4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨ U:
2.3Thực trạng hoạt động Marketing những năm qua từn ăm 2008-2010
2.3.1 Thực trạng hoạt động Marketing tại Công ty.
2.3.1.1 Nghiên cứu thị trường.
Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt, hoạt động Marketing của Công ty vô cùng quan trọng. Cũng như nhiều Công ty kinh doanh khác, ngay từ ngày đầu
thành lập, Công ty đã rất chú trọng đến việc nghiên cứu thị trường, với phương châm “có thị trường là có tất cả”. Công tác nghiên cứu thị trường được phòng kinh doanh than trực tiếp tiến hành.
Hoạt động nghiên cứu thị trường trên một số thị trường trọng điểm của Công ty như: thị trường Bình Dương. Các thông tin này được thu thập thông qua thông tin trên mạng Internet và từ những chuyến khảo sát thực tế của nhân viên trên từng thị trường cụ thể cũng như thông tin thu được từ Hội nghị khách hàng do Công ty tổ chức hàng năm.
Bảng 2.8: Bảng chi phí nghiên cứu thị trường của Công ty (2008_2010)
Đơn vị tính:đồng
Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
50,000,000 75,000,000 120,000,000 Nguồn: Phòng Kế toán tài vụ[6]
Thị trường chủ yếu hay thị trường truyền thống là những thị trường tập trung những nhà nhập khẩu lớn có nhu cầu ổn định. Đây là những khách hàng đóng vai trò then chốt trong việc tiêu thụ than của Công ty. Họ thường là những Công ty thương mại lớn và hợp đồng được kí thường là hợp đồng dài hạn (hơn 3 năm). Tại thị trường này, khách hàng dược chia làm 2 loại là các Công ty thương mại và các Công ty sản xuất.
Các Công ty thương mại đóng vai quan trọng là những nhà môi giới cho Công ty, còn các Công ty sản xuất là những cơ sở tiêu thụ trực tiếp than. Họ mua than về phục vụ cho quá trình sản xuất như luyện thép, sản xuất xi măng, gạch ngói, phát điện… Đây là những Công ty có quan hệ truyền thống với Công ty, khối lượng tiêu thụ khá ổn định, mặt khác qui mô sản xuất của họ lớn, do đó nguyên liệu đốt phục vụ sản xuất khó có thể thay đổi sang dạng khác vì như vậy sẽ kéo theo sự thay đổi công nghệ máy móc. Vì vậy, mức độ trung thành của họ rất cao. Các khách hàng dạng này của Công ty thường tập trung nhiều nhất trên thị trường Bình Dương.
39 Bảng 2.9: Bảng các kết quả nghiên cứu thị trường Những ngành sử dụng than cục Luyện kim Gạch, ngói Thủy tinh… Những ngành sử dụng than cám Giấy Nhựa, gỗ Thủ công mỹ nghệ…
Nguồn: Phòng kinh doanh[7]
Bảng 2.10: Bảng tỉ lệ tiêu thụ năng lượng than trong các ngành
Đơn vị tính :% Luyện kim 35 Gạch, ngói 21 Thủy tinh 13 Giấy 10 Nhựa, gỗ 8 Thủ công mỹ nghệ 5 Các ngành khác 8
13% 10% 8% 5% 8% 35% 21% Luyện kim Gạch, ngói Thủy tinh Giấy Nhựa, gỗ Thủ công mỹ nghệ Các ngành khác
Nguồn: Phòng kinh doanh[7]
Biểu 2.4 Biểu tỉ lệ tiêu thụ năng lượng than trong các ngành
Qua biểu đồ ta thấy, năng lượng than được tiêu thụ chủ yếu là ngành Luyện kim và sản xuất Gạch ngói, các ngành còn lại do đặc điểm về sản xuất kinh doanh nên sử dụng ít hơn. Các thị trường thứ yếu là những thị trường có nhu cầu tiêu thụ thấp, mức độ trung thành không cao. Phần lớn thị trường là các Công ty nhỏ hoạt động trong các lĩnh vực như nung vôi, sản xuất giấy, ép gỗ. Do vậy, với thị trường này hàng năm Công ty chỉ tiến hành gửi bản chào hàng chứ không cử nhân viên tới tận nơi để chào hàng và đàm phán nhằm giảm bớt chi phí, tránh dàn trải nguồn lực và để tập trung nguồn lực cho các thị trường lớn, trọng điểm trong quá trình tiến hành thâm nhập.
