chuyên môn nghiệp vụ, 13 nhân viên nhà hàng May Mắn và Emperor sử dụng tiếng Anh giao tiếp, 20 nhân viên nhà hàng Tiffin và Emperor sử dụng được tiếng Trung phục vụ giao tiếp, 10 nhân viên nhà hàng Emperor cần sử dụng thành thạo, giao tiếp tốt tiếng Nhật hơn nữa, 15 nhân viên của 3 nhà hàng cần nắm vững, sử dụng tốt các kỹ năng tin học.
b. Đối tượng đào tạo và bồi dưỡng và giáo viên đào tạo
- Đối tượng đào tạo và bồi dưỡng:
+ Nhân viên mới vào làm tại các nhà hàng: Khách sạn Fortuna tổ chức khóa ĐT&BD ngắn hạn trước tiên cho tất cả các nhân viên mới vào làm tại các nhà hàng để giúp họ làm quen với môi trường làm việc tại khách sạn, tại nhà hàng.
+ Nhân viên cũ tại các nhà hàng của khách sạn sẽ được đào tạo lại hằng năm theo kế hoạch của khách sạn để nâng cao trình độ, năng lực của họ.
+ Nhà quản trị: Có ba đối tượng cần quan tâm đó là giám đốc bộ phận KDNH, trưởng bộ phận quản lý của từng nhà hàng và tổ trưởng. Khách sạn Fortuna mới chỉ quan tâm đào tạo nhà quản trị cấp cơ sở là các tổ trưởng trực tiếp quản lý giám sát công việc của nhân viên.
- Giáo viên đào tạo: Khách sạn Fortuna lựa chọn thành viên của khách sạn như giám đốc bộ phận KDNH hoặc mời các giáo viên từ các trường, các trung tâm, các
khách sạn cao cấp hơn, những nhà hàng có uy tín giảng dạy theo từng nội dung đào tạo và chuyên môn của họ.
3.4.3.3. Triển khai thực hiện đào tạo và bồi dưỡng nhân lực
- Đối với đào tạo bên trong khách sạn: Khi có kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng nhân lực, khách sạn sẽ thông báo cho nhân viên các nhà hàng và sắp xếp lịch làm việc, lịch học tập cụ thể cho họ. Đồng thời lựa chọn giáo viên và thông báo kế hoạch cho giảng viên được mời. Mặt khác, thông báo cho các bộ phận tạo điều kiện, giúp đỡ để khóa đào tạo của nhân viên các nhà hàng thành công nhất.
- Đối với đào tạo bên ngoài khách sạn: Khách sạn liên hệ với các trường, các trung tâm đào tạo và thông báo kế hoạch cụ thể kế hoạch đào tạo cụ thể cho các trường, trung tâm, để họ có sự chuẩn bị về phương pháp, nội dung đào tạo phù hợp. Đồng thời thông báo cho các nhân viên được gửi đi đào tạo, để họ chủ động thời gian.
3.4.3.4. Đánh giá kết quả đào tạo và bồi dưỡng nhân lực
Khách sạn đã có sự quan tâm đầu tư cho công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại các nhà hàng, do đó cũng rất quan tâm tới việc đánh giá kết quả đào tạo, bồi dưỡng. Khách sạn thường đánh giá thông qua việc quan sát thực tế quá trình làm việc của nhân viên, thông qua việc thu thập ý kiến của các nhân viên, thông qua việc lấy ý kiến của khách hàng bằng các phiếu thăm dò ý kiến khách hàng. Việc thu thập ý kiến của nhân viên được phỏng vấn hoặc phát phiếu điều tra với những câu hỏi liên quan đến nhu cầu đào tạo của nhân viên, nội dung, hình thức và phương pháp đào tạo hợp lý chưa, có gây hứng thú không. Phiếu thăm dò khách hàng với nội dung xoay quanh vấn đề chất lượng dịch vụ của các nhà hàng, tác phong, thái độ, cách giao tiếp, ứng xử của nhân viên. Sử dụng các phương pháp này chưa thực sự mang lại hiệu quả, bởi có những nhân viên, những khách hàng chưa thực sự quan tâm tới những phiếu thăm dò, nên việc điều tra đánh giá chất lượng đào tạo còn hạn chế.