Những thị trường với qui mô lớn, tỉ suất lợi nhuận và mức độ trung thành cao sẽ là những thị trường mục tiêu cho chiến lược lâu dài của Công ty. Đó là các thị trường đặc biệt là thị trường Bình Dương. Với những thị trường này Công ty tổ chức nghiên cứu kỹ lưỡng khách hàng, môi trường kinh doanh, dự báo nhu cầu tiêu thụ của các cơ sở tiêu thụđồng thời tiến hành thăm dò các đối thủ cạnh tranh có khả năng cung cấp than cùng chủng loại nhằm đưa ra những chiến lược Marketing hữu hiệu nhất.
41
Những thị trường có qui mô nhỏ, tỉ suất lợi nhuận và mức độ trung thành không cao như Bà Rịa Vũng Tàu sẽ không phải là những thị trường mục tiêu của Công ty. Đối với những thị trường này, Công ty đưa ra kế hoạch Marketing cho cả vùng, hay cả nhóm chứ không tiến hành Marketing riêng biệt cho từng tỉnh nhằm giảm chi phí trong việc nghiên cứu thị trường. Thực tế cho thấy, than là mặt hàng có sự tương đồng trong tiêu thụ và đòi hỏi về chất lượng nên Công ty áp dụng chiến lược trải rộng thị trường trên những thị trường này khá thành công.
Qua những số liệu trên ta thấy Công ty bắt đầu chú trọng đến nghiên cứu thị trường và theo bảng kết quả kinh doanh thì ngày càng tăng cao, có thể là nhờ những chiến lược ngiên cứu thị trường mà công ty có những chiến lược kinh doanh đúng đắn.
2.3.1.2 Chiến lược sản phẩm.
Là một Công ty thương mại, sản xuất, nên các sản phẩm kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư Toàn An khá đa dạng, phong phú về chủng loại, hình thức và được thị trường chấp nhận tích cực.
¾ Công tác đa dạng hóa sản phẩm:
Để thích ứng được với những biến đổi của nhu cầu thị trường, việc tìm kiếm mặt hàng kinh doanh mới là vô cùng cấp thiết. Với đặc điểm là một Công ty thương mại sản xuất nên việc đa dạng hóa sản phẩm cũng chính là việc tìm kiếm nghiên cứu khai thác các sản phẩm mới. Đểđa dạng hóa sản phẩm, Công ty thu thập thông tin khách hàng về sản phẩm nào như nhiệt độ cần đạt tới, độ mịn, kích cỡ hạt, giá cả… Sau đó, Công ty tiến hành tổng hợp và khai thác ở các mỏ than để phục vụ cho khách hàng. Trong năm 2011 và năm 2012 sắp tới, Công ty sẽ bổ xung thêm một số loại than nhằm hoàn thành công tác đa dạng hóa sản phẩm cũng như đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Bảng 2.11: Bảng một số loại than được bổ xung (2011_2012) Cỡ hạt Độ tro (AK%) ĐộTB ẩm bốChc TB ất huLỳưnh u Nhinăng ệt STT Loại than mm Trung bình Giới hạn WlvTB % V KTB% SKTB% QKmin( Cal/g) I Than cục 1 Cục xô 1a 25-250 7 10.5 3 6 0.6 8200 2 Cục xô 1b 25-250 7 15 3 6 0.6 8200 3 Cục xô 1c 25-250 8 19.5 3.5 6 0.6 8000 4 Cục 7a 15-100 9 36 3.5 6 0.6 7200 5 Cục 7b 15-100 5 41.5 3 6 0.6 7200 6 Cục 7c 15-100 6 47.5 3.5 6 0.6 7000 7 Cục 8a 15-100 9 57.5 3.5 6 0.6 6500 8 Cục 8b 25-100 6 60 3.5 6 0.6 6530 II Than cám 1 Cám 7a 0-20 38 47.5 8 7 0.6 4800 2 Cám 7b 0-20 40 49.5 8 7 0.6 4750 Nguồn: Phòng Kế hoạch kĩ thuật[8] Nếu Công ty hoàn thành được công tác đa dạng hóa sản phẩm như kế hoạch đặt ra thì việc mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm sẽ thuận lợi hơn rất nhiều. Tuy nhiên, hạn chế trong công tác phát triển sản phẩm mới của Công ty là thiếu một phòng Marketing theo đúng nghĩa. Hiện nay, công tác nghiên cứu thị trường, vạch ra các chính sách cho Marketing… đều do phòng kinh doanh đảm nhận. Đội ngũ nhân viên kinh doanh có trình độ nhưng chưa được đào tạo căn bản về Marketing, kiến thức cơ bản còn yếu, nhiều khi chỉ dựa vào kinh nghiệm bản thân. Một hạn chế nữa là kinh phí cho việc nghiên cứu thị trường còn hạn chế.
43
Nâng cao chất lượng trong khâu khai thác, vận chuyển và bảo quản… để sản phẩm đạt đúng chất lượng, tiêu chuẩn đặt ra của nhà nước hay yêu cầu của khách hàng. Cơ cấu trong hệ thống chất lượng cũng có sự thay đổi, điều chỉnh cho phù hợp với thực tế. Chính sách mục tiêu chất lượng được lập và đưa đến tất cả các phòng, ban phân xưởng nhằm để động viên các cán bộ nhân viên trong Công ty cùng nhau phấn đấu vì sự phát triển của Công ty.
2.3.1.3 Chiến lược về giá. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Giá cả là một vấn đề nhạy cảm đối với bất kỳ một doanh nghiệp thương mại nào. Nó quyết định tới thị phần, lợi nhuận, doanh thu… Chính vì thế có một chính sách giá hợp lí là điều rất cần thiết. Hiện tại Công ty đang phải cạnh tranh về giá đối với các đối thủ trong cùng thị trường. Và có thểđứng vững được Công ty cần phải đưa các chính sách giá phù hợp với từng thời điểm. Chính sách giá được thể hiện rõ qua bảng sau:
Bảng 2.12: Bảng báo giá của Công ty (2008_2010)
Đơn vị tính : Đồng/tấn STT Loại than 2008 2009 2010 I Than cục 1 Cục 2 2.800.000 3.260.000 4.000.000 2 Cục 3 2.750.000 3.215.000 3.500.000 3 Cục 4 2.220.000 2.840.000 3.200.000 4 Cục 5 1.950.000 2.210.000 3.000.000 II Than cám 1 Cám 1 2.120.000 2.410.000 2.700.000 2 Cám 2 1.950.000 2.220.000 2.600.000 3 Cám 3 1.900.000 2.100.000 2.500.000 4 Cám 4 1.450.000 1.855.000 2.300.000 5 Cám 5 1.120.000 1.550.000 1.850.000 6 Cám 6 850.000 1.000.000 1.200.000
Bảng 2.13: Bảng so sánh mức chênh lệch giá của Công ty (2008_2010)
Đơn vị tính : Đồng/tấn
Loại than Chênh lệch 2009/2008 Chênh lệch 2010/2009
Than cục (+/-) % (+/-) % Cục 2 460.000 16.4 740.000 22.7 Cục 3 465.000 16.9 285.000 8.9 Cục 4 620.000 27.9 360.000 12.7 Cục 5 260.000 13.3 790.000 35.7 Than cám Cám 1 290.000 13.7 290.000 12 Cám 2 270.000 13.8 380.000 17.1 Cám 3 200.000 10.5 400.000 19 Cám 4 405.000 27.9 445.000 24 Cám 5 430.000 38.4 300.000 19.4 Cám 6 150.000 17.6 200.000 20
Nguồn:Phòng Kinh doanh[7] Qua bảng báo giá và bảng so sánh mức giá 3 năm qua của Công ty, giá bán của tất cả các loại than đều tăng theo từng năm, nguyên nhân chủ yếu tác động đến giá than tăng là do chi phí vận chuyển và chi phí nhân công tăng. Chính vì vậy, ban lãnh đạo của Công ty Toàn An luôn xác định mục tiêu đưa ra mức giá cụ thể cho từng loại than sao cho đạt lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Tuy nhiên, chính sách giá của Công ty còn cao, đặc biệt là sản phẩm than Cục do nguồn nguyên vật liệu đầu vào cao. Vì chính sách giá đối với sản phẩm than Cục chưa phù hợp đã dẫn đến công tác hoạt động mở rộng thị trường gặp nhiều khó khăn.
45
Bảng 2.14: Bảng giá bán một số loại than chủ yếu của Công ty so với đối thủ cạnh tranh chính
Đơn vị tính : Đồng/tấn Loại than Công ty Toàn An Công ty Đông Bắc Công ty Nam Hải
Cục 2 4.000.000 3.890.000 3.900.000
Cục 3 3.500.000 3.490.000 3.495.000
Cám 3 2.500.000 2.500.000 2.520.000
Nguồn:Phòng Kinh doanh[7] Nhìn vào bảng ta thấy, giá sản phẩm than loại Cục 2 và Cục 3 của Công ty là cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Chủng loại than Cục 2 và Cục 3 của Công ty Đông Bắc có mức giá cạnh tranh nhất, trong khi chất lượng thì không thua kém nhiều so với Công ty Toàn An cho nên họ có thể chiếm thị trường nhiều hơn. Bằng chứng là hiện nay trên thị trường tiêu thụ than, Công ty Đông Bắc đang chiếm thị phần cao rất lớn tại các tỉnh Đông Nam Bộ. Cho nên, Công ty Toàn An cần phải xem xét lại mức giá đối với hai chủng loại sản phẩm này nhằm để cạnh tranh với các đối thủ khác cũng như công tác mở rộng thị trường tiêu thụ. Tuy nhiên, về mức giá của chủng loại than Cám 3 của Công ty Toàn An thì “mềm” hơn sơ với các đối thủ cạnh tranh và đạt ở mức thấp, trong khi chất lượng về chủng loại than này không thua kém so với các Công ty khác, thậm chí có phần vượt trội hơn. Điều này khẳng định chất lượng, uy tín đối với chủng loại than Cám 3 này của Công ty.
Trong giai đoạn phát triển, cần phải có sự điều chỉnh giá để có thể đạt được doanh thu cao nhất. Như sẽ giảm giá chiết khấu trên doanh thu khi Công ty đã bán được lượng hàng cũng như xây dựng như dự tính. Đây cũng chính là chiến lược nhằm giữđược thị phần và ngăn chặn đối thủ cạnh tranh mới gia nhập ngành.
Là nhà nhập hàng và phân phối nên sự điều chỉnh giá của Công ty còn phụ thuộc vào chính sách giá cả của đối tác. Công ty luôn chú trọng khảo sát mức giá của các đối thủ cạnh tranh, giảm thiểu chi phí để đưa ra những mức giá cụ thể và hợp lý cho từng sản phẩm.
¾ Kết quảđạt được khi sử dụng công cụ giá:
Chính nhờ có những chính sách giá cả tương đối hợp lý đối với chủng loại than Cám 3 mà Công ty đã có được nhiều khách hàng từ sản phẩm này. Thị phần của Công ty đối với mặt hàng này đang ngày được mở rộng. Có thể nói là chính sách giá cả của Công ty đã góp phần không nhỏ trong việc tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường của Công ty. Tuy nhiên, công tác điều chỉnh giá đối với than Cục 2 và Cục 3 chưa đạt hiệu quả, làm cho công tác mở rộng thị trường gặp nhiều khó khăn.
2.3.1.4 Chiến lược kênh phân phối:
Công ty Cổ phần Đầu tư Toàn An có một loại kênh phân phối riêng tương ứng. Tức là, Công ty sử dụng các kênh phân phối song song. Các kênh phân phối này được Công ty sử dụng khá hiệu quả, góp phần vào việc mở rộng thị phần của Công ty trên thị trường.
Do sản xuất theo đơn đạt hàng là chủ yếu nên mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của Công ty còn rất đơn giản, Công ty chỉ sử dụng đội ngũ bán hàng để giới thiệu sản phẩm và các nhà môi giới trung gian trong kênh tiêu thụ sản phẩm. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty được thực hiện qua 2 kênh phân phối sau:
47
Nguồn: Phòng kế hoạch kĩ thuật[5]
Sơđồ 2.2: Mô hình kênh phân phối của Công ty trên thị trường.
Hai loại kênh phân phối này đều có những ưu nhược điểm riêng. Công sử dụng 2 loại kênh này nhằm bổ trợ cho nhau. Với những bạn hàng lâu năm tại thị trường Bình Dương thì việc sử dụng loại Kênh 1 gắn liền với phương thức tiêu thụ trực tiếp sẽ mang lại cho Công ty doanh thu cao do không phải chia sẻ lợi nhuận cho trung gian. Những kênh phân phối này không thể áp dụng với các bạn hàng mới, Công ty phải sử dụng tới các trung gian và lúc này hình thức phân phối theo Kênh 2 sẽđược áp dụng. Tuy lợi nhuận bị chia sẻ nhưng đó là cách để Công ty tiếp cận với bạn hàng mới và từng bước mở rộng thị phần trên thị trường Bình Dương, tạo tiền đề cho việc nhanh chóng bao phủ thị trường và thực hiện chiến lược của mình.
Để đánh giá thêm vai trò của từng kênh tiêu thụ sản phẩm, ta dựa vào kết quả tiêu thụ sản phẩm của từng kênh qua thước đo giá trị (Sản lượng tiêu thụ).
CÔNG TY CP ĐẦU TƯ TOÀN AN
CƠ SỞ TIÊU THỤ
Công ty Thương Mại CƠ SỞ TIÊU THỤ (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Loại kênh 2:
Loại kênh 1:
CÔNG TY CP ĐẦU TƯ TOÀN AN
Bảng 2.15: Bảng kết quả tiêu thụ sản phẩm qua các phương thức bán hàng Đơn vị tính : tấn Chỉtiêu 2008 % 2009 % 2010 % Tổng sản lượng 105.000 100 134.000 100 158.000 100 Tiêu thụ trực tiếp 44.000 41.9 56.000 41.8 65.000 41.1 Tiêu thụ gián tiếp 56.000 58.1 78.000 58.2 93.000 58.9
Nguồn: Phòng Kinh doanh[7] Qua bảng trên, sản lượng tiêu thụ trực tiếp có tăng nhưng tốc độ tăng của nó giảm dần so với sản lượng tiêu thụ gián tiếp. Năm 2008 chiếm 41.9 %, năm 2009 chiếm 41.8 %, năm 2012 chỉ chiếm 41.1 %. Ngược lại, sản lượng tiêu thụ gián tiếp ngày càng tăng và chiếm tỉ lệ lớn dần so với sản lượng tiêu thụ trực tiếp. Năm 2008 chỉ chiếm 58.1 % nhưng đến năm 2009 thì tăng lên 58.2 %, và năm 2010 chiếm đến